美世-萬科部門績效計劃制定培訓

曾亮美世咨詢/上海上海萬科部門績效計劃制定培訓2007.01.112主要內(nèi)容本次項目目的績效管理介紹部門績效計劃制定方法部門員工績效計劃方法下一步行動本次項目目的4本次項目目的建立與公司戰(zhàn)略目標想聯(lián)系的績效目標體系(部門、個人)提高中層管理人員的績效輔導意識與能力優(yōu)化績效評估體系客觀、公正評價員工，幫助成長員工優(yōu)化績效激勵體系激勵公司倡導的重要行為與績效激勵高績效員工高績效的執(zhí)行力5上海萬科07-08年戰(zhàn)略解讀地域擴張專業(yè)化經(jīng)營多元化業(yè)務基本局限于北京“圍繞北京國貿(mào)橋1000米蓋房子”產(chǎn)品涉及辦公樓、商鋪、公寓、物業(yè)、游樂、酒店等通過充分挖掘土地潛力，獲取最大收益立足于天津，地跨華北、華東和中南產(chǎn)品涉及地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、房產(chǎn)中介，實現(xiàn)一、二手市場互動前期快速擴張，關注于速度；近來關注于協(xié)同整合，進行效益優(yōu)化全國性跨地域開發(fā)聚焦住宅商品房建設準確的客戶定位、開發(fā)品種相對集中的專業(yè)化戰(zhàn)略強調(diào)項目復制能力、速度區(qū)域市場6上海萬科的08年戰(zhàn)略目標

2008年上海市場占有率第一，銷售額100億，銷售平均凈利潤率15％公司產(chǎn)品定位于主流市場，適當提高高端市場占比打造有競爭力的盈利能力精細運營，提高運營效率持續(xù)領跑，提高客戶滿意度有質(zhì)量的增長7上海萬科07-08年戰(zhàn)略解讀規(guī)模贏利效率價值發(fā)現(xiàn)價值投資價值實現(xiàn)價值保障企劃部

-尋找最佳客戶、產(chǎn)品組合

-以客戶需求為導向設計部

-適度創(chuàng)新

-復制創(chuàng)新

-以客戶、效率、盈利為導向成本規(guī)劃部

-以客戶需求為導向

-標桿競爭對手，優(yōu)化成本投資部

-尋找最佳客戶組合的土地資源

-尋找最佳投資回報

-尋找最佳資金成本與風險的組合

-尋找快速的擴張模式事業(yè)部

-全面負責項目的速度、盈利、質(zhì)量與效率工程部

-保證工程進度與質(zhì)量

采購部

-成本合同化

-持續(xù)優(yōu)化成本營銷部

-把握速度、

-敢于追求溢價財務部

-全面保持健康的財務狀況、業(yè)務發(fā)展總辦

-保證重要信息反饋渠道通暢

-提升公司整體品牌、政府關系

-優(yōu)化公司的工作流程、效率人力資源部

-提高組織能力

-提高人力資本投入的效率-推動組織變革

-推動企業(yè)文化建設8北京紅石實業(yè)有限責任公司項目規(guī)劃市場營銷資金管理商業(yè)地產(chǎn)銷售管理物業(yè)管理SOHO現(xiàn)代城項目建外SOHO項目SOHO尚都項目朝外SOHO項目以強化的項目規(guī)劃和市場營銷職能條線管理為紐帶9萬科集團總經(jīng)理上海分公司北京分公司天津分公司其他區(qū)域公司總部職能部門項目一項目二……工程管理部銷售部開發(fā)部技術部市場部招標采購部萬科區(qū)域公司項目組織方式項目執(zhí)行專業(yè)化積累、標準制定、實施監(jiān)督萬科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，力求一致，常常標準化多項目并行運作具有較強的企業(yè)文化，部門間、業(yè)務單元間配合意識非常強萬科房地產(chǎn)總部對下屬業(yè)務采取集中式的職能條線專業(yè)管理，同時將區(qū)域市場拓展及達成經(jīng)營目標的職責落實到區(qū)域公司萬科區(qū)域分公司10審計部法務部總裁辦項目管理中心商業(yè)地產(chǎn)中心品牌中心人力資源中心研發(fā)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心財務中心資金管理中心總部城市公司項目公司一項目公司二物業(yè)管理公司/房屋中介公司二級戰(zhàn)略控制型管控總部財務、人力資源、審計、法務、區(qū)域公司財務、人力資源、研發(fā)、審計、法務、城市公司項目公司一項目公司二物業(yè)管理公司/房屋中介公司

土地獲取人力資源

三級戰(zhàn)略設計型管控資金管理財務產(chǎn)品銷售隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，順馳開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，管理模式也隨之改變，管理職能向總部收縮，由原先的戰(zhàn)略設計型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制型績效管理介紹12公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識觀察與紀錄中期評估與調(diào)整輔導與反饋績效計劃績效反饋和輔導績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234加強指標分解的戰(zhàn)略導向性反饋輔導技巧需要加強績效管理理念、原則和流程待提高優(yōu)化績效激勵的綜合效果績效評估的客觀性和評價工具有待加強績效管理的四個環(huán)節(jié)主要摘要13績效管理的價值

績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務策略相結(jié)合；此循環(huán)對企業(yè)的成功至關重要結(jié)盟團隊目標企業(yè)策略我們應怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關的目標個人目標我的責任來實行企業(yè)目標14Doyoulikeit?yesNoNoyesIsitimportant?

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Management績效管理15員工問卷調(diào)查結(jié)果績效管理體系總體概況（一）績效管理各模塊認可度對比所有問題總平均分3.81主要發(fā)現(xiàn)：－員工在整體印象上對公司績效管理體系評價不高；－員工對績效計劃、績效反饋認可度相對較高，績效評估和激勵環(huán)節(jié)認可度都相對較低；－萬科員工對績效體系的期望比較高，但對什么是績效管理還比較模糊；－由于績效計劃所定指標可能不夠合理，導致績效評估和激勵難以以績效計劃為依據(jù)，從而導致員工對績效評估和激勵的認可度偏低。注：本次分析均采用與平均分對比的方法，如該圖“績效體系”得分低是指其與所有問題總平均分3.81比偏低。美世分析16員工問卷調(diào)查結(jié)果績效管理體系總體概況（二）績效管理認可度跨部門對比主要發(fā)現(xiàn)：－市場營銷類的認可度相對最低，且在績效管理循環(huán)各模塊得分均偏低－結(jié)合訪談和公司績效指標初次分解中所發(fā)現(xiàn)的市場營銷類戰(zhàn)略舉措和指標不夠明確的情況，我們建議注意該類別部門的績效體系優(yōu)化。所有問題總平均分3.81美世分析17績效管理體系現(xiàn)狀分析問題聚焦所有問題平均分3.81得分最低的三大問題加強績效管理體系與公司戰(zhàn)略的相關性，確?？冃е笜丝梢苑从彻緫?zhàn)略目標和意圖加強績效管理體系與公司業(yè)務流程的協(xié)調(diào)性；增加績效管理體系在績效評估時的客觀性和公平性；本次項目的首要任務：部門績效計劃制定方法19卓越績效戰(zhàn)略規(guī)劃KPI07、08戰(zhàn)略規(guī)劃工作完成；KPI績效管理工作根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃成果進行指標的細化和執(zhí)行評估體系建立；卓越績效工作完成部門、個人20公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價值愿景戰(zhàn)略關鍵成功要素衡量指標“市場的領跑者住宅市場市場占有率第一一流的盈利能力高效的營運效率客戶滿意度為先為了實施戰(zhàn)略必須做好什么呢？如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效呢？平衡計分卡21公司層面平衡計分卡22關鍵成功因素、指標與派生關鍵成功因素與指標關鍵成功因素關鍵績效指標派生關鍵成功因素派生績效指標財務4455客戶4634流程11181416學習與發(fā)展571124352326關鍵成功因素：47個(涵蓋了集團對子公司的考核)，績效指標：61個23部門平衡計分卡的基本要素關鍵成功因素(KSF)：達成什么目標 持續(xù)擴大市場份額（加快銷售收入增長）關鍵績效指標(KPI)：如何衡量目標是否實現(xiàn) 銷售收入增長率指標值：到年底完成到什么程度（0、1、2、3、4：達到不同的績效等級的目標值） 年末同比增長25％（3分）權(quán)重：相對重要性程度 30％關鍵行動計劃：采取什么樣的具體措施，確保目標的達成

召開客戶峰會、新的銷售激勵方案的實施等24在2008年成為美國籃壇NBA最有價值球員之一姚小明的戰(zhàn)略目標案例：“成為籃球明星”25奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀人（唐京）姚明的父母（家人支持）以上是我需要達到戰(zhàn)略目標而不可缺少的成功因素關鍵成功因素案例：“成為籃球明星”26為了擁有奧尼爾的力量，我需要做些什么呢？增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個健康的心態(tài)藥物刺激(如果有這個必要的話)太多了，一時還寫不完…以上是我為了擁有關鍵成功因素而需要做的事情(行動計劃)關鍵成功要素案例：“成為籃球明星”27CSF：奧尼爾的力量體重(公斤)力量練習時間和強度每日卡路里攝入每日維生素飲入量對手感覺（評價）自我感覺鍛煉后的心跳率這些衡量指標能夠讓我制定更加具體的奮斗目標，同時讓我跟蹤一步步的進展。另外還能通過一些指標建立預警機制。主觀的指標過程的指標客觀的指標不同種類的指標關鍵業(yè)績指標案例：“成為籃球明星”28體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。力量練習時間和強度每天鍛煉的時間總和（包括鍛煉過程中的休息時間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴等的次數(shù)。每日卡路里攝入每日包括點心在內(nèi)的所有進餐食物的卡路里綜合。對手感覺（評價） 每一階段比賽后（如5場比賽為一階段），在比賽對手球員中，進行問卷調(diào)查（評分法）。鍛煉后的心跳率在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)需要具體衡量的方面注意：指標的定義會造成行為的改變！進餐的概念是什么？零食該怎么算呢？業(yè)績指標的定義(公式)案例：“成為籃球明星”29關鍵行動計劃增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個健康的心態(tài)藥物刺激(如果有這個必要的話)關鍵業(yè)績指標體重(公斤)力量練習時間和強度每日卡路里攝入對手感覺（評價）鍛煉后的心跳率“我會在2008年成為美國籃壇NBA最有價值球員之一”奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀人（唐京）姚明的父母（家人支持）關鍵成功因素整體戰(zhàn)略執(zhí)行方案每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。每天鍛煉的時間總和（包括鍛煉過程中的休息時間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴等的次數(shù)。每日包括點心在內(nèi)的所有進餐食物的卡路里綜合。每一階段比賽后（如5場比賽為一階段），在比賽對手球員中，進行問卷調(diào)查（評分法）。在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)案例：“成為籃球明星”30*每一個環(huán)節(jié)與其他的環(huán)節(jié)都有著一對多的關系。關鍵行動計劃增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個健康的心態(tài)藥物刺激關鍵績效指標體重(公斤)力量練習時間和強度每日卡路里攝入對手感覺（評價）鍛煉后的心跳率“我會在2008年成為美國籃壇NBA最有價值球員之一！”奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術優(yōu)秀的教練（范甘迪）泰森的經(jīng)紀人（唐京）姚明的父母（家人支持）關鍵成功因素整體戰(zhàn)略執(zhí)行方案案例：“成為籃球明星”31部門指標制定步驟1.選擇可以直接領取的公司指標2.分解公司的成功因素，形成部門的成功因素4:審核、篩選列出的關鍵績效領域，將關鍵績效領域控制在8－15項5:就確定好的關鍵績效領域設定衡量指標（KPI）6:確定部門平衡計分卡中的其他要素3.根據(jù)部門的職責，補充部門的關鍵成功因素32部門指標制定步驟(1)公司層面的成功因素與指標是否可以直接領?。滓暙I(1)33部門指標制定步驟(2)和公司層面的成功因素與指標密切相關，但不是首要的貢獻與責任的，需要二次分解(主要貢獻和部分輔助貢獻)為實現(xiàn)公司層面的成功因素的實現(xiàn)，我的部門需要做什么事情、提高什么的能力或改善什么的流程，才能支持？這些事情、能力或流程是如何考核的？可量化的不可量化的，定性的標準是否明顯公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實、積極、主動地了解客戶需求及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務提供技術支撐及時反饋客戶對新業(yè)務的意見市場調(diào)研報告及時提交率技術支持響應率新業(yè)務試商用反饋及時率市場部；研發(fā)部門銷售部增加高價值客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務組合；拓展服務渠道；鞏固客戶關系大客戶數(shù)服務渠道數(shù)業(yè)務收入市場份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務部34根據(jù)部門職責和工作重點對KPI進行篩選(3)事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√財務類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率…組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費用…工作目標設定渠道貼牌職責負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力2005年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產(chǎn)品、獨家代理產(chǎn)品的業(yè)務規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關系在相關事業(yè)部培育大客戶35部門指標制定步驟(4、5)根據(jù)重要性對比，優(yōu)選出最重要的8-15項的關鍵成功因素，確定權(quán)重制定考核方式與考核標準(如有一些指標涉及集團下達指標值，請總辦協(xié)作)財務類財務類流程類流程類財務類財務類客戶類客戶類36部門指標制定步驟(6)部門指標完整性核查表財務方面重新審核與本部門相關的財務類指標是否有遺漏?！?)是否有各部門通用的財務類指標缺失?！?)客戶方面審核與本部門業(yè)務和績效密切相關的內(nèi)部客戶的績效指標?！?)審核本部門會影響到其他內(nèi)部客戶績效的指標?！?)是否有與外部客戶相關的重要指標缺失?！?)37部門指標制定步驟(6)部門指標完整性核查表內(nèi)部流程方面是否有重要內(nèi)部流程項目沒有設立考核指標。……()是否為需要重點關注的內(nèi)部運營質(zhì)量和效率設立考核指標。...…()人員發(fā)展方面人員發(fā)展是否本部門的重要關注點。………………()是否需要設立人員的發(fā)展的相關考核指標?！?)組織發(fā)展指標設立是否考慮了全行發(fā)展與部門發(fā)展之間的平衡關系?！?()指標設立是否考慮到了長短期利益之間的平衡?！?()38定量指標計分規(guī)則定量指標的計分規(guī)則：由主管根據(jù)員工期末定量指標的完成情況，實行分段計分，參照完成情況分值換算表給出相應分值。定量目標完成情況分值換算表示例如下：（主管可依據(jù)目標達成的難易程度，在與上級進行審核確認的基礎上對分段區(qū)間進行適當調(diào)整）描述定量目標完成情況得分完全未達成目標目標完成值低于目標值的70％。(<70%)0基本達成目標目標完成值超過目標值的70％，但未達到目標值的90％。(>=70%,<90%)1達成目標目標完成值基本達到目標值。(>=90%,<110%)2超過目標目標完成值達到目標值的110％，但未達到目標值的130%。(>=110%,<130%)3極大超越目標目標完成值高于目標值的130％。(>=130%)439定性目標計分規(guī)則描述定性目標完成情況得分完全未達成目標實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。0基本達成目標實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標，在主要方面有明顯不足或失誤。1達成目標實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標，無明顯失誤。2超過目標實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃/目標，在計劃/目標所涉及的主要方面都取得比較出色的成績。3極大超越目標實際表現(xiàn)顯著超過預期計劃/目標，在計劃/目標所涉及的各個方面都取得出色的成績。440指標的類型指標類型和評分標準：

A.正向指標：完成情況越高越好，不封頂。以完成的百分比為考核標準 B.反向指標：完成指標越低越好，不封頂。以完成的百分比為考核標準 C.定性指標：沒有量化標準，主要以主管(上級)的主管評價為基準 D.扣分指標：封頂，滿分為該指標的權(quán)重分數(shù)?？蓡为氃O定扣分標準。扣完為零 E.達標指標:封頂，滿分為該指標的權(quán)重分數(shù)。離標準越靠近越好，離標準離散度越大越差 ，或者不一定更好 41公司平衡計分卡部門績效計劃制定小結(jié)FinancialCustomerProcessPeople部門平衡計分卡XXX______________________________________________________________________________部門職責42部門績效計劃制定小結(jié)關鍵成功因素和指標的數(shù)量盡量控制在8-15個權(quán)重體現(xiàn)指標的重要性設定指標考核的方式與標準，標準可為絕對值、區(qū)間或主觀評價注意指標的考量方式，平衡定量和定性指標的比例注意指標的類型，充分利用各種指標類型的功能，成分考核部門的工作部門員工績效計劃制定44績效計劃階段管理者的工作在績效計劃階段，管理者應該如何與下級溝通？步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通公司和部門的工作重點步驟三：設定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致45首先，確定崗位職責修訂部門職責分解部門職責員工面談簽字認可崗位職責根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務調(diào)整，重新修訂部門職責。將部門職責分解到具體的職位

-可以運用職責匹配的工具進行

-檢查是否所有的部門職責都切實分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽員工對下一年工作的展望與員工確認崗位職責，并得到雙方的簽字認可步驟一46然后，溝通部門的工作重點，并設定個人目標將集團總部的一年工作計劃落實到部門的行動計劃公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務是什么？這些任務是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？將部門的行動計劃落實到個人的績效目標根據(jù)崗位特點和個人的能力，設定員工的行為素質(zhì)級別目標員工要了解部門的工作目標員工需要完成哪些工作以支持部門的工作？各項工作的權(quán)重是如何分配的？未來一年中，員工需要特別關注的行為素質(zhì)是什么？要求員工達到什么級別？權(quán)重是如何分配的？步驟二、三47最終，與員工達成一致概述這次討論目的和有關的信息概述部門和自己的主要任務對員工的期望鼓勵員工參與并提出建議對每項工作目標進行討論并達成一致傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對于員工的抱怨進行正面引導從員工的角度思考問題，了解對方的感受鼓勵員工參與，以爭取他的承諾對每一項目標設定考核的標準和期限步驟四就行動計劃和所需的支持和資源達成共識總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務的計劃提供必要的支持和資源個別無法達成共識的目標可以提請再上級管理者協(xié)調(diào)確保員工充分理解要完成的任務在完成任務中，何時跟進和檢查進度48個人績效目標的三個來源發(fā)展子課題/KPI

子課題行動措施/KPI其他部門、團隊

目標相關課題、行動措施及KPI參與的團隊

項目目標個人的績效目標(不需要以平衡記分卡的形式)23崗位職責個人重要的

工作目標149

從理論上講，全公司戰(zhàn)略將如下圖所示分解，層層分解形成個人層面的KPI，以契合全公司整體利益公司年度成功因素（KPA）公司關鍵績效指標（KPIs）部門/團隊關鍵績效指標（KPIs）個人關鍵績效指標（KPIs）部門/團隊年度成功因素

（KPA）個人年度成功因素（KPA）公司戰(zhàn)略行動計劃部門績效計劃向個人分解功用戰(zhàn)略管理工具績效管理工具50職能分解法一一對應法員工個人績效目標分解方法51改良績效管理體系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)人力資源－績效管理專員與咨詢公司合作，改善績效管理系統(tǒng)及其執(zhí)行過程。對績效管理的技能進行培訓。著重跟蹤檢查管理層的績效管理工作。人力資源－薪酬專員根據(jù)績效