人力資源考試試題

人力資源考試試題

一名詞解釋

1,人力資源：人力資源就是賦存在人身上的知識(shí)、能力、技能和其它

的總稱，本質(zhì)就是勞動(dòng)能力，尤其是關(guān)鍵的核心的腦力勞動(dòng)能力。

2,人力資本：人力資本是勞動(dòng)者身上所具備的兩種能力，一種是通

過先天遺傳獲得，由個(gè)人與生俱來的基因決定。另一種是后天獲得的，

由個(gè)人經(jīng)過努力學(xué)習(xí)而形成的。

指通過教育、培訓(xùn)、保健、勞動(dòng)力遷移、就業(yè)信息等獲得的凝結(jié)在勞

動(dòng)者身上的技能、學(xué)識(shí)、健康狀況和水平的總和。

3,工作分析：全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體

來說，是對(duì)組織中某個(gè)特定崗位的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）

的描述、研究和設(shè)計(jì)的過程，即制定工作說明和工作規(guī)范的系統(tǒng)過

程。，

4,工作評(píng)價(jià)：就是按照一定的原則、方法和程序?qū)M織內(nèi)崗位的相

對(duì)重要性和價(jià)值進(jìn)行評(píng)判的過程。

5,人力資源規(guī)劃：就是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的要求，對(duì)企

業(yè)未來對(duì)人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析和

規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和條件，制定具體的人力資源管理措施，確

保企業(yè)對(duì)人力資源類型、數(shù)量、質(zhì)量的需求得到合理的滿足。

6,績效管理：通過績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、工作激勵(lì)和過程監(jiān)控、

績效考核、績效反饋和輔導(dǎo)、提高和改善等，保證員工具備良好的工

作態(tài)度、規(guī)范的工作行為和滿意的工作成果，以達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營

目標(biāo)，同時(shí)有助于提高員工的滿意度，以及指導(dǎo)員工發(fā)展的管理過程、

體系。

7,績效考核：根據(jù)績效計(jì)劃目標(biāo)和設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工平時(shí)工作中的

態(tài)度、表現(xiàn)、行為和工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)和計(jì)量的績效管理環(huán)節(jié)

8,薪酬是企業(yè)基于雇員或員工的勞動(dòng)、付出和業(yè)績、績效而對(duì)員工

進(jìn)行的回報(bào)和激勵(lì)

9,計(jì)時(shí)工資：以勞動(dòng)時(shí)間為基礎(chǔ)，并考慮勞動(dòng)復(fù)雜性、知識(shí)技能要

求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件環(huán)境、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等因素確定單價(jià)來進(jìn)行支付

的工資形式和工資管理方式。

優(yōu)點(diǎn)：簡單、易操作、易核算

10,計(jì)件工資：以產(chǎn)量、合格率和單價(jià)為基礎(chǔ)來進(jìn)行報(bào)酬支付的工資

形式和工資管理方式。

11,績效工資：就是根據(jù)績效考核的結(jié)果而進(jìn)行發(fā)放的工資項(xiàng)目

12,人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、

培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足

組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大

化。

13,工作說明書，是指用書面形式對(duì)組織中各類崗位（職位）的工作

性質(zhì)、工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件，

以及本職務(wù)任職人資格條件所作的統(tǒng)一要求（書面記錄）。

14心理測(cè)試：在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，

以所引起的反應(yīng)代表行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為作出評(píng)價(jià)的方

法。

15,勞動(dòng)定額指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，預(yù)先規(guī)定勞動(dòng)者生產(chǎn)

某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作的必要?jiǎng)趧?dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。

16,壓力面試：指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。

17職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點(diǎn)。職業(yè)錨，實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自

己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他

無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。

18.員工招聘，是指組織根據(jù)人力資源管理規(guī)劃和工作分析的要求，

從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。員工招聘包括員工招募、甄

選和聘用等內(nèi)容。

19公文筐測(cè)試，又叫文件處理測(cè)試、籃中訓(xùn)練法。它將被評(píng)價(jià)者置

于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評(píng)價(jià)者提供一批該崗位經(jīng)常

需要處理的文件，要求被評(píng)價(jià)者在一定的時(shí)間和規(guī)定的條件下處理完

畢，并且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。

是評(píng)價(jià)中心中最常用和最核心的技術(shù)之一。

20.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是指由一組應(yīng)試者組成一個(gè)臨時(shí)工作小組，討

論給定的問題，并做出決策。由于這個(gè)小組是臨時(shí)拼湊的，并不指

定誰是負(fù)責(zé)人，目的就在于考察應(yīng)試者的表現(xiàn)，尤其是看誰會(huì)從中脫

穎而出，但并不是一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟切枰嬲哪芰εc信心

還有十足的把握。

21,信度主要是指測(cè)量結(jié)果的可靠性、一致性和穩(wěn)定性，即測(cè)驗(yàn)結(jié)果

是否反映了被測(cè)者的穩(wěn)定的、一貫性的真實(shí)特征。

22.效度即有效性，它是指測(cè)量工具或手段能夠準(zhǔn)確測(cè)出所需測(cè)量的

事物的程度。效度是指所測(cè)量到的結(jié)果反映所想要考察內(nèi)容的程度，

測(cè)量結(jié)果與要考察的內(nèi)容越吻合，則效度越高；反之，則效度越低。

效度分為三種類型：內(nèi)容效度、準(zhǔn)則效度和結(jié)構(gòu)效度。

23.員工培訓(xùn)是指一定組織為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種

方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是

使員工不斷的更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，

是企業(yè)適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，

從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

24.激勵(lì)工資是指工資中隨著員工工作努力程度和勞動(dòng)成果的變化

而變化的部分。激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤，有時(shí)人們把激勵(lì)工資看

成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長期激勵(lì)工資。

25.社會(huì)保險(xiǎn)是一種為喪失勞動(dòng)能力、暫時(shí)失去勞動(dòng)崗位或因健康

原因造成損失的人口提供收入或補(bǔ)償?shù)囊环N社會(huì)和經(jīng)濟(jì)制度。

26,績效反饋，就是將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)

估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu(píng)估工作的最后一環(huán)，也是

最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評(píng)估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實(shí)

施

27.背景調(diào)查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單

位那里搜集資料，來核實(shí)求職者的個(gè)人資料的行為，是一種能直接證

明求職者情況的有效方法。背景考察既可在深入面試之前也可在其后

進(jìn)行。

28.勝任力特征模型通常指的是能力素質(zhì)模型。素質(zhì)又叫勝任特征,

是指能將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征。

29.工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學(xué)教授

理查德。哈德曼和伊利諾依大學(xué)教授格雷格。奧爾德漢姆(Greg

Oldham)提出工作特征模型。它是工作豐富化的核心。

工作特征模型的核心內(nèi)容（維度）是：

1）技能的多樣性2）工作的完整性任務(wù)同一性

3）任務(wù)的重要性4）主動(dòng)性5）反饋性

30.員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理個(gè)人和組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯

的主客觀條件進(jìn)行測(cè)定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的興趣、

愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合

時(shí)代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。有同名書籍對(duì)職業(yè)規(guī)劃做了一個(gè)

比較好歸納總結(jié)。

32.員工開發(fā)：指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育，在職實(shí)踐，人

際互動(dòng)以及個(gè)性和能力的測(cè)評(píng)等活動(dòng)。

32.素質(zhì)拓展：又稱拓展訓(xùn)練、外展訓(xùn)練,原意為一艘小船駛離平靜的

港灣，義無反顧地投向未知的旅程，去迎接一次次挑戰(zhàn)，去戰(zhàn)勝一個(gè)

個(gè)困難。素質(zhì)拓展暨外展訓(xùn)練在經(jīng)歷了40年代的創(chuàng)始、50年代的擴(kuò)

大規(guī)模、60年代的長足發(fā)展、70年代的穩(wěn)固和80年代的國際化之后,

到今天，已在全世界五大洲建立了近40所學(xué)校，設(shè)在英國的總部是

世界各地外展訓(xùn)練活動(dòng)的中心，外展訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)安全第一，提倡環(huán)境保

護(hù)，其宣言是：激發(fā)自尊，關(guān)心他人，服務(wù)社會(huì)，放眼世界

33.薪酬管理：根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的

設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵(lì)制度的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬

形式如工資，獎(jiǎng)金，福利等得激勵(lì)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

34.個(gè)性測(cè)試

二.簡答題

1.企業(yè)選人，用人，育人，和留人之間的管理

一，選人

招聘人才要目標(biāo)明確，要根據(jù)所需崗位職能確定合適的任職條件，不

同的崗位需要不同的人才，不同的人才適合不同的崗位。只有崗位和

人才正好匹配才是最好的選擇。企業(yè)選人要從以下幾個(gè)方面入手1,

品德和職業(yè)素養(yǎng)要達(dá)標(biāo)2,招聘的人才要有較高的悟性。3,敢于選

擇比自己強(qiáng)的人。4,轉(zhuǎn)變使用人才的觀念，真正做到任人唯賢。

二，育人

選認(rèn)識(shí)企業(yè)用人的第一關(guān)，但是企業(yè)不僅要選對(duì)人，還要對(duì)選擇的人

進(jìn)行正確的培養(yǎng)，真正做到人盡其才。企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面對(duì)人進(jìn)

行培養(yǎng);1反應(yīng)能力，2談吐應(yīng)對(duì)，3健康的身體，4團(tuán)隊(duì)精神，5創(chuàng)新

觀念，6求知欲望，7,品德操守。

三，用人和留人

每個(gè)企業(yè)都有自己不同的歷史，現(xiàn)狀，外部和內(nèi)部環(huán)境，因此在用人

和留人上也有不同的方法和機(jī)制。但激勵(lì)是一個(gè)比較普遍的方法和機(jī)

制，激勵(lì)，就是為每個(gè)員工提供一種追求及達(dá)到目標(biāo)的手段。主要是

以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。1,薪酬激勵(lì)機(jī)制，2

滿足自我需求的激勵(lì)機(jī)制

2.人力資源管理的目的和意義

1.提升企業(yè)的綜合競爭力。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭從本質(zhì)上來講，

是企業(yè)人力資源的競爭。

2.改變企業(yè)人力資源戰(zhàn)略理念。

3.根據(jù)企業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和

內(nèi)部人資源現(xiàn)狀，為企業(yè)編制合理的崗位、配備合適的人選，

以謀求全局的優(yōu)化。

4.提升人力資源管理，是提升企業(yè)經(jīng)營管理的有力途徑之一。

5.通過對(duì)企業(yè)人力資源的整合，來驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心能力的形成與保

持。

6.充分、有效地激發(fā)全員的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支

撐企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

4.簡述工作分析中收集信息的主要方法？

1、觀察法,2、資料法3、面談4、問卷法5、實(shí)驗(yàn)法6、實(shí)踐法7、

關(guān)鍵事件法8、投入產(chǎn)出分析法9、工作日志法10、功能分析法

5.人力資源規(guī)劃的程序和步驟

人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程。

一般可分為以下幾個(gè)步驟：（1）收集有關(guān)信息資料、（2）人力資源需

求預(yù)測(cè)、

（3）人力資源供給預(yù)測(cè)、（4）確定人力資

源凈需求、

（5）編制人力資源規(guī)劃、（6）實(shí)施人力資

源規(guī)劃、

（7）人力資源規(guī)劃評(píng)估、（8）人力資源規(guī)

劃反饋與修正。

6.你認(rèn)為企業(yè)存在人力資源凈需求時(shí)可以采取哪些措施和對(duì)策？

（1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力，增加工作負(fù)荷與設(shè)備產(chǎn)出率，提

高績效水平。

(2)結(jié)合部門機(jī)構(gòu)調(diào)整，對(duì)員工結(jié)構(gòu)也進(jìn)行調(diào)整，將人員配置到

空缺崗位上。

(3)培訓(xùn)員工以提高工作能力。

(4)招收員工。為了使組織具有用工彈性，可以實(shí)行靈活得用工形

式，包括正式職工，臨時(shí)工和兼職人員。

(5)工作外包，交給其他單位完成。

(6)加班加點(diǎn)，延長工作時(shí)間。

7.企業(yè)為什么要培訓(xùn)它的員工？

(1)員工培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，提高企業(yè)人員素質(zhì)的重要

手段。

(2)員工培訓(xùn)是企業(yè)迎接新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)與時(shí)代

同步的戰(zhàn)略措施。

(3)員工培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才，快出人才，多出人才的重要途徑。

(4)員工培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(5)員工培訓(xùn)能夠滿足企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。

(6)員工培訓(xùn)有助于企業(yè)員工組織歸屬感的建立。

8.簡述員工培訓(xùn)的主要方法?

(1)案例教學(xué)法(2)情景模擬法(3)游戲法

(4)講座法(5)專題研討法(6)訪問參觀法

(7)課堂講授法(8)實(shí)地培訓(xùn)方法(9)虛擬法培訓(xùn)方法

9.傳幫帶的含義

傳幫帶，是指前輩對(duì)晚輩/老手對(duì)新手等在工作或(和)學(xué)習(xí)中對(duì)

文化知識(shí)、技術(shù)技能、經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷等給予親自傳授的通俗說法。傳幫

帶既是方式和方法，更是氛圍和風(fēng)氣，是中國的一種傳統(tǒng)技藝教授

方式，其形式和效果也一直被人們所認(rèn)同。傳幫帶方式放之于現(xiàn)代

行業(yè)培訓(xùn)中依然被認(rèn)為是有效的人才培養(yǎng)途徑。

10.完整的招聘廣告包括哪些內(nèi)容

用工單位的情況介紹，需要招聘的崗位及年齡、、性別、學(xué)歷、

技能、工作經(jīng)驗(yàn)的要求，招聘人員數(shù)量，如果可能還要有招聘的

崗位描述，具體的崗位工作內(nèi)容，最后要把工資薪酬待遇保險(xiǎn)等

寫清楚。

1、企業(yè)介紹：應(yīng)說明企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、發(fā)展形勢(shì)

相關(guān)情況。

2、詳細(xì)的職位說明：應(yīng)包含崗位職責(zé)、工作環(huán)境、條件、入

職條件等。

3、福利待遇:應(yīng)包括工資水平、福利項(xiàng)目。

4、申請(qǐng)方式：親自申請(qǐng)、電話申請(qǐng)還是投遞簡歷。

5、聯(lián)系方式：注明企業(yè)的聯(lián)系電話或是郵編、地址。

為避免不必要的爭議，廣告招聘的內(nèi)容不能有對(duì)種族、性別、

年齡的偏見，或把這些因素作為一種工作資格的傾向。

n.為什么企業(yè)在招聘時(shí)一般都要使用“面試”這種技巧？

面試是一種經(jīng)過組織者精心設(shè)計(jì)，在特定場景下，以考官對(duì)考

生的面對(duì)面交談與觀察為主要手段，由表及里測(cè)評(píng)考生的知識(shí)、能

力、經(jīng)驗(yàn)等有關(guān)素質(zhì)的一種考試活動(dòng)。面試是公司挑選職工的一種

重要方法。面試給公司和應(yīng)招者提供了進(jìn)行雙向交流的機(jī)會(huì)，能使

公司和應(yīng)招者之間相互了解，從而雙方都可更準(zhǔn)確做出聘用與否、

受聘與否的決定。

通過面試，企業(yè)招聘者可以對(duì)應(yīng)聘者的儀容儀表，專業(yè)知識(shí)，口

頭表達(dá)能力，應(yīng)變能力反應(yīng)能力有直接的了解,可以彌補(bǔ)筆試的局限,

考察應(yīng)聘者多方面的素質(zhì)，有利于企業(yè)應(yīng)聘到合格，優(yōu)秀的人才

12.勞動(dòng)定額

勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，預(yù)先規(guī)定勞動(dòng)者生產(chǎn)某

種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作的必要?jiǎng)趧?dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。

13.簡述我國企業(yè)福利改革和管理和發(fā)展方向和趨勢(shì)？

企業(yè)職工福利費(fèi)制度改革有三大方向：

一是控制職工福利費(fèi)在職工總收入中的比重。相對(duì)于工資薪酬，職

工福利只是企業(yè)對(duì)職工勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)妮o助形式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照歷史

一般水平，合理控制職工福利費(fèi)在職工總收入的比重，避免無序

增長的福利性收入扭曲社會(huì)勞動(dòng)力真實(shí)成本和市場價(jià)格。

二是通過市場化途徑解決職工福利待遇問題。

三是逐步將職工福利納入工資總額管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)薪酬制

度改革，逐步建立完整的人工成本管理制度，將職工福利納入職

工工資總額管理。

15.論述培訓(xùn)和開發(fā)的區(qū)別有哪些

培訓(xùn)是短期的，開發(fā)時(shí)長期的；培訓(xùn)側(cè)重彌補(bǔ)員工現(xiàn)狀和要求之間的

不足，開發(fā)側(cè)重員工潛力和晉升的需要；所有員工都必須參加培訓(xùn)I,

優(yōu)秀員工會(huì)參加開發(fā)。

16.績效管理與績效考核的差異？

(1)績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部

分。

(2)績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階

段性的總結(jié)。

(3)績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和精力前瞻性地看待問題，

有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧故去的一

個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。

(4)績效管理有著完整的計(jì)劃，監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效

考核只是提取績效信息的一個(gè)手段。

(5)績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。

(6)績效管理能建立經(jīng)理與員工的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核

則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃?/p>

緊張的氣氛和關(guān)系

18、企業(yè)如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析

■培訓(xùn)和開發(fā)需求三個(gè)層面的分析：

■A組織層面：戰(zhàn)略、技術(shù)、市場、制度等

■B崗位層面：崗位調(diào)動(dòng)、職位晉升

■C員工層面：工作任務(wù)分析、個(gè)人勝任力、個(gè)人績效

組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)

?？疾旖M織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃來判定知識(shí)和技術(shù)需

求

。將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較

制定人力資源計(jì)劃

評(píng)價(jià)組織環(huán)境

任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么

分析個(gè)人工作的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所

需的知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度

人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)

通過業(yè)績?cè)u(píng)估，分析造成差距的原因

收集和分析關(guān)鍵事件

進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查

19企業(yè)如何進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估？

(-)定性評(píng)估

(1)反應(yīng)評(píng)估：評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感受和滿意程度。

(2)學(xué)習(xí)評(píng)估：對(duì)學(xué)員對(duì)所授內(nèi)容的掌握程度的評(píng)估

(3)行為評(píng)估：對(duì)員工參加這一項(xiàng)培訓(xùn)后所引起的與工作有關(guān)

的行為變化的評(píng)估

(4)效果評(píng)估：評(píng)估學(xué)員行為變化是否積極地影響了組織的成

果

(二)定量評(píng)估

（1）直接效益評(píng)估

（2）間接效益評(píng)估

20.面試考官在面試時(shí)注意哪些問題

1要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)融洽的面試環(huán)境

2讓讓應(yīng)聘者充分了解應(yīng)聘單位的現(xiàn)實(shí)情況，應(yīng)聘崗位的信息。

3盡量避免提出引導(dǎo)性和帶有本人傾向的問題，

4有意提一些相互矛盾的問題所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練。

5了解應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)專業(yè)知識(shí)，崗位技能和非智力素質(zhì)。

21.什么是股權(quán)激勵(lì)薪酬，這種激勵(lì)方式應(yīng)具備什么樣的基本條件，

主要是用于哪些人員

含義;通過多種方式讓員工（尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）

擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的長

期激勵(lì)薪酬方案。

多用于企業(yè)經(jīng)營管理者

22.你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該對(duì)那些人重點(diǎn)進(jìn)行長期激勵(lì)？為什么？方式

多樣化激勵(lì)

（1）物質(zhì)與精神相結(jié)合（2）外在與內(nèi)在相結(jié)合（3）短期和

長期相結(jié)合

（4）個(gè)人與集體相結(jié)合（5）定期和隨機(jī)相結(jié)合（6）形式和

內(nèi)容相結(jié)合

23.簡述績效考核體系的構(gòu)成

(1)業(yè)績考核：通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，定期衡量各崗位員

工重要工作的完成情況。此類考核主要在管理人員中進(jìn)行，其中

部門經(jīng)理在季度考核和年度考核的指標(biāo)是不同的。經(jīng)理以下其

他管理人員只需在年度進(jìn)行考核。分為硬指標(biāo)(即定量指標(biāo))與

軟指標(biāo)(即定性指標(biāo))兩類；

(2)計(jì)劃考核：即計(jì)劃完成情況的考核，在每個(gè)月度和季度

動(dòng)態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核

中，季度和年度計(jì)劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績考核”；

(3)能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各

項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)，每年度進(jìn)行

一次；

(4)部門滿意度考核：主要考核公司各部門在日常工作中的

配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進(jìn)行一次。

24.比較內(nèi)部招募和外部招募的優(yōu)缺點(diǎn)

內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn);1準(zhǔn)確性高，2適應(yīng)較快，3激勵(lì)性強(qiáng)，4費(fèi)用較低

缺點(diǎn)：1因處理不公方法不當(dāng)或員工個(gè)人原因，可能會(huì)在組

織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響。

2容易抑制創(chuàng)新3不利于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神的發(fā)

揚(yáng)。

外部招募優(yōu)點(diǎn)：1帶來新思想和新方法。2有利于招聘一流人才。3

有樹立形象的作用

缺點(diǎn)：1篩選難度大，時(shí)間長。2進(jìn)入角色慢，3招募成本

大，4決策風(fēng)險(xiǎn)大

5影響內(nèi)部員工的積極性。

25.人力資源管理部門的職責(zé)以及人力資源管理主管所扮演的角色

1、根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃，開發(fā)及調(diào)配短、中、

長期人力資源。

2、根據(jù)人力資源規(guī)劃及部門用人需求，制定公司年度用人需求計(jì)劃,

通過各種招聘渠道，保證各部門缺、需崗位人員的及時(shí)到位。

3、建立完整有效的招聘、錄用、續(xù)簽、辭退等工作流程體系，收集

人才市場及網(wǎng)絡(luò)人才信息，建立各類人才信息儲(chǔ)備。

4、制定、完善人力資源制度、部門工作流程體系，使員工工作有章

可循

5、進(jìn)行各部門工作分析和崗位評(píng)估，編制并整理部門職責(zé)和崗位說

明書，明晰各部門的工作聯(lián)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。

6、建立合理的人才測(cè)評(píng)體系與激勵(lì)機(jī)制，完善考核機(jī)制，提高員工

工作士氣，幫助員工確立適合個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

7、制定、編排與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，組織、規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行新員工入職

培訓(xùn)、在職人員業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn)。

人力資源管理主管所扮演的角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者、

變革推動(dòng)者。

26

27.崗位輪換在人員激勵(lì)，管理人才培養(yǎng)方面發(fā)揮怎樣的作用？可能

錯(cuò)在怎樣的問題？

作用：(1)消除誤解，增進(jìn)理解。

(2)多崗鍛煉，培養(yǎng)人才。避免僵化，利于創(chuàng)新。

(3)長期從事于某一項(xiàng)工作的人，不論原來多么富有創(chuàng)造性,

但是在經(jīng)過時(shí)間的消磨后，都將會(huì)逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏

感而流于照章辦事，有時(shí)甚至還會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。這

種“疲鈍傾向”是提高工作效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵。企業(yè)

通過定期進(jìn)行崗位輪換，能促使職工保持對(duì)工作的熱忱和發(fā)

揮出創(chuàng)造性。

(4)適時(shí)輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個(gè)十分重要的作用，

就是能消除小團(tuán)體、避免一些要害部門的人員因長期在一個(gè)

部門而滋生腐敗。

問題：崗位輪換面向高層1、除低工作效率2、破壞高層管理團(tuán)隊(duì)

的凝聚力：

崗位輪換程序出現(xiàn)混亂

1、人力資源部沒有對(duì)員工進(jìn)行崗位適應(yīng)性的面談和了解；

2、調(diào)入部門的主管與員工沒有就崗位職責(zé)和工作目標(biāo)進(jìn)行

溝通;

3、員工對(duì)以前的工作沒有進(jìn)行必要的工作交接或交接不徹

底。

崗位輪換過于頻繁容易使員工滋長“這山望著那山高”的浮躁心

理，導(dǎo)致員工的短期行為，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人的

發(fā)展都不利。

崗位輪換忽略評(píng)估在實(shí)際操作中，企業(yè)往往會(huì)省略了評(píng)估考核這

一步，這樣就有可能把一個(gè)不合適的人放到了一

個(gè)不合適的位置上，同時(shí)也將其他的更適合該崗

位要求的員工拒之門外，從而會(huì)造成工作效率的

降低和員工士氣的下降。

28.結(jié)構(gòu)化面試有什么優(yōu)點(diǎn)？

對(duì)所有應(yīng)聘者按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息,

便于比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)面試

考官的要求較低

29.員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯各

員工所關(guān)心的問題應(yīng)開發(fā)的工作

階段

1.第一位是要得到工作1.了解和評(píng)價(jià)職業(yè)和工

職業(yè)生涯早2.學(xué)會(huì)如何處理和調(diào)整作單位信息

期日常工作中2.了解工作和職位的任

所遇到的各種麻煩務(wù)、職責(zé)

3.要為成功完成所分派3.了解如何與上級(jí)、同

的任務(wù)而承事和其他人搞

擔(dān)責(zé)任好關(guān)系

4.要做出改變職業(yè)和調(diào)4.開發(fā)某一方面或更多

換工作單位方面的專門知

的決定識(shí)

1.選擇專業(yè)和決定承擔(dān)

義務(wù)的程度

2.確定從事的專業(yè)，并1.開辟更寬的職業(yè)出路

落實(shí)到工作2.了解如何自我評(píng)價(jià)的

單位信息（例如工

職業(yè)生涯中

3.確定職業(yè)生涯發(fā)展的作績效）

期

形成和目標(biāo)3.了解如何正確解決工

等作、家庭和其

4.在幾種可選的職業(yè)生他利益之間的矛盾

涯方案中，

做出選擇

1.取得更大的責(zé)任或縮1.擴(kuò)大個(gè)人對(duì)工作的興

減在某一點(diǎn)趣，擴(kuò)大所掌

職業(yè)生涯后

上所承擔(dān)的責(zé)任握技術(shù)的廣度

期

2.培養(yǎng)關(guān)鍵性的下屬和2.了解工作和單位的其

接班人他綜合性成果

3.退休3.了解合理安排生活之

道，避免完全

被工作所控制

30.企業(yè)在進(jìn)行薪酬水平?jīng)Q策時(shí)應(yīng)考慮哪些因素

一外部因素1、法律和政策2、物價(jià)和消費(fèi)3、市場供求4、其它企業(yè)

（尤其是同行業(yè)、本地區(qū)）內(nèi)部因素1、薪酬戰(zhàn)略和政策2、企業(yè)效

益3、崗位價(jià)值4、個(gè)人績效

31.簡述生產(chǎn)型，銷售型，研發(fā)型，管理型員工的主要薪酬模式。

生產(chǎn)人員的薪酬模型

?1計(jì)時(shí)制2計(jì)件制3計(jì)效制4固定工資制

銷售人員的薪酬模型

?1純薪金模式2純傭金模式

3薪金傭金模式4.薪金傭金獎(jiǎng)金混合模式

技術(shù)人員的薪酬模型

?對(duì)于技術(shù)人員的激勵(lì)，應(yīng)該將其納入管理人員的長期激勵(lì)體系

中，對(duì)于其采取個(gè)性化的薪酬體系。

?1能力取向型

?采取技術(shù)等級(jí)工資制和職位等級(jí)工資制相互銜接的方式。

?2價(jià)值取向型

?工資總額=基本生活費(fèi)+工齡工資+知識(shí)價(jià)值+崗位價(jià)值

管理人員的薪酬模型

?管理人員的薪酬模型基本采取調(diào)和型的薪酬模型。

?薪酬=基薪+績效薪酬+福利

32.什么情況下實(shí)施計(jì)時(shí)工資比較合適，什么時(shí)候?qū)嵤┯?jì)件工資比較

合適？

計(jì)時(shí)工資制的基本特點(diǎn)，在于對(duì)勞動(dòng)的計(jì)量是以時(shí)間來表示的，勞動(dòng)

者的工資取決于本人的工資標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際勞動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。其中，最適

用于以下行業(yè)、企業(yè)、車間、工種、崗位：

1.機(jī)械化、自動(dòng)化水平較高、技術(shù)性強(qiáng)、操作復(fù)雜，產(chǎn)品需要經(jīng)

過多道工序、多道操作才能完成，不易單獨(dú)計(jì)算個(gè)人的勞動(dòng)成果的行

業(yè)和工種。

2.主要為生產(chǎn)第一線服務(wù)和從事輔助工作，其勞動(dòng)量不便于用產(chǎn)

品產(chǎn)量準(zhǔn)確計(jì)量的工人和服務(wù)人員。

3.勞動(dòng)量不便于統(tǒng)計(jì)計(jì)量的企業(yè)行政管理人員和技術(shù)人員等。

4.產(chǎn)品、經(jīng)營項(xiàng)目和生產(chǎn)條件多變的企業(yè)。

企業(yè)或企業(yè)中某些單位、工種實(shí)行計(jì)件工資制必須具備以下條件：

1.必須是產(chǎn)品的數(shù)量能夠準(zhǔn)確計(jì)提，并能正確反映工人所支出的勞

動(dòng)量的工種或單位。一般來講，機(jī)械化、自動(dòng)化程度較低，主要

依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)和工種最適宜采用計(jì)件

工資制。

2.必須是產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于工人主觀努力的工種或單

位。這些工人的生產(chǎn)成績大小主要取決于本人的操作熟練程度和

充分有效地利用工時(shí)。

3.必須是具有明確的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，能夠檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的單位或工

種才能實(shí)行計(jì)件工資制。

4.必須是具有先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計(jì)制

度，有嚴(yán)格的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的單位或工種。那些不能準(zhǔn)確制定勞動(dòng)定

額的單位或工種，不能實(shí)行計(jì)件工資制。

5.必須是生產(chǎn)任務(wù)飽滿，原材料、燃料、動(dòng)力供應(yīng)和產(chǎn)品銷路比較

正常；能夠組織均衡生產(chǎn)，并鼓勵(lì)增加產(chǎn)量的單位，才能實(shí)行計(jì)

件工資制。

上述條件不是孤立的，而是互相結(jié)合的，必須基本上具備這些條件,

才能實(shí)行計(jì)件工資

33.什么情況下企業(yè)可以在勞動(dòng)合同中和勞動(dòng)者約定違約金

1用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)

的，可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。

2用人單位與勞動(dòng)者可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位的商業(yè)

秘密和與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項(xiàng)。對(duì)負(fù)有保密義務(wù)的勞動(dòng)

者，用人單位可以在勞動(dòng)合同或者保密協(xié)議中與勞動(dòng)者約定競

業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動(dòng)合同后，在競業(yè)限制

期限內(nèi)按月給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。勞動(dòng)者違反競業(yè)限制約定的,

應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。

34.勞動(dòng)合同中有關(guān)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)囊?guī)定

（一）勞動(dòng)者依照本法第三十八條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的;

（二）用人單位依照本法第三十六條規(guī)定向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合

同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的；

（三）用人單位依照本法第四十條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的；

（四）用人單位依照本法第四十一條第一款規(guī)定解除勞動(dòng)合同的；

（五）除用人單位維持或提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞

動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第一項(xiàng)規(guī)定終止固

定期限勞動(dòng)合同的；

（六）依照本法第四十四條第四項(xiàng)、第五項(xiàng)規(guī)定終止勞動(dòng)合同的；

35.簡述勞務(wù)派遣的含義及三方當(dāng)事人的權(quán)利

勞務(wù)派遣又稱人才派遣、人才租賃、勞動(dòng)派遣、勞動(dòng)力租賃，是指由

勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與派遣勞工訂立勞動(dòng)合同，由派遣勞工向要派企業(yè)（實(shí)

際用工單位）給付勞務(wù)，勞動(dòng)合同關(guān)系存在于勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與派遣勞

工之間，但勞動(dòng)力給付的事實(shí)則發(fā)生于派遣勞工與要派企業(yè)（實(shí)際用

工單位）之間。

1、勞務(wù)派遣單位與被派遣勞動(dòng)者的權(quán)利和義務(wù)

勞務(wù)派遣單位與勞動(dòng)者之間系勞動(dòng)合同關(guān)系，主要體現(xiàn)在派遣勞

動(dòng)合同中雇傭與使用是相分離的，但從本質(zhì)上說，派遣勞動(dòng)合同仍屬

于勞動(dòng)合同關(guān)系的范疇，勞務(wù)派遣單位也就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)勞動(dòng)法規(guī)定的用

人單位的全部義務(wù)，其主要義務(wù)為向被派遣勞動(dòng)者支付勞動(dòng)報(bào)酬以及

對(duì)被派遣勞動(dòng)者負(fù)有保護(hù)照顧、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等義務(wù)。

2、勞務(wù)派遣單位與用工單位的權(quán)利和義務(wù)

勞務(wù)派遣單位與用工單位之間依據(jù)派遣協(xié)議成立民事合同關(guān)系，雙方

的權(quán)利義務(wù)應(yīng)遵循私法自治的原則，由雙方在合同中自行協(xié)商確定。

無論勞務(wù)派遣單位與用工單位在派遣協(xié)議中如何分配其權(quán)利義務(wù)，該

約定只對(duì)勞務(wù)派遣單位與用工單位有效，而對(duì)于被派遣勞動(dòng)者并不生

效，被派遣勞動(dòng)者仍可基于其與勞務(wù)派遣單位、用工單位分別形成的

法律關(guān)系主張權(quán)利。

3、用工單位與被派遣勞動(dòng)者的權(quán)利和義務(wù)

盡管被派遣勞動(dòng)者與用工單位之間并不存在勞動(dòng)關(guān)系，但由于被

派遣勞動(dòng)者是向用工單位實(shí)際提供勞動(dòng)，用工單位享有對(duì)勞動(dòng)者的指

揮監(jiān)督權(quán)，雙方實(shí)際上存在著隸屬關(guān)系與人身關(guān)系的結(jié)合，故而為了

保護(hù)勞動(dòng)者，將用工單位依據(jù)私法上的利他契約而負(fù)有的對(duì)被派遣勞

動(dòng)者的附隨義務(wù)通過勞動(dòng)法而上升為其對(duì)勞動(dòng)者負(fù)有的特殊保護(hù)照

顧義務(wù)

37.簡述工作特征模型及其激勵(lì)效應(yīng)分析

工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學(xué)教授理查

德。哈德曼(RichardHackman)和伊利諾依大學(xué)教授格雷格。奧爾

德漢姆(GregOldham)提出工作特征模型。它是工作豐富化的核心。

模型認(rèn)為我們可以把一個(gè)工作按照它與核心維度的相似性或者差異

性來描述，于是按照模型中的實(shí)施方法豐富化了的工作就具有高水平

的核心維度，并可由此而創(chuàng)造出高水平的的心理狀態(tài)和工作成果。

工作特征模型的核心內(nèi)容(維度)是：

1)技能的多樣性2)工作的完整性任務(wù)同一性

3)任務(wù)的重要性4)主動(dòng)性5)反饋性

根據(jù)這一模型，一個(gè)工作崗位可以讓員工產(chǎn)生三種心理狀態(tài)

即：感受到工作的意義，感受到工作的責(zé)任和了解到工作的結(jié)果。

這些心理狀態(tài)又可以影響到個(gè)人和工作的結(jié)果即：內(nèi)在工作動(dòng)力、

績效水平、工作滿足感、缺勤率和離職率等，從而給以員工內(nèi)在

的激勵(lì)，使員工以自我獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的自我激勵(lì)產(chǎn)生積極循環(huán)。工

作特征模型強(qiáng)調(diào)的是員工與工作崗位之間的心理上的相互作用，

并且強(qiáng)調(diào)最好的崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該給員工以內(nèi)在的激勵(lì)。

從上述五個(gè)核心維度可以得出一個(gè)預(yù)測(cè)性指標(biāo)，即激勵(lì)潛能分

數(shù)

39制定工資政策或進(jìn)行工資改革應(yīng)堅(jiān)持什么樣的原則

(1)戰(zhàn)略匹配性原則(2)員工激勵(lì)性原則

(3)合法合理性原則(4)可持續(xù)發(fā)展原則

(5)對(duì)內(nèi)公平性原則(6)對(duì)外競爭性原則

(7)堅(jiān)持總量控制進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)考慮工作績效拉開收入差距實(shí)

現(xiàn)多勞多得

保證優(yōu)勞優(yōu)得

40.簡述我國宏觀的工資管理體制

薪酬的宏觀管理體制

,市場調(diào)節(jié)

?民主談判

?企業(yè)自主

?政府調(diào)控

?市場工資調(diào)查和披露

?工資增長指導(dǎo)線制度

?人工成本預(yù)警與分析

41.簡述企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)該實(shí)施怎樣的薪酬策略

企業(yè)發(fā)展的初期，發(fā)展期實(shí)施長期激勵(lì)，基于發(fā)展而激勵(lì)的策略

成熟期基于短期績效而激勵(lì)

衰落期著重成本控制

42,績效文化的內(nèi)涵：對(duì)績效形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)、理解和價(jià)值觀

績效文化(PerformanceCulture)是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向

和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效

的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)

所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文

化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練,

員工的職業(yè)化等等。

績效文化提倡企業(yè)中的每一個(gè)成員為了對(duì)其他成員負(fù)責(zé)，必

須要努力達(dá)成績效，在績效管理中既有對(duì)個(gè)人的績效評(píng)估，也有

對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估。

績效文化主要強(qiáng)調(diào)考評(píng)觀、效益觀與分配觀三個(gè)方面

43.簡述使用量表打分法進(jìn)行考核時(shí)可能導(dǎo)致考核者出現(xiàn)打分偏差或

不公的心理因素？

(1)對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

第一，考評(píng)人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對(duì)待績效

考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意

第二，真實(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果的得到需耗費(fèi)一定時(shí)間和精力，很多部門經(jīng)

理不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績

效結(jié)果的前提下只有隨便打分了。

(2)績效考核的認(rèn)知誤區(qū)

第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖

淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。比如管理者僅對(duì)員工近期

的績效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去

觀察和評(píng)價(jià)員工的總體績效。

第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行

為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如，別的管理者對(duì)下屬管理松

散，評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”，這個(gè)管理者不愿顯得與眾不同，也就不能

嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績效評(píng)價(jià)。

第三，趨中效應(yīng)，即假借“辨證”地看待、評(píng)價(jià)員工，認(rèn)為人都有

所長、有所短，導(dǎo)致評(píng)價(jià)打分趨中與同一分值，沒有差異。

(3)老好人傾向

44、簡述設(shè)計(jì)甄選程序或流程應(yīng)該堅(jiān)持什么樣的基本原則？

(1)因事?lián)袢?2)用人所長(3)德才兼?zhèn)?/p>

(4)人員匹配(5)公平原則(6)回避原則

45.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理理念上的區(qū)別

1.傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，彳見“人”，

只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方

面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代

人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)

和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的

系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

2.傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重

的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，

注重產(chǎn)出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資

源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)

它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的

管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自

己”。

46.企業(yè)可以怎樣防范或應(yīng)對(duì)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)？

1.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念。企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的防范首先要從轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念入手。

2.提高培訓(xùn)質(zhì)量。

(1)建立健全培訓(xùn)分析機(jī)制，培訓(xùn)工作要想有效，必須要使培訓(xùn)與

企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

(2)加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)實(shí)施過程的管理，根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果制定培訓(xùn)

計(jì)劃。

(3)建立評(píng)價(jià)和結(jié)果轉(zhuǎn)化機(jī)制。

3.建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。

4.建立有效的激勵(lì)制度。

5.做好培訓(xùn)規(guī)劃。

6.控制技術(shù)外流風(fēng)險(xiǎn)。

論述

2、為什么很多企業(yè)在高崗職位空缺時(shí)，總是優(yōu)先使用內(nèi)部晉升而不

是外部空降？

內(nèi)部晉升的困難

對(duì)于超速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司來說，秉持內(nèi)部晉升的方針既非常有必要，

同時(shí)又非常困難，具體有以下兒個(gè)原因。

?由于公司的超速發(fā)展和組織的壯大，因此對(duì)于新鮮血液的需求

也就非常大。普通員工確實(shí)可以從外部招聘，但尋找領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，

想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對(duì)此保

持非常清醒的認(rèn)識(shí)，并且經(jīng)過深思熟慮后，才能下定決心不從

外部招聘領(lǐng)導(dǎo)者。

?外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來源（外面有這

么多合適的人選），但實(shí)際并非如此。一個(gè)成功的管理者需要理

解公司文化和公司價(jià)值的精髓部分，這通常包括：是什么造就

了這家新公司的不可復(fù)制的成功以及下一步應(yīng)該采取哪些步

驟。一份令人印象深刻的簡歷，或是大公司里的同事對(duì)他業(yè)績

的評(píng)價(jià)，都不足以證明他能勝任這份工作。

?公司內(nèi)部不一定有足夠多的能完全勝任的內(nèi)部人選。創(chuàng)業(yè)公司

的主體人員主要由優(yōu)秀的普通員工構(gòu)成，而領(lǐng)導(dǎo)的候選人則一

般是他們之中最優(yōu)秀的。所以從前面兩個(gè)原因可以看出，若提

拔這些人會(huì)直接導(dǎo)致他們的業(yè)務(wù)能力下降，并且也不能保證他

們?cè)谧龉芾砉ぷ鲿r(shí)會(huì)像做技術(shù)工作時(shí)一樣優(yōu)秀。

從外部招聘的弊端

盡管內(nèi)部晉升存在上述困難，但從外部招聘經(jīng)理或高管并非良策。

?招聘經(jīng)理或高管本身就是種冒險(xiǎn)。

任何招聘從根本上來說都是一種賭博。即使進(jìn)行了細(xì)致的面試和篩選

工作，你仍然不清楚最終被雇用的人是庸才還是天才。工程師的招聘

成功率不會(huì)超過80%,經(jīng)理或高管的招聘成功率則不會(huì)超過50%o

這意味著，一名從外部招聘來的經(jīng)理，有50%的可能會(huì)是一個(gè)不但不

擅長工作，而且會(huì)給公司帶來致命損害的人。一名糟糕的工程師意味

著一場災(zāi)難，但通常不是致命的，而糟糕的經(jīng)理或高管則意味著致命

的災(zāi)難，公司有可能無法從他所帶來的災(zāi)難中恢復(fù)過來。

你要明白一點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)經(jīng)常參與招聘-，因此他們非常擅

長讓自己在面試中顯得很優(yōu)秀。

.外部招聘的經(jīng)理很可能會(huì)使你放慢公司的發(fā)展速度。

這是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富的管理者通常來自于大公司，小公亙難以培養(yǎng)出很

多管理者（因?yàn)闆]有那么多人需要管理，如果有的話，那它就不能被

稱為小公司了），所以大部分的管理者都來自于大公司。外來的管理

者會(huì)理解、保持并鞏固企業(yè)內(nèi)部文化的概率并不大，他們很可能帶來

之前任職過的大公司的文化。這會(huì)成為減緩公司內(nèi)部執(zhí)行力的最強(qiáng)

的一股力量，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)在時(shí)機(jī)明顯不成熟的時(shí)候就引入一些工

作流程和方法（而理由通常是，為公司規(guī)模的擴(kuò)大做好準(zhǔn)備）。

當(dāng)公司或工程部門的規(guī)模在某一水平之下時(shí)（具體地說，是擁有

150?250名員工時(shí)，這個(gè)數(shù)目與Dunbar'snumber（鄧巴數(shù)）相符，即

一個(gè)人能夠與之維持緊密人際關(guān)系的人數(shù)上限），企業(yè)文化剛剛開始

產(chǎn)生，而且起主導(dǎo)作用的仍是每個(gè)人的個(gè)性和團(tuán)體的慣例。領(lǐng)導(dǎo)者

在企業(yè)文化的塑造中所起的作用非常強(qiáng)大，所以一名新領(lǐng)導(dǎo)很容易讓

整個(gè)創(chuàng)業(yè)公司將注意力從公司真正的成長方向和市場前景上轉(zhuǎn)移開，

從而導(dǎo)致公司失去競爭優(yōu)勢(shì)。

不止一家創(chuàng)業(yè)公司由于一時(shí)疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在

第一輪或第二輪融資后，就決定要招聘一位職業(yè)經(jīng)理或者副總裁來

“幫助團(tuán)隊(duì)成長”。但實(shí)際情況是，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，工作流程得以

落實(shí)，而執(zhí)行力則大大下降，市場目標(biāo)變得不明確，若不盡快解聘這

位經(jīng)理或高管，公司將無法繼續(xù)發(fā)展下去。

3、你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該怎樣激勵(lì)員工？

5、企業(yè)從哪些方面考核銷售人員

1、陌生拜訪的客戶數(shù)量。拜訪的客戶數(shù)量越多，掌握的客戶資訊越多,

我們找出合作客戶的可能性越大。這就要求銷售人員具有敬業(yè)精神,

不辭辛苦，不畏拒絕，精誠所至，金石為開。

2、新客戶的開發(fā)數(shù)量。新客戶的開發(fā)數(shù)量是衡量一個(gè)銷售人員的最

基本指標(biāo)，是一個(gè)銷售人員敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。

3、老客戶的流失數(shù)量。老客戶是銷售人員取之不盡的幸福源泉。老

客戶合作年數(shù)長,產(chǎn)品熟悉度高，銷量也一直很穩(wěn)定，有的銷售人員就

因此忽視了對(duì)老客戶的管理。一個(gè)老客戶的流失，我們可能用兩三個(gè)

新客戶都彌補(bǔ)不過來。老客戶的流失不但使我們失去了穩(wěn)定的銷量,

企業(yè)的產(chǎn)品和口碑都會(huì)帶來負(fù)面影響。競爭對(duì)手趁虛而入

4、銷量的增長率。銷售人員考核的最重要指標(biāo)就是銷量的增長率。

銷量的增長可以從兩個(gè)方面分解:一個(gè)當(dāng)然是新客戶的開發(fā)帶來新銷

量，這一點(diǎn)無需贅述。另一個(gè)就是老客戶帶來的銷量增長。

8、績效管理各環(huán)節(jié)怎么溝通

績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)

成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理

解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。

如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者

對(duì)制定的績效目標(biāo)感到不合理，對(duì)管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題

感到不滿意，對(duì)績效考核的結(jié)果感到不公平，……；這時(shí)，考核者就

需要針對(duì)這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管

道打通，通過對(duì)流達(dá)成共識(shí)，以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效改善。

然而，中國企業(yè)將績效計(jì)劃、績效控制、績效考核和績效反饋?zhàn)鳛榭?/p>

效管理的四大環(huán)節(jié)

3、績效理念的前期溝通

在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識(shí)，要

想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，

要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位，不僅要

讓管理者認(rèn)識(shí)到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對(duì)員

工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；并且要

讓員工認(rèn)識(shí)到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是

地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。

4、績效目標(biāo)的反復(fù)溝通

制定績效目標(biāo)是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。。在績效目標(biāo)制

定時(shí)，雙方可以采用面談的方式進(jìn)行溝通。公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)是高

層管者之間的溝通；部門目標(biāo)制定時(shí)是中、高層管理者之間依據(jù)部門

職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通；崗位目標(biāo)制定時(shí)是中層管理者與員工之間依

據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。在目標(biāo)建立的同時(shí)要確定績效考核的

標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處，與不同級(jí)別員工之間溝通的程

度有很大關(guān)系。

5、績效過程的頻繁溝通

績效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并及時(shí)糾

正實(shí)施中的偏差。在明確了績效計(jì)劃后，員工開始績效計(jì)劃的實(shí)施；

在實(shí)施中，直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障

礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫

助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工

順利完成目標(biāo)。同時(shí)，直線經(jīng)理應(yīng)及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現(xiàn)反饋給

員工，使得員工的行為不會(huì)偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給

予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工

的積極表現(xiàn)，對(duì)員工工作的認(rèn)可。反之，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照

計(jì)劃完成工作的時(shí)候，也要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整。

（四）績效結(jié)果的積極溝通

績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原

因分析等內(nèi)容。首先，做好面談的準(zhǔn)備工作。直線經(jīng)理要針對(duì)員工的

考核結(jié)果結(jié)合員工特點(diǎn)，事先預(yù)料員工可能提出哪些質(zhì)疑，哪些方面

需要向員工特別說明。其次，安排好面談?dòng)?jì)劃。直線經(jīng)理要根據(jù)溝通

的內(nèi)容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內(nèi)容，可采用“一對(duì)一”

的方式。如果是公共話題，可采用“一對(duì)多”的方式。再次，溝通過

程應(yīng)坦誠面對(duì)。在績效結(jié)果溝通中，一方面直線經(jīng)理要能夠全面分析

結(jié)果產(chǎn)生的各種關(guān)鍵因素，另一方面，直線經(jīng)理要強(qiáng)調(diào)一時(shí)的結(jié)果并

不代表未來，幫助員工分析出未來績效改善的突破口。另外，績效結(jié)

果溝通的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)善于運(yùn)用各種溝通技巧和方法，

9、你認(rèn)為企業(yè)可以采取什么策略來保留核心、關(guān)鍵和骨干員工？

核心員工的保留策略

1、持續(xù)完善人力資源管理系統(tǒng)

核心員工的保留是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，系統(tǒng)性的問題要系統(tǒng)解決，“頭

痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的策略，只是暫時(shí)解決眼前問題的“癥狀解”，

不能消除根本問題，解決系統(tǒng)問題需要“根本解”。完善的人力資源

管理系統(tǒng)包括了人力資源戰(zhàn)略、組織、招聘、薪酬、績效和員工開發(fā)

等一系列子系統(tǒng)。簡單地認(rèn)為核心員工保留就是加薪，雖然可以使員

工保持一定穩(wěn)定，但薪酬較強(qiáng)的短期激勵(lì)特性對(duì)核心員工的長期激勵(lì)

作用有限，另外核心員工高的薪酬水平易引發(fā)內(nèi)部不公平，導(dǎo)致企業(yè)

效率損失。應(yīng)當(dāng)采取的整體策略：

1）人力資源規(guī)劃：核心員工的類別、需求量、獲取渠道

2）薪酬：根據(jù)外部市場薪酬水平調(diào)整企業(yè)薪酬水平、合理薪酬結(jié)構(gòu)、

動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制、基于績效導(dǎo)向的薪酬發(fā)放、管理層或員工持股計(jì)

劃

3）職位與晉升：設(shè)計(jì)管理與專業(yè)技術(shù)的雙通道職業(yè)發(fā)展、工作輪換、

更多的內(nèi)部招聘

4）績效：科學(xué)規(guī)范的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)值設(shè)定、積極有效地績效

反饋

5）溝通：提倡高級(jí)管理層“走動(dòng)式管理”，保持與員工的直接交流;

定期的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；開放而坦誠的企業(yè)文化

6）員工開發(fā)：提供有針對(duì)性的內(nèi)外部培訓(xùn)，導(dǎo)師制，對(duì)下屬能力發(fā)

展的評(píng)價(jià)與培養(yǎng)

2、穩(wěn)定的雙向心理契約，滿足核心員工深層需求

與明顯的書面勞動(dòng)合同不同，很多企業(yè)忽視了其實(shí)在心理層次還有心

理契約，意味著代表企業(yè)的所有者或管理者與核心員工之間的承諾，

具有權(quán)利義務(wù)特點(diǎn)。美國著名管理心理學(xué)家施恩認(rèn)為心理契約是“個(gè)

人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收

獲而有所提供的一種配合企業(yè)與員工之間存在著利益的交換，這

種交換體現(xiàn)了企業(yè)要滿足員工的需求與發(fā)展愿望，員工也要對(duì)按照企

業(yè)的要求進(jìn)行體力與智力的貢獻(xiàn)，雙方都確信互相提供的利益可以得

到回報(bào)。員工的心理契約正是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上，企業(yè)信用是

關(guān)鍵，員工的滿意度是核心。心理契約變動(dòng)內(nèi)在所遵循的原則是投入

與回報(bào)的對(duì)等原則，即員工為企業(yè)的付出應(yīng)能及時(shí)得到企業(yè)的回應(yīng)，

否則就意味著契約被打破，當(dāng)員工心理上不再愿意與企業(yè)建立某種心

理契約的時(shí)候，則雙方的合作就走向終止。

雙向心理契約的表現(xiàn)是作為企業(yè)所有者或管理者有權(quán)利要求員工為

企業(yè)付出，做出貢獻(xiàn)，也有義務(wù)為員工提供薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)等，在心

理上對(duì)員工負(fù)責(zé)，而不是能夠進(jìn)行配置的資產(chǎn)；作為企業(yè)員工，有權(quán)

利要求企業(yè)為自己做出的貢獻(xiàn)提供回報(bào)，也有義務(wù)做到努力盡職，對(duì)

企業(yè)的心理認(rèn)同。中國文化中的家國思想、集體主義觀念，其實(shí)在深

深地影響著員工，如果能夠建立起“企業(yè)為家”的觀念，對(duì)穩(wěn)定員工

隊(duì)伍有著非常好的作用。觀念上雖然樹立“企業(yè)為家”的思想，但并

不意味著員工是企業(yè)的私產(chǎn)，可以按照家長作風(fēng)進(jìn)行管理，始終要記

住員工是社會(huì)人，對(duì)職業(yè)經(jīng)理尤其如此。

3、打造雇主品牌，規(guī)范的企業(yè)管理

雇傭關(guān)系是企業(yè)與員的一種商品交易關(guān)系，員工交易的是勞動(dòng)，企業(yè)

付出的是薪酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企業(yè)品牌即雇主品

牌是企業(yè)招納員工的重要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引到優(yōu)秀

的人才，也可以讓現(xiàn)有的企業(yè)員從心理產(chǎn)生自豪感。這種狀況體現(xiàn)在

上市公司比非上市公司有更好的影響，外資企業(yè)比國內(nèi)企業(yè)有更好的

吸引力，這種品牌是企業(yè)長期積累起來的。每年通過各種方式評(píng)比出

的最佳雇主，對(duì)企業(yè)吸引和保留員工的效應(yīng)是不言而喻的。具有良好

的雇主品牌并不一定在行業(yè)內(nèi)提供最高的薪酬，可以為企業(yè)節(jié)省一定

的人力成本。打造雇主品牌需要企業(yè)有規(guī)范的管理，遵守相關(guān)勞動(dòng)法

規(guī)，關(guān)注員工的發(fā)展，包括職業(yè)、技能和心理等方面。

4、面向未來的長期激勵(lì)策略

核心員工中的高層管理者與重要專業(yè)技術(shù)人員，具有一般人力資源之

外的人力資本價(jià)值。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

需要重點(diǎn)解決委托-代理問題。企業(yè)中存在兩層委托-代理關(guān)系，一是

股東與經(jīng)理層的委托-代理關(guān)系，二是經(jīng)理層與員工的委托-代理關(guān)

系。以薪酬激勵(lì)為主的激勵(lì)模式，在企業(yè)運(yùn)作過程中始終無法解決經(jīng)

理層的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”問題，其根本問題是企業(yè)所有者

與經(jīng)營者的利益取向不同，所有者希望資產(chǎn)可以增值，注重企業(yè)長期

價(jià)值，經(jīng)營者由于在企業(yè)的有限性，更關(guān)注短期利益的最大化。解決

這種兩種利益導(dǎo)向不一致的最根本辦法是解決所有權(quán)與經(jīng)營者的統(tǒng)

一問題，由此股權(quán)激勵(lì)成為主要的解決方法。股東放棄部分股權(quán)給經(jīng)

理層或重要專業(yè)技術(shù)骨干，讓他們部分擁有企業(yè)所有權(quán)，獲得企業(yè)剩

余索取權(quán)，從而使他們與股東利益一致。股權(quán)激勵(lì)主要的方式是期權(quán)

激勵(lì)，設(shè)置一定的條件，被授予方擁有一定的遠(yuǎn)期行權(quán)權(quán)利，使被授

予方的個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密相聯(lián)。

降低核心員工流失對(duì)策

1、建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制

不論多么好的企業(yè)也無法完全避免員工的流失，甚至一定比例的流失

率對(duì)保持企業(yè)活力有好處。核心員工與普通員工不同的是他們對(duì)企業(yè)

短期或長期都會(huì)造成某種重要的影響，因此在采取“堵”的策略時(shí)，

需要建立早期預(yù)警機(jī)制，人力資源管理部門可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)

險(xiǎn)。采取的措施可以是與人才市場人士溝通，了解市場上人才缺口種

類；企業(yè)核心員工流失的比例、分布和歷史狀況；各部門績效達(dá)成狀

況；員工滿意度和辭職意向調(diào)查等。

2、處理得當(dāng)?shù)膯T工離職管理

當(dāng)核心員工的離職無法避免的時(shí)候，直接管理者和人力資源管理部門

要平和而正確面對(duì)，不能地將這種行為視為對(duì)企業(yè)的不忠或背叛，應(yīng)

當(dāng)認(rèn)為這是員工的人生選擇，甚至認(rèn)為是某種機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄冇锌赡?/p>

成為企業(yè)的客戶，他們同樣可以影響企業(yè)的口碑。因此，一定要讓這

些人能夠輕松地離開企業(yè)，方便辦理離職手續(xù)，進(jìn)行離職訪談，傾聽

他們最后的心聲，以便改善企業(yè)的管理，同時(shí)真心歡迎他們隨時(shí)可以

重返企業(yè)。某咨詢公司對(duì)離職的員工建立數(shù)據(jù)庫，保持長期聯(lián)系并更

新資料，以發(fā)現(xiàn)可能合作的機(jī)會(huì)。

3、有層次的員工隊(duì)伍建設(shè)

形成合理的人才梯隊(duì)，一方面可以避免員工的老化，另一方面可以將

核心人員離開而造成的損失降到最低。人力資源管理部門要將管理者

和專業(yè)技術(shù)骨干培養(yǎng)下屬作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，明確表明那些沒有接班

人的管理者是不能升職的，形成制度專業(yè)技術(shù)骨干有責(zé)任擔(dān)任未成熟

員工的導(dǎo)師。對(duì)具有管理才能的員工提供機(jī)會(huì)提任管理職位；對(duì)專業(yè)

技術(shù)更感興趣的員工，提供專業(yè)技術(shù)職務(wù)通道，建立完善的任職資格

管理體系，形成有梯度的能力體系。

10、你認(rèn)為企業(yè)可以怎樣實(shí)現(xiàn)“員工能進(jìn)能出、干部能上能下、工資

能多能少”

管理者與員工，，同進(jìn)同出，，的必要性

1、能增強(qiáng)自身的實(shí)踐能力和工作能力

管理者只有到生產(chǎn)第一線，才能掌握生產(chǎn)中存在的實(shí)際問題，才

能在日后有針對(duì)性的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。在具體工作中，

應(yīng)該嚴(yán)格按照加強(qiáng)黨的執(zhí)政能力建設(shè)的基本要求，在提高自身綜合能

力上狠下功夫，使認(rèn)清機(jī)遇、珍惜機(jī)遇、搶抓機(jī)遇的意識(shí)明顯提高，

駕馭企業(yè)的能力明顯增強(qiáng)。堅(jiān)持把理論學(xué)習(xí)與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀和

企業(yè)內(nèi)外矛盾聯(lián)系起來,不斷提高分析解決問題的能力。

2、提高自身的服務(wù)意識(shí)和管理水平

管理者與員工“同進(jìn)同出”，是密切聯(lián)系群眾的具體體現(xiàn)，也有助

于提高企業(yè)的管理質(zhì)量和管理水平。走出辦公室，走進(jìn)車間、班組，

走進(jìn)社區(qū)，走向弱勢(shì)群體，與員工群眾“零距離”接觸，心與心貼在一

起，情與情連在一起，領(lǐng)導(dǎo)和群眾的關(guān)系也才能更親切、更密切。傾

聽員工群眾呼聲，體察員工群眾情緒，了解員工群眾疾苦，才能明白

員工群眾的所想、所愿、所盼，才能增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提高管理質(zhì)量。

3、發(fā)揮黨員模范帶頭作用

管理者與員工同進(jìn)同出，牢固樹立“黨員先鋒模范作用”的思想，

端正對(duì)員工群眾的態(tài)度，實(shí)現(xiàn)真正意義上的角色轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)老百姓的

生活與疾苦，自覺融入到基層的工作中，在思想上、情感上與員工群

眾以心換心，心心相印，真正珍惜基層員工的汗水，做到對(duì)員工知經(jīng)

歷、知家庭、知個(gè)性、知思想、知冷暖，尊重基層、相信基層、依靠

基層、服務(wù)基層，更好地融洽干群關(guān)系，激發(fā)工作熱情，推動(dòng)企業(yè)發(fā)

展。

4、實(shí)現(xiàn)工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變

管理者與員工“同進(jìn)同出”也是克服官僚主義、形式主義的有利途

徑?！皼]有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)”，官僚主義、形式主義產(chǎn)生的主

要原因是決策者不了解基層實(shí)情，主觀臆斷?？朔倭胖髁x、形式主

義，領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要深入基層調(diào)查研究，而且要真正“沉”下去，以普

通員工群眾的身份去感受、去體驗(yàn)，才能取得“真經(jīng)”，才能對(duì)官僚主

義、形式主義的危害有直接的認(rèn)識(shí)。

既要到條件好、問題少、成績多的基層去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更要到條件

差、問題多、情況復(fù)雜的的基層單位去解決問題；既要采取實(shí)地觀察、

個(gè)別訪問、集體訪談、明查暗訪等形式進(jìn)行調(diào)研，更要以普通員工身

份，與基層員工交心，去切身感受和反思，只有這樣才能找到自身存

在的各種官僚主義和形式主義，也才能從源頭上防止官僚主義和形式

主義，從根本上改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)。

5、創(chuàng)新工作思路

事物是不斷向前發(fā)展的，我們要用發(fā)展、連續(xù)和全面的眼光去發(fā)

現(xiàn)、研究和解決問題。然而，部分管理者往往習(xí)慣于過去的做法，用

過去的老一套、老招式應(yīng)付發(fā)展變化了的工作和形勢(shì)，缺乏創(chuàng)新意識(shí)、

創(chuàng)新精神和創(chuàng)新的水平。管理者與員工“同進(jìn)同出“，可以了解和掌握

員工的真實(shí)想法、基層的實(shí)際困難、群眾的迫切需要、企業(yè)全面建設(shè)

等，，第一手，，情況。對(duì)解決作風(fēng)不實(shí)、情況不明、措施不力、決策不準(zhǔn)

提供了有效的途徑；對(duì)增強(qiáng)認(rèn)識(shí)、解決問題、創(chuàng)新措施、推動(dòng)工作等

方面提供了有力的實(shí)踐基礎(chǔ)；對(duì)樹立科學(xué)發(fā)展觀和正確政績觀指導(dǎo)企

業(yè)建設(shè)、拓寬工作思維和提高能力素質(zhì)都起到了積極的促進(jìn)作用，學(xué)

到了許多書本上、課堂上學(xué)不到的東西。

6、增進(jìn)干群之間的了解

管理者只有通過與基層員工的朝夕相處，與群眾的密切接觸，面

對(duì)面接受他們的監(jiān)督和組織的考驗(yàn)，在“管理者”與“被管理者”角色轉(zhuǎn)

變過程中，不斷提高和增強(qiáng)民主意識(shí)、改革意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科學(xué)決

策意識(shí)。通過遵守黨紀(jì)、企業(yè)的規(guī)章制度，增強(qiáng)組織觀念；通過傳授

經(jīng)驗(yàn)、處理問題展現(xiàn)能力素質(zhì)，贏得員工和群眾更多的擁護(hù)與愛戴。

管理者與員工同進(jìn)同出，為員工了解上級(jí)提供了新的空間，為管理者

施展才能提供了新的平臺(tái)，為組織考察干部提供了新的思路，也為群

眾評(píng)議管理者提供了真實(shí)的依據(jù)。

管理者如何做到與員工“同進(jìn)同出”

針對(duì)以上現(xiàn)狀及可能一觸即發(fā)的尖銳矛盾，管理者要做到與員工

的“同進(jìn)同出”需要從以下兒方面做起：

1、加強(qiáng)管理者的思想政治建設(shè)

管理者要樹立堅(jiān)持為民辦實(shí)事的思想理念。不斷增強(qiáng)自身的黨性

修養(yǎng)，塑造高尚品德。黨性修養(yǎng)是指共產(chǎn)黨員在政治思想、道德品質(zhì)、

作風(fēng)紀(jì)律和知識(shí)技能等方面，按照黨性原則所進(jìn)行的自我教育和自我

完善。管理者與員工“同進(jìn)同出”，可以實(shí)現(xiàn)放下了架子，撲下了身子,

擺正了位子的目的，促使管理者真正深入基層、融入員工群眾，走訪

群眾，表現(xiàn)出一種作風(fēng)意識(shí)、職責(zé)意識(shí)的增強(qiáng)；管理者體驗(yàn)了生活，

接受了考驗(yàn)，堅(jiān)定了意志，真正磨練了能力、錘煉了精神，表現(xiàn)出一

種奉獻(xiàn)意識(shí)、素質(zhì)意識(shí)的增強(qiáng)；管理者與員工同進(jìn)同出，設(shè)身處地體

會(huì)到基層的艱苦、員工的辛苦、群眾的疾苦，對(duì)管理者是一次自身職

責(zé)的重新認(rèn)識(shí)，黨性修養(yǎng)的冶煉升華。

2、建立管理者與員工同進(jìn)同出的工作制度

企業(yè)要建立相應(yīng)的制度，從制度上規(guī)范管理者與員工“同進(jìn)同出”

的必要性和規(guī)范性。各單位要根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的

辦法，如規(guī)定管理者（科隊(duì)級(jí)以上）每月與員工同進(jìn)同出的天數(shù)和時(shí)

間，讓管理者（科隊(duì)級(jí)以上）深入基層與員工“同進(jìn)同出”，做