廈門大學(xué)企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律

CorporateFinance毛付根博士廈門大學(xué)會計(jì)系教授電話：0592－2080991電子郵遞：第一頁，共一百六十七頁。企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示第二頁，共一百六十七頁。公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動第三頁，共一百六十七頁。靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡第四頁，共一百六十七頁。資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益重點(diǎn)在于:結(jié)構(gòu)性平衡第五頁，共一百六十七頁。資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產(chǎn)經(jīng)常性流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡第六頁，共一百六十七頁。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動資產(chǎn)小低矛盾矛盾固定資產(chǎn)等大高矛盾第七頁，共一百六十七頁。1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司第八頁，共一百六十七頁。例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當(dāng)年利潤僅為1800萬元第九頁，共一百六十七頁。DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元第十頁，共一百六十七頁。負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡季節(jié)性流動資產(chǎn)經(jīng)常性流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負(fù)債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡第十一頁，共一百六十七頁。負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本結(jié)果流動負(fù)債大低矛盾矛盾長期負(fù)債及權(quán)益小高矛盾第十二頁，共一百六十七頁。左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡金額銷售額長期投資、固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)經(jīng)常性流動資產(chǎn)季節(jié)性流動資產(chǎn)長期資金（長期借款、股東權(quán)益）流動負(fù)債第十三頁，共一百六十七頁。例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負(fù)債51%長期負(fù)債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等28%流動負(fù)債56%長期負(fù)債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%第十四頁，共一百六十七頁。某上市公司2000年年報(bào)季節(jié)性流動資產(chǎn)29%經(jīng)常性流動資產(chǎn)51%流動負(fù)債64%長期負(fù)債7%權(quán)益資金29%固定資產(chǎn)等20%資金缺口64％－29%=35%第十五頁，共一百六十七頁。5.3動態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量第十六頁，共一百六十七頁。銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費(fèi)返還購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實(shí)際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費(fèi)收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額第十七頁，共一百六十七頁。公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動54321第十八頁，共一百六十七頁。現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)制(4)、（5）——輸血功能機(jī)制如圖所示第十九頁，共一百六十七頁。上市公司年報(bào)分析廈華公司（2000）廈華公司（2001）第二十頁，共一百六十七頁。公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）小（大）資金充足度充足（不足）充足（不足）第二十一頁，共一百六十七頁。流量與存量之間的辨證關(guān)系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響第二十二頁，共一百六十七頁。利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展第二十三頁，共一百六十七頁。歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對更加灰暗的未來。對于弱者來說，“9.11”帶來的災(zāi)難是致命的。訂單減少5％甚至10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將挺不過去。第二十四頁，共一百六十七頁。歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤突然轉(zhuǎn)向?qū)ふ冶４娆F(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說，英國航空公司也在實(shí)施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法第二十五頁，共一百六十七頁。歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥在美國，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬個(gè)職位從薪水冊中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個(gè)。FredReichheld認(rèn)為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時(shí)，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問題，這對他們非常有利。第二十六頁，共一百六十七頁。我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負(fù)債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用長期看是治標(biāo)不治本的思路第二十七頁，共一百六十七頁。財(cái)務(wù)帳與會計(jì)帳之間的辯證關(guān)系第二十八頁，共一百六十七頁。會計(jì)的發(fā)展方向會計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部會計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言會計(jì)的未來發(fā)展會計(jì)對內(nèi)報(bào)告的要求與會計(jì)改革信息代碼與管理者的信息要求第二十九頁，共一百六十七頁。經(jīng)營杠桿與成本管理經(jīng)營杠桿的含義經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如何利用經(jīng)營杠桿作用利潤=銷售量（單價(jià)－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第三十頁，共一百六十七頁。經(jīng)營杠桿基本含義EBIT營業(yè)利潤業(yè)務(wù)量第三十一頁，共一百六十七頁。經(jīng)營杠桿舉例業(yè)務(wù)量152025變動幅度－25％目前＋25％收入150200250變動成本304050貢獻(xiàn)毛利120160200固定成本150150150利潤－301050變動幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）第三十二頁，共一百六十七頁。經(jīng)營杠桿的作用積極作用消極作用利用經(jīng)營杠桿提高企業(yè)效益利潤=銷售量（單價(jià)－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC第三十三頁，共一百六十七頁。經(jīng)營杠桿與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)第三十四頁，共一百六十七頁。4.4經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn)第三十五頁，共一百六十七頁。4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢第三十六頁，共一百六十七頁。1)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔(dān)過長的建設(shè)周期、過大的投資負(fù)擔(dān)核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務(wù)活動使許多管理人員將寶貴的精力、時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上，而無暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手最終用戶市場不景氣，必然連帶縱向市場的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)第三十七頁，共一百六十七頁。戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。第三十八頁，共一百六十七頁。戴爾拋棄縱向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！钡谌彭?，共一百六十七頁。2)組織創(chuàng)新與成本降低全球競爭對成本的壓力成本降低的基本途徑產(chǎn)品成本費(fèi)用第四十頁，共一百六十七頁。3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織成本提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力第四十一頁，共一百六十七頁。4）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競爭實(shí)力摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營模式在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體第四十二頁，共一百六十七頁。4.4.2業(yè)務(wù)流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程績效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績效之手段第四十三頁，共一百六十七頁。1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務(wù)被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動,大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間層次過多,管理費(fèi)用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差第四十四頁，共一百六十七頁。2）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無效作業(yè)，對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)第四十五頁，共一百六十七頁。流程再造產(chǎn)生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》第四十六頁，共一百六十七頁。流程再造MichaelHammer定義“流程再造”：“對企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善。”第四十七頁，共一百六十七頁。流程再造4個(gè)關(guān)鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問題巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時(shí)間流程：改革的對象是流程第四十八頁，共一百六十七頁。流程的定義為完成一定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。包括：一系列活動活動方式邏輯順序和相互關(guān)系第四十九頁，共一百六十七頁。流程再造的本質(zhì)出發(fā)點(diǎn)：面向顧客需求對象：企業(yè)流程主要任務(wù)：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì)目的：業(yè)績的巨大改善第五十頁，共一百六十七頁。福特汽車公司案例福特汽車公司北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20％。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財(cái)會部門只有5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動作。第五十一頁，共一百六十七頁。福特汽車公司原有付款流程第五十二頁，共一百六十七頁。福特汽車公司付款流程(舊流程)當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會部門才予以付款，財(cái)會部門要花費(fèi)大量時(shí)間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。第五十三頁，共一百六十七頁。福特汽車公司新的付款流程第五十四頁，共一百六十七頁。福特汽車公司付款流程(新流程)由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計(jì)算機(jī)自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。財(cái)會部的人員減少75％，實(shí)現(xiàn)了無票化，提高了準(zhǔn)確性。第五十五頁，共一百六十七頁。3）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約

－－產(chǎn)品周期成本在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完成之后，很難再通過“降低成本”的措施來消減成本。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝(流程）的設(shè)計(jì)階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補(bǔ)償實(shí)施這類措施本身所需的費(fèi)用。以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。第五十六頁，共一百六十七頁。產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化第五十七頁，共一百六十七頁。4）作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機(jī)器、賣主和供應(yīng)商、勞動力和顧客，但它們之間的業(yè)績不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績，因?yàn)樽鳂I(yè)業(yè)績可能是競爭優(yōu)勢的唯一來源。第五十八頁，共一百六十七頁。作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。各組織都有著相同的目標(biāo)——改進(jìn)流程和作業(yè)。那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。第五十九頁，共一百六十七頁。改進(jìn)流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會減少著名管理學(xué)家Peter·F·Drucker說過：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。第六十頁，共一百六十七頁。企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng)?shù)倪\(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績效的保障第六十一頁，共一百六十七頁。5）作業(yè)成本計(jì)算----判別作業(yè)效率的手段ABC之必要性ABM模型ABC計(jì)算基本原理ABC之作用第六十二頁，共一百六十七頁。應(yīng)收款管理信用標(biāo)準(zhǔn)的制定信用評估授信標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)收款成本效益分析信用條件“2/10,net30”第六十三頁，共一百六十七頁。信用標(biāo)準(zhǔn)-5Cs原則Character品德Capacity能力Collateral抵押品Condition狀況Capital資本第六十四頁，共一百六十七頁。信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)

評分項(xiàng)評分值權(quán)重

付款記錄 流動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 股本結(jié)構(gòu)銷售額 獲利能力經(jīng)營年限 管理者簡歷訴訟 財(cái)務(wù)增長趨勢房產(chǎn) 職工人數(shù)第六十五頁，共一百六十七頁。信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)1）

平均信用風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)累計(jì)加權(quán)值=累計(jì)權(quán)重

第六十六頁，共一百六十七頁。信用標(biāo)準(zhǔn)—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)2）

風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)符號風(fēng)險(xiǎn)水平對策

1.0–1.5 RS1可忽略可放松信用政策

1.5–2.5 RS2很小可以信用交易2.5–3.5 RS3中等信用交易，須監(jiān)控3.5–4.5 RS4高于平均信用交易，須密切關(guān)注4.5–5.5 RS5較高尋求擔(dān)保5.5-6 RS6高現(xiàn)金交易第六十七頁，共一百六十七頁。信用標(biāo)準(zhǔn)—Z計(jì)分模型（ZScoreModel）Z=阿特曼發(fā)現(xiàn)，94%的破產(chǎn)企業(yè)在破產(chǎn)前一年的Z值低于2.7，相反，97%的非破產(chǎn)企業(yè)的Z值高于2.7。一般認(rèn)為，Z值低于1.8的企業(yè)在1-2年內(nèi)破產(chǎn)的可能性極高，Z值大于3的企業(yè)信用良好，而Z值在1.8-3之間的企業(yè)處于不明朗的灰色狀態(tài)第六十八頁，共一百六十七頁。信用條件（CreditTerms）信用期限（CreditPeriod）現(xiàn)金折扣（CashDiscount）信用金額（SizeoftheAccount）壞帳概率（Probability）第六十九頁，共一百六十七頁。應(yīng)收款成本效益比較第七十頁，共一百六十七頁。信用條件調(diào)整決策設(shè)某企業(yè)2000年度信用條件是“n/30”,年銷售量為60000件，單價(jià)為10元，單位變動成本為6.5元，年固定成本為100000元。該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有剩余的生產(chǎn)能力，考慮將信用期延長為60天，預(yù)計(jì)年銷售量將增至70000件，但收帳費(fèi)用和壞帳費(fèi)用估計(jì)也將分別由目前占銷售額的1％上升到2％。設(shè)資本成本為20％。請問該企業(yè)應(yīng)否改變信用政策？第七十一頁，共一百六十七頁。增加利潤＝（70000－60000）x（10－6.5）＝10000x3.5=35000（元）增加成本：應(yīng)收帳款平均占用額原來：(60000x10)/12=50000（元）方案：(70000x10)/6=166667（元）應(yīng)收帳款機(jī)會成本＝（166667－50000）x20％＝13333（元）收帳費(fèi)用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）壞帳費(fèi)用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）第七十二頁，共一百六十七頁。利潤＝35000－（13333＋8000＋8000）＝35000－29333＝5667（元）該企業(yè)應(yīng)延長信用期。第七十三頁，共一百六十七頁。賒銷管理的財(cái)務(wù)效果品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的。無論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威，還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商，幾乎無一例外，他們都會對現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制----特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導(dǎo)致關(guān)門大吉。第七十四頁，共一百六十七頁。銳意進(jìn)取的企業(yè)通常都嚴(yán)格控制以下四個(gè)方面年利潤增長率大于或等于銷售增長率追求現(xiàn)金流量效果，使對外負(fù)債達(dá)到最低追求資產(chǎn)使用效率，即以最少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大的銷售目標(biāo)力求避免不必要的利息費(fèi)用第七十五頁，共一百六十七頁。例解設(shè)某公司銷售額為2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平――4％；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應(yīng)收帳款回收期為65天，或達(dá)到美國水平38天，則其利潤水平將會因此得到改善。第七十六頁，共一百六十七頁。項(xiàng)目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額221502215022150利息前利潤(7%)154215421542應(yīng)收帳款(=借款)437039452306利息費(fèi)用(10%)437395231凈利潤110511471311銷售利潤率(稅前)5.0%5.2%5.9%利潤增加-42206借款減少-4252064第七十七頁，共一百六十七頁。不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性項(xiàng)目回收的可能性%賒銷期內(nèi)100逾期60天80逾期180天50逾期12個(gè)月10第七十八頁，共一百六十七頁。信用期限（CreditPeriod）“3/10,Net60”表示無論銷售何時(shí)發(fā)生，發(fā)票從5月1日起生效，該發(fā)票金額必須在6月30日前付清。如客戶能夠在5月10日前付款，則可以享受3%的現(xiàn)金折扣。信用

現(xiàn)金折扣365天資本=×成本100%-%現(xiàn)金折扣支付期限-現(xiàn)金折扣期第七十九頁，共一百六十七頁。收帳政策壞帳損失

X收帳費(fèi)用第八十頁，共一百六十七頁。加強(qiáng)收帳管理的影響第八十一頁，共一百六十七頁。收帳政策設(shè)某企業(yè)2000年度年銷售額為600000元，平均收帳期為60天，收帳費(fèi)用占銷售額的1％，壞帳損失占銷售額的2％。2001年度公司準(zhǔn)備加強(qiáng)收帳管理，此項(xiàng)工作將使收帳費(fèi)用提高到占銷售額的3％，由此將使平均收帳期縮短到30天，并使壞帳損失降低到銷售額的1％。設(shè)資本成本為20％。請問該企業(yè)應(yīng)否改變收帳政策？第八十二頁，共一百六十七頁。應(yīng)收帳款平均占用額2000年600000/6=100000（元）2001年600000/12=50000（元）應(yīng)收帳款機(jī)會成本＝（100000－50000）x20%＝50000x20％＝10000（元）收帳費(fèi)用＝600000x(3%-1%)=600000x2%=12000（元）壞帳損失＝600000x(1%-2%)=600000x(1%)=-6000（元）第八十三頁，共一百六十七頁。利潤＝（10000＋6000）－12000＝4000（元）公司應(yīng)該加強(qiáng)收帳管理第八十四頁，共一百六十七頁。收帳政策寄送書面催款函致電財(cái)務(wù)經(jīng)理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴(yán)厲的催款函第八十五頁，共一百六十七頁。投資決策實(shí)物投資－－固定資產(chǎn)及長期投資金融投資第八十六頁，共一百六十七頁。1）.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤、成長和控制短期績效、長期績效和成長機(jī)會不同群體的績效預(yù)期成長機(jī)會與注意力第八十七頁，共一百六十七頁。1.1利潤、成長與控制成長

利潤控制企業(yè)戰(zhàn)略第八十八頁，共一百六十七頁。1.1利潤、成長與控制創(chuàng)新獲利能力發(fā)展壯大疏于控制風(fēng)險(xiǎn)走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團(tuán)第八十九頁，共一百六十七頁。1.2短期績效、長期績效和成長機(jī)會短期績效：當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(來自市場的壓力）長期績效：持續(xù)盈利創(chuàng)新與變化成長機(jī)會：長遠(yuǎn)發(fā)展的資源配置第九十頁，共一百六十七頁。1.4發(fā)展機(jī)會與注意力太多的發(fā)展機(jī)會新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營、國際市場稀缺的資源財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情第九十一頁，共一百六十七頁。2）.成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略競爭市場的動力企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”第九十二頁，共一百六十七頁。戰(zhàn)略的起源孫子兵法約公元前360年“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”第九十三頁，共一百六十七頁。企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”第九十四頁，共一百六十七頁。強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart第九十五頁，共一百六十七頁。什么是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源和能力第九十六頁，共一百六十七頁。戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合。”第九十七頁，共一百六十七頁。我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?第九十八頁，共一百六十七頁。利益

顧客感覺到的(顧客情愿為之付款)成本創(chuàng)造的總價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的成本價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料第九十九頁，共一百六十七頁。消費(fèi)者盈余利益消費(fèi)者保留的價(jià)值公司的利潤公司獲得的價(jià)值(競爭)價(jià)格成本創(chuàng)造的總價(jià)值內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料創(chuàng)造價(jià)值的成本價(jià)值創(chuàng)造對比價(jià)值獲取第一百頁，共一百六十七頁。競爭的起點(diǎn):行業(yè)吸引力

一個(gè)簡單而有力的邏輯:-社會工作者:“你為什么要搶銀行?”-盜賊:“因?yàn)槟抢镉绣X?！钡谝话倭阋豁?，共一百六十七頁。實(shí)施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會不利因素=威脅第一百零二頁，共一百六十七頁。產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力

行業(yè)長期利潤的來源:公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng)

第一百零三頁，共一百六十七頁。將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學(xué)派1970年代至1980年代：注重行業(yè)(細(xì)分市場)選擇和定位。有些位置相對要好一些：競爭；產(chǎn)品壽命周期；進(jìn)入和轉(zhuǎn)移；市場份額帶來的好處；具有杠桿作用的資產(chǎn)

Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可樂DeBeersBayer第一百零四頁，共一百六十七頁。將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學(xué)派建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派1980年代到1990年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。內(nèi)在因素驅(qū)動的定位西南航空公司紐柯鋼公司W(wǎng)al-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.第一百零五頁，共一百六十七頁。從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機(jī)遇威脅資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境第一百零六頁，共一百六十七頁。將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力Positioning

School建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派企業(yè)家學(xué)派1990年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力價(jià)值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經(jīng)營模式；超競爭Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin第一百零七頁，共一百六十七頁。價(jià)值創(chuàng)新:重新定義規(guī)則“

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也

”行業(yè)設(shè)想:行業(yè)狀況可以塑造戰(zhàn)略重點(diǎn):創(chuàng)造買方價(jià)值的重大突 破以支配市場消費(fèi)者利益成本第一百零八頁，共一百六十七頁。什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。

只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:

擁有對關(guān)鍵資源的特許使用權(quán)

建立了專有資產(chǎn)

開發(fā)出無法模仿的能力第一百零九頁，共一百六十七頁。競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理第一百一十頁，共一百六十七頁。競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或/和比競爭對手更低的成本研發(fā)生產(chǎn)營銷綜合管理資源人員

財(cái)務(wù)

供應(yīng)商信息

外部支持資產(chǎn)操作設(shè)施

信息技術(shù)品牌能力技術(shù)與管理知識

能力職能

相關(guān)的質(zhì)量

時(shí)間

成本

定制

覆蓋面

認(rèn)知形象

創(chuàng)新.............................顧客價(jià)值第一百一十一頁，共一百六十七頁。2.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等第一百一十二頁，共一百六十七頁。公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略2.1.2經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西第一百一十三頁，共一百六十七頁。2.2競爭市場的動力經(jīng)理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須弄清的問題市場的性質(zhì)是什么？誰是主要的競爭對手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤有多大？…...第一百一十四頁，共一百六十七頁。企業(yè)的競爭環(huán)境：決定獲利能力的競爭力量產(chǎn)業(yè)競爭對手供應(yīng)方

替代品經(jīng)銷方

潛在進(jìn)入者第一百一十五頁，共一百六十七頁?，F(xiàn)有競爭對手之間的競爭產(chǎn)業(yè)成長性集中度產(chǎn)品差異度替代成本規(guī)模與學(xué)習(xí)曲線固定和變動成本超額(生產(chǎn))能力退出壁壘新進(jìn)入對手的威脅

規(guī)模經(jīng)濟(jì)先動優(yōu)勢市場進(jìn)入障礙商業(yè)關(guān)系法律障礙替代產(chǎn)品的威脅競爭對手的價(jià)格和業(yè)績消費(fèi)者使用替代品愿望行業(yè)獲利能力買方的議價(jià)能力替代產(chǎn)品成本產(chǎn)品差異度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性買主數(shù)量和單個(gè)買主的購買量供應(yīng)商的議價(jià)能力替代產(chǎn)品成本產(chǎn)品差異度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性供應(yīng)商數(shù)量和單個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)量行業(yè)獲利能力第一百一十六頁，共一百六十七頁。產(chǎn)業(yè)競爭者我們所處行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)？我們的競爭者是多還是少？我們是否擁有核心競爭能力？消費(fèi)者改用競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本是多大？競爭者的所有制結(jié)構(gòu)如何？我們的市場對它們的重要程度如何？第一百一十七頁，共一百六十七頁。消費(fèi)者(經(jīng)銷方）誰是我們的消費(fèi)者?每個(gè)消費(fèi)者的購買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費(fèi)者（群體）對我們特別重要?如何對待不同的細(xì)分市場?他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務(wù)?這些產(chǎn)品或服務(wù)對他們有什么好處?他們對價(jià)格的敏感程度如何?對質(zhì)量、服務(wù)和其他因素的敏感度怎么樣?第一百一十八頁，共一百六十七頁。供應(yīng)商誰是我們的主要供應(yīng)商？我們的購買量是多大？我們會向誰購買更多或者更少？在什么情況下會買更多或更少？哪個(gè)供應(yīng)商（群體）對我們特別重要？哪個(gè)因素對我們特別重要？是質(zhì)量？價(jià)格？可靠性？還是服務(wù)？或四種因素都很重要？更換供應(yīng)商的成本有多大？第一百一十九頁，共一百六十七頁。替代品市場上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？它們在價(jià)格、質(zhì)量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？我們的顧客會不會改用競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)？第一百二十頁，共一百六十七頁。潛在競爭者新的競爭者進(jìn)入我們市場的障礙是什么？我們的品牌強(qiáng)度如何？新競爭者模仿我們經(jīng)營手法的難度如何？第一百二十一頁，共一百六十七頁。企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競爭力量的對比這就是為什么受潛在高利潤的誘惑而盲目進(jìn)入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?第一百二十二頁，共一百六十七頁。2.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢分析--戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和前提企業(yè)競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略第一百二十三頁，共一百六十七頁。2.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶來未來收益的資源。包括：流動資產(chǎn)生產(chǎn)性資產(chǎn)無形資產(chǎn)版權(quán)、專利權(quán)、商標(biāo)；商譽(yù)；許可證；租約第一百二十四頁，共一百六十七頁。2.3企業(yè)的資源與能力表內(nèi)資產(chǎn)項(xiàng)目必須符合兩個(gè)條件：對企業(yè)具有未來的價(jià)值能夠以貨幣計(jì)量表外資產(chǎn)項(xiàng)目－－無形資源（最重要資產(chǎn)）核心競爭力市場特許權(quán)與供應(yīng)商和顧客形成的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系第一百二十五頁，共一百六十七頁。從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

第一百二十六頁，共一百六十七頁。戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力

資源有形的無形的人資金方面實(shí)物方面技術(shù)聲譽(yù)文化技能／技術(shù)訣竅溝通和協(xié)作能力動機(jī)資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力”第一百二十七頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭力1）性質(zhì)企業(yè)獨(dú)有的、領(lǐng)先于競爭對手的、并能為自己在市場上帶來競爭優(yōu)勢的資源。2）表現(xiàn)形式國際水準(zhǔn)的研發(fā)能力－優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)超群的市場營銷手段－控制成本的能力出色的信息處理能力－出色的制造技術(shù)第一百二十八頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭能力3）類型功能性技巧市場技巧嵌入資源第一百二十九頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭能力(1)功能性技巧－企業(yè)內(nèi)功性質(zhì)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)門暗器生產(chǎn)質(zhì)量－日本汽車制造商馳騁市場的不傳之秘獨(dú)到的市場營銷手段通用面粉(GeneralMills)傲視群雄的看家本領(lǐng)第一百三十頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭能力(2)市場技巧－企業(yè)外功性質(zhì)企業(yè)對市場需求的快速有效的反應(yīng)能力。目的了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)對于消費(fèi)者的價(jià)值評價(jià)企業(yè)對提供這些價(jià)值所具備的能力關(guān)鍵－反應(yīng)能力：對價(jià)格、質(zhì)量、靈活性、可靠性、服務(wù)等所有能為消費(fèi)者和市場細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的因素。如：美國運(yùn)通、強(qiáng)生公司第一百三十一頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭能力(3)嵌入資源性質(zhì)代表潛在優(yōu)劣勢的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術(shù)特點(diǎn)歷史交易價(jià)格記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分不能簡單以歷史交易價(jià)格衡量其價(jià)值第一百三十二頁，共一百六十七頁。2.3.1核心競爭力經(jīng)過長時(shí)間的積累?？煽诳蓸?、默克公司比較難于復(fù)制決定企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的關(guān)鍵因素屬于第一個(gè)吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn)第一百三十三頁，共一百六十七頁。2.3.2市場特許權(quán)狹義允許某一企業(yè)使用某一商標(biāo)或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當(dāng)勞、漢堡王廣義企業(yè)獨(dú)有的、能夠吸引消費(fèi)者按照市場承認(rèn)的價(jià)格購買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。消費(fèi)者選擇或者愿意出更高的價(jià)格購買具有品牌認(rèn)知度和忠誠度的商品或服務(wù)第一百三十四頁，共一百六十七頁。2.3.2市場特許權(quán)企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤表外資產(chǎn)項(xiàng)目，除非有交易行為發(fā)生第一百三十五頁，共一百六十七頁。2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商關(guān)系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對于企業(yè)在競爭中獲勝非常重要調(diào)換供應(yīng)商的成本很高第一百三十六頁，共一百六十七頁。2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)與顧客關(guān)系對企業(yè)很重要的情形：一個(gè)消費(fèi)者的購買量占企業(yè)銷售總額的相當(dāng)大部分產(chǎn)品或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費(fèi)者從其他地方購得買家的轉(zhuǎn)換成本不高第一百三十七頁，共一百六十七頁。2.4戰(zhàn)略的4個(gè)P戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計(jì)劃(plan)戰(zhàn)略行動方式(patternsofaction)第一百三十八頁，共一百六十七頁。SWOT前景定位計(jì)劃模式(方式）競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略績效評估行動第一百三十九頁，共一百六十七頁。競爭優(yōu)勢可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生產(chǎn)成本的價(jià)值利益。競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。成本領(lǐng)先的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價(jià)值。擁有特色的公司以獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領(lǐng)先CB特色CB競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略

第一百四十頁，共一百六十七頁。一般戰(zhàn)略:成本對比特色

低成本價(jià)值/特色RitzCarlton（里茲·卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（希爾頓，普通飯店）Travelodge（小旅店）高低高第一百四十一頁，共一百六十七頁。三種基本戰(zhàn)略的關(guān)系差異化－－人無我有重點(diǎn)集中－－人有我優(yōu)成本領(lǐng)先－－人優(yōu)我廉第一百四十二頁，共一百六十七頁。實(shí)物投資決策市場的把握是長期投資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢利潤=銷售量（單價(jià)-單位變動成本）-固定成本市場份額決定銷售量的大小，關(guān)注市場分析全球觀分析投資項(xiàng)目的可行性第一百四十三頁，共一百六十七頁。金融投資決策特點(diǎn)：可分割性、流動性、相容性風(fēng)險(xiǎn)特征投資組合第一百四十四頁，共一百六十七頁。市場風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)公司特有風(fēng)險(xiǎn)股數(shù)風(fēng)險(xiǎn)第一百四十五頁，共一百六十七頁。投資組合與核心競爭力投資組合理論核心競爭力多元化投資問題第一百四十六頁，共一百六十七頁。財(cái)務(wù)杠桿EPS凈資產(chǎn)利潤率EBIT第一百四十七頁，共一百六十七頁。財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解甲方案乙方案負(fù)債（10％）50150權(quán)益（@10元）15050合計(jì)200200第一百四十八頁，共一百六十七頁。情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利息515515515稅前利潤111155199所得稅5.50.57.52.59.54.5稅后利潤5.50.57.52.59.54.5發(fā)行在股數(shù)155155155每股收益（EPS）0.360.100.500.500.670.90變動幅度-34%-80%+34%+80%財(cái)務(wù)杠桿程度1.741.74第一百四十九頁，共一百六十七頁。(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515第一百五十頁，共一百六十七頁。(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365第一百五十一頁，共一百六十七頁。(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015第一百五十二頁，共一百六十七頁。財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解借款150x8%=12

利息150x10%=15