銀保渠道轉型發(fā)展成效方向思路挑戰(zhàn)與機遇

優(yōu)選銀保渠道轉型發(fā)展成效方向思路挑戰(zhàn)與機遇目前一頁\總數二十一頁\編于二十一點**總裁在2017年工作會議上要求：

銀保渠道要進一步加大轉型力度，大力發(fā)展期交業(yè)務，不斷提高價值貢獻。**董事長在2017年工作會議上指出：

轉型升級是推進公司持續(xù)健康發(fā)展的根本途徑。要以提高質量和效益為中心，創(chuàng)新發(fā)展方式、經營模式、管理機制，推動利益來源更加多元化，實現發(fā)展基礎更牢、發(fā)展動力更足、發(fā)展后勁更持續(xù)的增長。目前二頁\總數二十一頁\編于二十一點一、銀保渠道轉型發(fā)展初步成效二、銀保渠道轉型發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機遇三、銀保渠道轉型發(fā)展的方向四、銀保渠道轉型發(fā)展的思路下面結合學習領導講話精神，并結合工作實踐，就銀保渠道如何轉型發(fā)展，從以下幾個方面，談點體會和認識。目前三頁\總數二十一頁\編于二十一點過渡頁TRANSITION

PAGE01銀保渠道轉型發(fā)展初步成效目前四頁\總數二十一頁\編于二十一點銀保渠道轉型發(fā)展初步成效

公司銀保渠道自2001年創(chuàng)立以來，長期以躉交業(yè)務為主，曾為公司的市場份額、品牌形象、資產規(guī)模、客戶資源等做出了積極貢獻。但隨著利率市場化、互聯網金融、監(jiān)管政策、銀行系公司等宏觀和行業(yè)形勢的發(fā)展變化，原有的經營模式已難以為繼。

在公司總裁室的正確領導下，近年來銀保渠道開始探索轉型發(fā)展，大力發(fā)展中長期、高價值業(yè)務，取得“兩提”、“兩高”、“兩增長”、“雙倍增”的良好成效。萬一網保險資料下載門戶網站萬一網制作整理，未經授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究目前五頁\總數二十一頁\編于二十一點銀保渠道轉型發(fā)展初步成效期交占比

20.5%2015年

23.4%2016年

15.9%2015年

20.6%2016年兩提

銀保期交業(yè)務180.7億，占新單業(yè)務的比例達

20.6%，較2015年提升4.7個百分點；

十年期業(yè)務42.3億，占期交的比例達23.4%，

較2015年提升2.9個百分點。兩高

期交同比增長31%，增速高于首年新單30.5

個百分點；

十年期業(yè)務同比增長50%，增速高于期交19個百分點。新單增速期交增速十年期增速0.50%31%

十年期占比50%萬一網保險資料下載門戶網站萬一網制作整理，未經授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究目前六頁\總數二十一頁\編于二十一點兩增長銀保渠道轉型發(fā)展初步成效

銀保新業(yè)務價值26.1億，同比增長13%

銀保新單凈創(chuàng)費19.9億，同比增長34%。雙倍增保險規(guī)劃師隊伍基本實現簽約人力和舉績人力“雙倍增”目標：

保險規(guī)劃師隊伍簽約人力達到20萬人，同比

增長94%；

月均舉績人力為7.7萬人，同比增長93%渠道新單創(chuàng)費渠道新業(yè)務價值目前七頁\總數二十一頁\編于二十一點

過渡頁

TRANSITION

PAGE02銀保渠道轉型發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機遇為什么轉型？目前八頁\總數二十一頁\編于二十一點020103務，轉向發(fā)展期交業(yè)務，加之部分公司采取期交業(yè)務“躉交化”的策略，導致期交市場競爭將更加激烈。銷售流程

保監(jiān)會“保險姓?！钡日?，使公司期交產品逐步轉向保障型產品為主，對銀保渠道銷售期限長、手續(xù)復雜、核保

嚴格的長期性、保障型期交產

品，將帶來更大的挑戰(zhàn)。

04滿期維穩(wěn)

受資本市場變化、公司投資收益水平等影響，保單滿期收益與客戶預期差距較大（對比銀行存款利息，5年累計相差7-12%），對滿期維穩(wěn)工作帶來挑戰(zhàn)。依法合規(guī)

監(jiān)管機構更加重視保護消費者權益，全面推廣“雙錄”等銷售行為可回溯措施，公司的業(yè)務拓展和合規(guī)經營面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

（一）主要挑戰(zhàn)

從外部環(huán)境分析市場競爭

保監(jiān)會關于中短存續(xù)期產品等監(jiān)管政策，使壽險公司逐步壓縮躉交業(yè)目前九頁\總數二十一頁\編于二十一點

（一）主要挑戰(zhàn)

從公司內部來看

1、渠道大，創(chuàng)造價值低，對公司貢獻度小

2016年渠道總保費達1080億，占公司總保費的25%。其中，首

年新單876億，占公司52.5%，對公司市場份額貢獻較大。但2016年新

業(yè)務價值只有26億，僅占公司新業(yè)務價值的5.3%。2、期交保費規(guī)模小，續(xù)期保費少，可持續(xù)發(fā)展能力不強

從公司層面看，2016年銀保期交保費180億，占公司期交保費的19.2%；續(xù)期保費218億，占公司續(xù)期保費的9.75%。從銀保渠道看，期交保費占新單保費的比重20.6%，續(xù)期保費占渠道總保費的比重僅為20%，可見渠道的可持續(xù)發(fā)展能力較弱。3、短期期交多，長期期交少，標保貢獻度低

銀保渠道3年期業(yè)務86億，占比渠道期交保費48%，5年期及以上業(yè)務占比52%，其中，10年期業(yè)務僅占23.4%。標保42億，僅占公司標保總額的10.53%。4、隊伍自營占比高，渠道代理占比低，未能實現雙輪驅動

規(guī)劃師和客戶經理期交保費125億，占渠道期交保費的69.2%；渠道代理期交保費55億，僅占渠道期交保費的31%。

5、投資理財型產品多，保障型產品少

期交產品結構中，投資理財型產品占比高，保

障型產品占比低，保費不到10億，占比不足6%。

6、銀保條線的組織架構不健全，管理干部

不足，管理不到位問題突出

兩支隊伍人力突破24萬人，據統計，基層公司的銀保管理干部平均只有1.95人。建設隊伍、發(fā)展業(yè)務與管理干部缺乏的矛盾日益突出。內部挑戰(zhàn)目前十頁\總數二十一頁\編于二十一點

（二）主要機遇從外部環(huán)境分析

01

經濟環(huán)境我國經濟仍保持中高速增長，居民收入持續(xù)提升，保險消費能力增強。

02

新國十條新國十條及一系列政策的出臺，中央和地方政府更加重視和支持保險業(yè)發(fā)展。

03

監(jiān)管政策“保險姓?！钡纫幌盗斜O(jiān)管政策的出臺，將助推期交，尤其是保障型期交業(yè)務發(fā)展。

04

銀行重視受監(jiān)管政策和資本市場等影響，銀行將把保險代理業(yè)務作為中間業(yè)務收入的重要來源。

05

居民保險需求隨著經濟發(fā)展，人們收入水平增加，我國居民的保險意識、保險需求日益提升。

06

隊伍增員在供給側結構性改革和“去產能”等政策環(huán)境下，隊伍增員面臨難得機遇。目前十一頁\總數二十一頁\編于二十一點

（二）主要機遇

從公司內部來看

1、公司的品牌、機構和

網點在市場上優(yōu)勢明顯2、集團和股份公司推進“大健康、大養(yǎng)老、大資管”布局，為銀保渠道轉型發(fā)展提供了平臺

3、公司成為廣發(fā)行單一最

大股東后，銀保合作更加

緊密，發(fā)展空間進一步加

大4、銀保銷售隊伍已突破24萬人，在市場上處于絕對領先5、公司銀保渠道轉型發(fā)展高價值期交業(yè)務具有先發(fā)優(yōu)勢目前十二頁\總數二十一頁\編于二十一點

過渡頁TRANSITION

PAGE03銀保渠道轉型發(fā)展的方向目前十三頁\總數二十一頁\編于二十一點2.

渠道經營，要由注重自營向雙輪驅動轉型

3.

隊伍建設，要由擴量為主向量質并舉轉型

4.

團隊經營管理，要從粗放

型向標準化的自主經營轉型5.

銷售模式，要從單一模式向多元化轉型

銀保渠道轉型發(fā)展的方向

未來一段時期，銀保渠道要搶抓機遇、應對挑戰(zhàn)，著力在以下五個方面大力推動轉型發(fā)展。

1.

渠道定位，要由大向強轉型目前十四頁\總數二十一頁\編于二十一點

過渡頁TRANSITION

PAGE04銀保渠道轉型發(fā)展的思路如何轉型？目前十五頁\總數二十一頁\編于二十一點

銀保渠道要在貫徹公司十五字經營方針的基礎上，堅持“六大理念”，推進渠道轉型發(fā)展，實現“四創(chuàng)”（即創(chuàng)保費、創(chuàng)費用、創(chuàng)價值、創(chuàng)利潤），做大、做強、做優(yōu)。

1.大資源

是銀保獨有的量大質優(yōu)的客戶資源，流量客戶、存量客戶、滿期客戶是銀保發(fā)展的三座金礦，開發(fā)效率越高、渠道發(fā)展就越快

3.大個險

來自于客戶屬性和產品特性，既決定

了銀保廣闊的發(fā)展空間，也要求必須嚴格

遵循個險發(fā)展規(guī)律

5.大發(fā)展

既是渠道經營的目標，也是必然結

果。

2.大隊伍

是銀保發(fā)展的關鍵驅動要素，必須始終堅持隊伍擴量提質的發(fā)展策略

4.大期交

是銀保經營的必然要求，只有期交業(yè)

務，特別是高價值保障型期交業(yè)務才能推

動渠道實現持續(xù)健康發(fā)展

6.大渠道

將銀保渠道做大做強。目前十六頁\總數二十一頁\編于二十一點轉型發(fā)展思路之一渠道定位方面，要由大向強轉型

1.由躉交轉向期交，提高期交業(yè)務占比，力爭三年內達到60%以上。

2.由短期期交轉向

長期期交，提高長期期

交業(yè)務占比，力爭三年

內達到50%以上。

3.由投資理財型產品轉向保障型產品，提高保障型業(yè)務占比，力爭三年內達到25%以上。

4.

由低價值業(yè)務轉向高價值、高創(chuàng)費業(yè)務，提高新業(yè)務價值貢獻度，力爭三年內達到25%以上。目前十七頁\總數二十一頁\編于二十一點轉型發(fā)展思路之二渠道經營方面，要由注重自營向雙輪驅動轉型大資源大金礦大項目大經營大工程實施“2+3”工程，就是利用兩支隊伍，開發(fā)好“三座金礦”。堅持流量客戶常態(tài)經營，存量客戶項目經營，滿期客戶轉保經營銀行的“流量客戶”、“存量客戶”和“滿期客戶”是銀保渠道的三座大金礦，是銀保的獨有優(yōu)勢和資源，發(fā)展?jié)摿薮?。搶占?yōu)質網點，開展星級創(chuàng)建，深耕細作資源，提升網點產能以“銀?！?chuàng)”為抓手，大力推進渠道項目創(chuàng)新及標準化運作大拓展所有有錢人都是銀行的客戶，所有銀行的客戶都是銀保的潛在客戶資源，可謂取之不盡、用之不竭目前十八頁\總數二十一頁\編于二十一點轉型發(fā)展思路之三隊伍建設方面，要由擴量為主向量質并舉轉型1.

搶抓發(fā)展機遇，繼續(xù)有效擴張規(guī)劃師隊伍

壽險營銷規(guī)律及壽險營銷機制特征，表明持續(xù)不斷增員是

壽險業(yè)永恒的主題。多年實踐證明，有隊伍就有業(yè)務，隊伍大

業(yè)務則大，隊伍強業(yè)務則強，隊伍優(yōu)業(yè)務則優(yōu)，抓隊伍就是抓

業(yè)務，抓隊伍就是抓發(fā)展。2.

堅持“五高”標準，建設好客戶經理隊伍

要以滿足渠道網點需求為目標，積極發(fā)展客戶經理隊伍。

客戶經理不僅是溝通公司與銀行的橋梁，更承擔開拓銀行資

源，服務客戶的重擔。由于服務對象的特殊性，決定客戶經理

必須堅持“五高”，即高素質、高標準、高產能、高收入、高

穩(wěn)定；要緊緊抓住工、農、中、建、郵政、廣發(fā)等主體銀行及

中信、招商、民生等股份制銀行；要搶占優(yōu)質網點，按1:1配置

客戶經理，精細化經營網點，實現有效開發(fā)。3.

加快主管育成

主管隊伍是隊伍的骨干，是團隊建設和自主經營

的核心，必須緊緊抓住主管隊伍這個牛鼻子。一方

面，通過不斷育成新主管，來發(fā)展壯大隊伍；另一方

面，加強主管教育訓練，實現自主經營。

4.

積極培育兼職講師

兼職講師隊伍，是提升銷售隊伍素質、銷售產能

的重要基礎保證。實踐證明，兼職講師隊伍強，銷售

隊伍素質則好，銷售產能則高。抓兼職講師隊伍，就

是抓隊伍、抓發(fā)展。強化教育訓練，力爭把每名主管

培養(yǎng)成講師，實現主管講師化。5.

要緊盯六個關鍵指標

在提高參會率、晉升率、舉績人力、舉績率、有效人

力、人均產能上下功夫，在隊伍質態(tài)上實現突破。目前十九頁\總數二十一頁\編于二十一點

1.制度化2.標準化3.精細化4.專業(yè)化

轉型發(fā)展思路之四

以兩支隊伍的基本法和系統上線為抓手，實現團隊管理的制度化

鞏固規(guī)劃師基本法推廣及NBMIS系統運

行

推廣客戶經理基本法，加快研發(fā)客戶經

理系統

開展“五自”項目研發(fā)，引導和推動團

隊經營管理模式向自主經營轉型

以功能組建設為抓手，推進團隊功能組標準化建設全預算功能組人力發(fā)展功能組會議經營功能組活動量功能組基本法考核與預警功能組團隊經營管理方面，要從粗放型向標準化的自主經營模式轉型

以客戶資源分類管理為抓手，

實現客戶經營的精細化

加強對滿期客戶的養(yǎng)護，量身定制產品，提高客戶收益，實現轉保期交件數和金額的最大化針對流量客戶年齡大等特點，要設計投保簡便、期限適度、收益穩(wěn)定且有一定競爭力的獲客產品，最大限度獲取新客戶。針對存量客戶高凈值的特點，要提供期限長、傭金高、費用多的保障型產品，提升渠道價值貢獻度。以提升銷售人員素質和技能為抓手，實現壽險營銷的專業(yè)化

強化教育訓練，提升隊伍素質

強化營銷培訓，提升銷售技能

最終實現由關系營銷到專業(yè)化營銷的轉變銷售策劃與推動功能組績效考核與管理功能組銷售支持功能組教育訓練功能組團隊文化建