利歐項目建議書v3.0

盛高－利歐人力資源管理項目診斷報告暨項目建議書

盛高咨詢（上海）Tuesday,May16,2023機密重要說明本診斷報告和項目建議書，是在對浙江利歐股份有限公司（以下簡稱利歐）進行初步調研的基礎上提出的，所涉及的各項內容，將隨著對利歐的逐步了解以及對其管理思路、人力資源管理狀況的調研分析，逐步加以完善。一是：交流、問卷、訪談、調研分析的一個小結；二是：總體分析、初步判斷，而不是拘泥于所有細節(jié)；三是：在管理上挑毛病、找不足，而不是唱贊歌、說優(yōu)點；在后續(xù)工作中，盛高咨詢會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實可行的適合利歐的組織管理、人力資源管理提升方案。本報告旨在分析利歐在組織體系、人力資源管理等方面的問題，不針對任何個人。聲明本診斷報告暨項目建議書為盛高咨詢和利歐的機密文件。未經對方書面同意，盛高咨詢和利歐中的任何一方不得向第三方透露該文件中的任何細節(jié)。對于本診斷報告暨項目建議書如有任何疑問或建議，請與盛高咨詢顧問聯(lián)系。目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議合作方式盛高簡介受利歐董事長和領導團隊的邀請，盛高咨詢顧問于2006年4月4日~4月7日對利歐進行了為期4天的管理調研診斷。在調研訪談過程中，盛高咨詢顧問共訪談利歐中高層管理人員和關鍵崗位人員29人，做訪談記錄4萬多字。問卷調查35人，回收有效問卷35份。在調研過程中絕大部分員工給予了積極的配合，使我們的調研工作能夠得以順利進行。在調研的基礎上，盛高咨詢作為第三方本著客觀公正的原則，形成了這份診斷報告和項目建議書。本項目建議書可為利歐的發(fā)展和管理提升提供有價值的參考意見。項目背景盛高咨詢對利歐的基本認知公司概況創(chuàng)建于1995年，擁有員工1800多人，是一家專業(yè)從事庭園水泵、微型電機和園林機械的制造型企業(yè)，2005年公司實現(xiàn)產值近5億元，利稅5000多萬元。發(fā)展規(guī)劃立足于水泵和園林機械行業(yè)，2007年實現(xiàn)產值10億元，并以每年20%的速度遞增。管理基礎利歐目前正處在從粗放式管理向規(guī)范化管理過渡的階段。對管理的重視程度在逐步提高，在管理方法上不斷地探索，為管理提升打下一定基礎。利歐憑借董事長和創(chuàng)業(yè)團隊的戰(zhàn)略眼光和對市場的敏銳洞察力，在水泵和園林機械行業(yè)緊跟國際市場發(fā)展趨勢進行新產品的研發(fā)，依靠性價比的優(yōu)勢在國際市場上確立了自己的市場地位，企業(yè)得到快速的發(fā)展。項目背景——本次診斷的作用、目的利歐通過積極開拓水泵和園林機械行業(yè)國際市場，企業(yè)取得了快速的增長，企業(yè)規(guī)模迅速擴張，但是，管理人員的技能水平和人力資源水平并沒有和企業(yè)增長同步提升，加上缺少健全的管理機制保障組織體系的運作，導致組織運作效率不斷下降，限制了公司的進一步快速增長。有鑒于此，利歐有必要通過對組織進行系統(tǒng)剖析，抓住根源問題，系統(tǒng)地解決問題。出現(xiàn)問題企業(yè)發(fā)展找出問題分析問題解決問題企業(yè)調研企業(yè)診斷本次診斷的目的：了解企業(yè)歷史沿革和發(fā)展現(xiàn)狀，在系統(tǒng)調研診斷的基礎上，突顯企業(yè)面臨的焦點問題；企業(yè)顯性的焦點問題并一定是問題的根源，需要通過系統(tǒng)的深入剖析，找到問題的根源，準確確定解決問題的著力點，才能從根本上實實在在的促進企業(yè)發(fā)展；企業(yè)問題的解決依賴于管理團隊和員工在思想上的共識和持續(xù)的推進，顯性和系統(tǒng)地剖析企業(yè)的問題并通過宣講和研討，為員工達成共識奠定基礎，有利于為解決問題培植良好的土壤。診斷依據(jù)資料分析結果提交診斷總結主要內容管理人員深度訪談（29人）關鍵崗位員工問卷調查（35份）主要內容資料整理發(fā)現(xiàn)問題問題原因匯總、分析、提煉主要內容診斷結果總結利歐問題解決思路利歐項目操作計劃主要內容診斷報告暨項目建議書撰寫、提交問卷調研和深度訪談階段4月4日~4月6日診斷報告及項目建議書制作階段4月6日~4月7日123診斷報告暨項目建議書提交階段4月7日下午項目背景——本次診斷的進度、方法目錄項目背景企業(yè)診斷2.1.診斷總體結論2.2.利歐診斷地圖2.3.利歐診斷詳解項目建議合作方式盛高簡介問題聚焦企業(yè)發(fā)展快了，人跟不上執(zhí)行力下降問題根源組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應目標管理體系不健全缺乏績效管理體系保障組織體系運作薪酬管理體系不健全人才培養(yǎng)機制不健全培訓管理體系不健全總體結論目錄項目背景企業(yè)診斷2.1.診斷總體結論2.2.利歐診斷地圖2.3.利歐診斷詳解項目建議合作方式盛高簡介現(xiàn)行組織運作效率下降問題聚焦問題剖析問題根源企業(yè)發(fā)展快了，人跟不上組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應缺少績效管理體系保障組織運作目標管理體系不健全薪酬管理體系不健全人才培養(yǎng)機制不健全培訓管理體系不健全領導向下補位功能發(fā)揮不充分職責理解不一致越級指揮和越級匯報等在其位承擔不了其責職位之間推諉扯皮放養(yǎng)吃草人才滿足不了組織需要缺管理人才，多為技術人才技能缺乏團隊協(xié)作效率低人才單兵作戰(zhàn)能力滿足不了企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力下降問題反復出現(xiàn)得不到改善缺復合型人才，多為專業(yè)人才發(fā)多少？怎么發(fā)？談判薪酬發(fā)放依據(jù)不明確各部門和人員協(xié)調不起來公司目標未有機分解到部門和個人員工不理解自身工作和組織關系需要什么樣的人才不明確員工績效得不到合理評價績效無法持續(xù)的提升業(yè)績得不到反饋員工績效無法進行考核員工積極性不高AA組織結構如何變化？目錄項目背景企業(yè)診斷2.1.診斷總體結論2.2.利歐診斷地圖2.3.利歐診斷詳解項目建議合作方式盛高簡介訪談摘要現(xiàn)在最關鍵的是缺少人；都是小牌，牌打不出去，今年最想解決的就是人的問題；沒有人，發(fā)展快了以后根本就跟不上最缺的是管理人員；決策和經營分開始很困難的，牽扯到人的配置問題；現(xiàn)在都是前期在做，后期跟不上；決策中財務預測是需要，但是做不出來……調研統(tǒng)計公司成功的核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？盛高思考隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)領導層集決策和執(zhí)行于一身的工作方式已經無法滿足利歐發(fā)展的需要，利歐急需要一支優(yōu)秀的人才隊伍分擔領導人的職責人力資源水平的提升速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，目前能夠分擔領導人職責的人才隊伍尚未成熟起來，由此造成決策與執(zhí)行之間出現(xiàn)脫節(jié)，執(zhí)行力下降處于過渡階段的利歐，人才短缺和執(zhí)行力下降成為首要突破的瓶頸問題聚焦：人才跟不上企業(yè)發(fā)展，并由此導致執(zhí)行力下降（1/2）人力資源優(yōu)勢：0%經營管理優(yōu)勢：8.57%問題聚焦：人才跟不上企業(yè)發(fā)展，并由此導致執(zhí)行力下降（2/2）調研統(tǒng)計公司多少決策能夠被很好的貫徹執(zhí)行？81.26%的員工反饋不超過一半的決策能被很好貫徹執(zhí)行訪談摘要以前像兔子，反應很快，現(xiàn)在有點像大象，反應比較慢

工作需要，不合適也得把他提上來技術上不錯，管理上沒什么理念現(xiàn)在這樣全才的人找不到能把自己的事情做好，但是帶動不了別人

人沒有只能把標準降一點這也要他負責，那也要他負責，都要做，就都做不好這個事不僅他做不好，找任何一個人坐在他的位子上都做不好調研統(tǒng)計您認為目前組織運行的效率如何？盛高思考隨著企業(yè)發(fā)展，對干部的專業(yè)能力，特別是管理能力提出了新的要求，在現(xiàn)行組織體系下，利歐暫時缺乏能夠完全承擔崗位職責的人才人與崗位不匹配，出現(xiàn)在其位承擔不了其責或領導向下補位的現(xiàn)象，領導大量限于事務管理中，職位越高越忙，直接導致組織運行效率下降和無法保證經營目標的實現(xiàn)，也影響團隊協(xié)作根源問題一：組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應82.86%的員工反饋組織運行的效率不高訪談摘要職責不明，上級知道他大概做什么，但是該做不該做的上級都安排給他我們書面的東西做得很漂亮，但是執(zhí)行上不行調研統(tǒng)計工作中是否有書面的、清晰流程指導？盛高思考利歐在職責方面曾經進行過詳細的梳理，各部門和崗位的職責在界定上有書面的較為詳細描述但是，在實際的運作中，所描述的職責并沒有很好的被員工掌握，上下級之間或者相關崗位之間對同一崗位的職責理解上不一致，對組織運行的效率產生負面的影響根源問題一：組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應71.43%的員工反饋工作中不按照書面文件執(zhí)行或僅憑經驗操作訪談摘要部門職責是有的，但是部門與部門之間的流程接口沒解決好，到處找人找不到現(xiàn)在部門多拉，一協(xié)調大家都有難處，結果就是很多東西推諉扯皮，處理結果比較低

相互之間踢皮球，推到最后推到老板那里，老板也拿他沒辦法存在多頭領導，這點很不滿意。比如匯報問題時，兩個領導的反應都不一樣，處理問題的方式也是不同的，因此感覺無可適從

調研統(tǒng)計影響組織效率的主要原因是什么？盛高思考在組織的運作過程中，影響組織運作效率的因素還體現(xiàn)在績效管理不到位、工作流程不合理、越級指揮或越級匯報、部門之間存在職能空白、多頭領導、部門之間職責重疊等以上這些因素構成職位之間推諉扯皮的直接原因，影響到團隊之間的協(xié)作，并進而限制了人力資源整體水平的發(fā)揮根源問題一：組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應訪談摘要6s一直在檢查，但是從來沒有把檢查結果公布，也沒有看到改善，就是走形式我們的權限處理不了，向上反映，能處理的也是馬馬虎虎處理，有些就一致拖著不處理，最后不了了之很多工作根本沒有做到位每次出現(xiàn)質量問題，可能出現(xiàn)種種質量問題，沒有分析問題的原因，下次還會出現(xiàn)同樣的問題問題大家誰都會看，就是看不到自己的問題，看得都是別人的問題，解決不了問題經常把問題反映上去處理不了，久而久之員工就不再反映啦，導致言路閉塞

盛高思考同一個問題反復出現(xiàn)成為影響組織運行效率低下的一個重要的因素使得組織內部積累的問題越來越多，問題變得越來越復雜難以解決，同時也會導致職位之間因不愿意承擔責任而相互扯皮，影響到團隊協(xié)作，降低組織效率根源問題一：組織體系與企業(yè)發(fā)展階段不適應訪談摘要大致給個目標，我們向目標努力內部心里有本帳，心中考核，沒有考核依據(jù)想提出指標，但是很多部門不愿意這樣去做感覺績效考核不太好，權重不合理，績效考核的指標不切合實際領導憑感覺定指標和標準，權重360度打分，主觀意識比較重，無法量化業(yè)務員沒有考核，年末的考核是老板說了算調研統(tǒng)計公司是否有績效考核體系？盛高思考目前利歐在嘗試著推行績效考核體系，但是由于指標設計不合理、公司目標沒有向下分解、績效缺乏過程管理等一系列原因，員工績效并沒有得到合理的評價根源問題二：缺乏績效管理體系保障組織體系運作61.29%的員工反饋只有部分部門有或者完全沒有績效考核體系根源問題二：缺乏績效管理體系保障組織體系運作調研統(tǒng)計績效考核體系能公正反映您的工作業(yè)績嗎？71.88%的員工反饋工作業(yè)績得不到公正的評價訪談摘要我們希望上面對我們提出一些意見和要求，讓我們感覺上面很重視我們，但是實際情況是不管做的好還是不好上面都沒有太多的反映

調研統(tǒng)計當您的工作取得成績時，能夠從上級那里得到肯定和贊賞嗎？盛高思考由于工作業(yè)績得不到合理的評價，員工個人績效得不到反饋，影響員工工作的積極性由于工作業(yè)績得不到有效的考核，對于員工的勝任能力和完成績效的能力差距等缺少有力的依據(jù)進行評估，進而也沒有辦法提出相應的改進措施，影響到員工能力的提升，制約了公司整體人力資源水平的提升根源問題二：缺乏績效管理體系保障組織體系運作48.25%的員工反饋很少能夠得到上級對自己工作成績上的贊賞根源問題二：缺乏績效管理體系保障組織體系運作調研統(tǒng)計您的上級對于您的績效考核結果會與您進行溝通并商討績效提升方法嗎？訪談摘要公司今年的產值目標是6.5億，但是我個人和這個目標有什么關系？把自己的事情做好就好啦目標知道也是知道一點，溝通交流過，但是穩(wěn)定性不強，我們感覺模糊

目標好像沒有和各部門掛鉤

大致給個目標，我們向目標努力工作主要還是根據(jù)以往經驗推動，具體我這個部門和公司目標的關系好像不太清楚

人才沒有用好，忙的人非常忙，閑的人非常閑，忙得人有的也是瞎忙

盛高思考公司會確定每年的產值目標，但是具體各個部門和各個崗位需要完成什么目標才能保證公司目標的實現(xiàn)并不清楚，缺少目標的引導由于目標沒有細化分解到崗位，所以對崗位人員也沒有依據(jù)提出具體的能力要求，公司需要什么樣的人才能保證目標的實現(xiàn)不明確部門和個人目標沒有明確，員工目標和組織目標之間缺少明確的關聯(lián)關系根源問題三：目標管理體系不健全根源問題三：目標管理體系不健全調研統(tǒng)計績效考核體系中存在比較嚴重的問題是什么？調研統(tǒng)計公司目標是否能合理分解到各崗位？只有25%的員工反饋公司目標能被合理分解到崗位根源問題四：薪酬管理體系不健全從薪酬的滿意度調查來看，員工在關注薪酬發(fā)放多少同時，更關注于薪酬是怎么發(fā)放的，更在意內部是否是公平的您對薪酬的整體滿意度如何？和當?shù)赝袠I(yè)同職位相比，您對薪酬的滿意度如何？與您的工作業(yè)績相比，您對薪酬滿意嗎？和內部同事相比，您對薪酬滿意嗎？根源問題四：薪酬管理體系不健全調研統(tǒng)計您認為自己的才能在目前的工作崗位上得到了多大的發(fā)揮？與較高的薪酬滿意度相比，人員的才能并沒有得到有效發(fā)揮訪談摘要薪酬是老板說了算，沒有明確的標準

薪酬是中上水平利歐開的薪酬挺高的，所以我就到利歐來啦員工離職可能一個挺大的原因就是薪酬的原因薪金的談判大老板來談調整工資下面的意見很大薪金方面不算好，走的人很多

調研統(tǒng)計公司薪酬體系中最嚴重的問題是什么？盛高思考健全的薪酬管理體系能夠起到拉動員工工作的作用，但是，利歐以在當?shù)刂猩系鹊男匠晁讲]有起到激發(fā)員工工作潛力的作用，其原因表現(xiàn)在：薪酬體系不明確，工資水平靠談判確定和薪酬發(fā)放缺少明確的依據(jù)等問題根源問題四：薪酬管理體系不健全盛高思考人才滿足不了組織的需要是利歐當前顯性的突出問題，雖然也在從外部引入人才，希望能夠彌補內部人才不足的缺陷，但是，選人的難度和如何讓新員工融入到利歐也影響到引入人才的效果目前，利歐已經意識到要解決人才滿足不了企業(yè)發(fā)展的問題，根本上環(huán)視要靠內部的培養(yǎng)，所以，利歐急需健全人才培養(yǎng)機制和培訓管理體系根源問題五：人才培養(yǎng)機制和培訓管理體系不健全調研統(tǒng)計公司在人才儲備方面存在的最嚴重的問題是什么？根源問題五：人才培養(yǎng)機制和培訓管理體系不健全調研統(tǒng)計您的直接上級或人力資源部是否和您討論過您未來的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？調研統(tǒng)計您認為您在部門內部或公司內部是否有晉升空間？根源問題五：人才培養(yǎng)機制和培訓管理體系不健全調研統(tǒng)計您在工作中學習與提升主要通過哪些途徑？目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議合作方式盛高簡介時間推動企業(yè)持續(xù)成長目標2年后的目標目前位置此次盛高－利歐項目的預期目標是解決企業(yè)的人力資源和戰(zhàn)略目標不匹配的問題，建立一整套人力資源管理的體系。戰(zhàn)略目標差距人力資源不匹配當前問題盛高觀點：要解決人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略目標不相匹配，不單要著眼于解決當前的不匹配，更要以長遠的眼光考慮到未來發(fā)展中遇到的問題。企業(yè)當前的目標目前的人力資源狀況目前的人力資源狀況無法支撐企業(yè)當前目標的實現(xiàn)未來問題由于未來戰(zhàn)略目標將逐步提高，因此人力資源的不匹配問題將越來越凸現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬管理部門職責企業(yè)文化績效管理培訓管理流程體系組織結構人員素質在對目前存在的問題進行深度剖析之后，發(fā)現(xiàn)利歐目前存在的問題在企業(yè)內部管理方面是由于多方面問題導致的盛高觀點：企業(yè)的問題往往不是單方面原因造成的，而是涉及到企業(yè)內部的方方面面而在眾多問題之中，目前我們先需要把關注點集中在最重要且最迫切的問題上，然后系統(tǒng)地、有步驟、分階段地解決最迫切最不迫切最重要最不重要1345ABCDE2“管理提升”不可能一步到位，必須分階段實施“管理提升”有其必然的規(guī)律，企業(yè)必須持之以恒的推進“管理提升”必須與企業(yè)人員管理意識和管理技能的提升同步進行關注點績效管理體系職位體系戰(zhàn)略目標業(yè)務流程企業(yè)戰(zhàn)略培訓管理體系人才培養(yǎng)機制組織體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人力資源管理信息系統(tǒng)薪酬管理體系組織層面人員層面支持系統(tǒng)經過分析，盛高咨詢建議利歐股份在本階段對組織體系、激勵機制和培養(yǎng)機制三個方面著手進行管理提升目標分解體系培養(yǎng)機制激勵機制組織體系對這三個方面的提升，目的是為了促進利歐人力資源管理整體水平的提升，使人力資源能夠對企業(yè)的目標形成有力的支撐利歐股份持續(xù)高速成長的目標利歐的人才隊伍合適的人主動的人成長的人組織體系只有根據(jù)企業(yè)當前目標建立匹配的組織結構，才有可能找到現(xiàn)在合適的人；只有對企業(yè)未來的組織結構發(fā)展方向清晰明了，才能夠找到未來合適的人。培養(yǎng)機制激勵機制明確的目標體系使員工知道努力的方向；合理的績效體系推動員工向企業(yè)的發(fā)展方向努力；有競爭力的薪酬體系對員工的發(fā)展起到牽引作用。人才培養(yǎng)機制確保員工能夠跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；培訓管理體系在員工的成長過程中給予源源不斷的支持。目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議3.1.合適的人——組織體系3.2.主動的人——激勵機制3.3.成長的人——培養(yǎng)機制合作方式盛高簡介解決方案的第一個方面是通過建設科學的、清晰的組織體系，幫助企業(yè)引進或培養(yǎng)合適的人2006年集團化的組織結構能夠在支撐企業(yè)快速擴展和取得規(guī)模經濟同時，促進各子公司資源共享，分工協(xié)作，又保持相對的獨立經營自主權，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2007年2008年2009年2010年現(xiàn)階段的組織體系設計需要兼顧兩方面的因素，一方面要實現(xiàn)當前的經營目標，另一方面還需要考慮到逐步向2010年的組織體系目標進行過渡。經營目標：6.5億經營目標：20億為了實現(xiàn)從直線職能制的組織結構向集團化組織結構的過渡，先采取事業(yè)部制的組織結構，并且在事業(yè)部業(yè)務單元的管理上，采取事業(yè)部逐步由“制造中心、成本中心、質量中心”向“利潤中心”、“經營決策中心”過渡決策職能支撐業(yè)務運作價值鏈分析法：企業(yè)所有活動都可體現(xiàn)在決策/管理/業(yè)務三個層次上在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的可持續(xù)經營與發(fā)展在管理層的每一項活動都是為業(yè)務活動提供支撐服務在業(yè)務層的每一項活動都要體現(xiàn)增值性采購儲存生產運輸銷售信息管理戰(zhàn)略規(guī)劃/經營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理人力資源管理行政辦公技術研發(fā)對于目前組織結構的設計可以采用價值鏈分析法，通過對三個層面的綜合分析，令組織結構能夠有效支撐價值鏈上每個層面的活動組織結構優(yōu)化的原則橫向聯(lián)絡垂直指揮組織系統(tǒng)服從的原則逐級的原則相互服務的原則相互制約的原則一個上級的原則責權一致的原則既無重疊，又無空白的原則在設計和優(yōu)化目前的組織結構時，還應該遵循下面的一系列原則，使組織結構更加科學工作內容主要方法與原則可預見的結果確定合理的集權、分權原則，確定有效的管理體制和領導體制確定合理的管理幅度、管理層次，按現(xiàn)代企業(yè)制度設置企業(yè)部門機構組織職能分解，使職能劃分科學合理明確各部門的職責任務明確各部門之間的協(xié)調和配合問卷調查訪談前期資料收集匯總分析；原始資料分析工作職務專業(yè)化、部門分工明確化確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系各方面的工作任務組合建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度、集權與分權等人和人、崗與崗之間的相互影響制約機制建立最有效的協(xié)調手段各管理職能“無交叉、無空白在組織結構確定的基礎上，部門職責的明晰也是保證組織體系運行效率的關鍵因素234績效考核薪酬體系員工發(fā)展培訓計劃1崗位說明書由于崗位說明書明確了崗位工作職責和要求，能夠使員工在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時有可以確實參照的依據(jù)。根據(jù)各崗位相對工作的性質、技術繁簡難易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系崗位說明書是人力資源考核的前提，應根據(jù)具體崗位工作內容與技術能力要求制定關鍵考核指標體系崗位說明書中對技能的要求能夠作為為員工制定培訓課程的直接依據(jù)部門職責在進一步分解和細化后形成崗位說明書，崗位說明書不但是組織體系建設中的一個重要成果，也是整個人力資源管理體系建設的基礎性工作之一舉例目前崗位說明書已經形成正式的文本，在本項目中關鍵是要將崗位說明書在激勵機制和培養(yǎng)機制中發(fā)揮作用，用活崗位說明書L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A目前的職位體系希望建成的職位體系職位體系建設的另一重要工作是通過崗位評價反映崗位的不同價值，為薪酬體系建設奠定基礎員工績效職務技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負擔能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場崗位評價外在因素內在因素通過對企業(yè)價值觀的分析，羅列出多方面的崗位評價因素，在綜合評價之后，職位體系能夠更加清晰的反映出不同崗位對于企業(yè)的不同價值。目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議3.1.合適的人——組織體系3.2.主動的人——激勵機制3.3.成長的人——培養(yǎng)機制合作方式盛高簡介解決方案的第二個方面是通過建設包括目標體系、績效體系和薪酬體系相結合的激勵機制，幫助員工成為主動的人績效體系薪酬體系激勵機制目標體系通過合適的工具和科學的過程，將利歐的戰(zhàn)略目標分解到各級崗位，使員工明確自己的努力目標。通過建設循環(huán)的績效體系和如何推動體系運行的方法，使績效考核能夠推動員工主動向企業(yè)的發(fā)展方向努力。通過薪酬通道的建設使員工看到上升的途徑；通過績效與薪酬的掛鉤拉動員工在企業(yè)設計的途徑中努力。平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內部運營－公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協(xié)調和平衡；在一個特定領域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領域的糟糕表現(xiàn)客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略后向指標先行指標平衡記分卡是建立目標體系，幫助戰(zhàn)略目標落地的一個重要分析方法學習成長舉例指標間有明確的因果關聯(lián)根據(jù)平衡記分卡的結構，績效指標能夠被合理分解到財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面舉例公司各個層級的員工在平衡記分卡的分解框架上從上到下對公司指標層層分解，最后形成每個崗位的績效考核指標舉例在指標分解到位的基礎上，在上下級之間對考核標準都認同的情況下簽訂績效合同，實現(xiàn)了目標從公司向員工的分解薪酬體系的建設猶如在修建跑道，讓每個員工都有各自明確的目標和行動軌跡，績效體系的建設好比制定競賽規(guī)則，使員工能夠公平的競賽賽馬制的薪酬體系目標特點優(yōu)點/缺點業(yè)績的完成情況影響獎金的比例能力態(tài)度評估影響年度工資提升計算相對較容易KPI完成情況與薪酬聯(lián)系清晰客觀對能力態(tài)度的重視可能會不夠對不能完成業(yè)績的懲罰很嚴厲業(yè)績的完成情況和能力影響獎金的比例能力態(tài)度評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放確保對能力態(tài)度的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少業(yè)績完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低特點優(yōu)點/缺點模式11業(yè)績績效收入能力態(tài)度工資漲幅模式22業(yè)績績效收入能力態(tài)度工資漲幅模式33業(yè)績績效收入能力態(tài)度工資漲幅業(yè)績完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對業(yè)績完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重對員工的業(yè)績和能力態(tài)度評估全面計算較困難業(yè)績完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力態(tài)度評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低特點優(yōu)點/缺點薪酬體系應與績效體系結合在一起運用，才能夠更好地發(fā)揮激勵的作用績效評估的結果是計算員工薪酬的主要依據(jù)之一薪酬體系工資短期激勵長期激勵年終獎金項目激勵期股期權崗位工資津貼基本工資績效工資學歷津貼交通/通訊津貼工齡津貼特殊津貼舉例在薪酬體系中，薪酬結構是不能忽視的問題，“怎樣發(fā)比發(fā)多少更重要！”舉例而通過建設薪酬通道，企業(yè)為員工提供一個未來薪酬發(fā)展的方向績效管理體系是一個持續(xù)循環(huán)的過程，可通過PDCA過程不斷進行績效改善和提升組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效管理循環(huán)績效考核體系的有效執(zhí)行需要完善整個公司從上而下各層次人員的考核職能合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設定目標執(zhí)行考核普通員工認真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進建議目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議3.1.合適的人——組織體系3.2.主動的人——激勵機制3.3.成長的人——培養(yǎng)機制合作方式盛高簡介解決方案的第三個方面是結合人才培養(yǎng)機制和培訓管理體系為利歐培養(yǎng)成長的人成長的人人才培養(yǎng)機制培訓管理體系內容：建立管理組織個人職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道員工開發(fā)系統(tǒng)目的：使人才培養(yǎng)的目的更加明確使人才培養(yǎng)形成系統(tǒng)化目的：令企業(yè)的培訓從單純地提供培訓課程到把培訓作為人才培養(yǎng)機制中的完整體系內容：如何為需要培訓的人提供合適的培訓課程？如何系統(tǒng)的實施培訓？如何不斷提升培訓質量人才培養(yǎng)機制建設的目的在于使企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展目標有效結合在一起公司績效大幅度提高公司績效有所提高公司績效降低公司績效無明顯變化高低低高員工工作努力程度員工努力方向與企業(yè)目標一致性人才培養(yǎng)機制中管理組織上的建設是最基礎的工作員工職業(yè)生涯組織管理系統(tǒng)員工個人職業(yè)生涯設計系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)員工開發(fā)系統(tǒng)職業(yè)輔導組織明確員工職業(yè)輔導員會的組成、職責和工作方式明確員工職業(yè)發(fā)展輔導人的身份、工作職責及工作方式明確員工職業(yè)發(fā)展檔案的內容、填寫要求及應用方式職業(yè)發(fā)展輔導制度員工職業(yè)發(fā)展檔案員工職業(yè)生涯規(guī)劃是人才培養(yǎng)機制中的核心部分員工職業(yè)生涯組織管理系統(tǒng)員工個人職業(yè)生涯設計系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)員工開發(fā)系統(tǒng)自我評估明確員工進行自我評估的目的、方式以及研究中心和員工各自的責任。明確員工進行現(xiàn)實審查的目的、工作方法，以及主管人員和員工各自的責任明確員工設定目標的目的、方式，以及主管人員和員工各自的責任現(xiàn)實審查設定目標明確員工制定行動規(guī)劃的目的、方式，以及主管人員和員工各自的責任制定行動規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道體系為人才的培養(yǎng)和發(fā)展建立了通道員工職業(yè)生涯組織管理系統(tǒng)員工個人職業(yè)生涯設計系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)員工開發(fā)系統(tǒng)管理序列營銷序列工程序列專業(yè)支持序列行政支持序列資深資深營銷策劃師(資深營銷專家)資深工程師(資深工程專家)專家級(資深級)高級高層高級營銷策劃師高級工程師高師級（會計師、審計師、統(tǒng)計師、戰(zhàn)略分析策劃師、人力資源管理師、律師等）主管中級中層營銷策劃師工程師師級（會計師、審計師、統(tǒng)計師、戰(zhàn)略分析策劃師、人力資源管理師、律師等）主辦初級基層營銷專員助理工程師專員職員舉例員工開發(fā)系統(tǒng)是人才培養(yǎng)機制中具體工作的落實部分員工職業(yè)生涯組織管理系統(tǒng)員工個人職業(yè)生涯設計系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)員工開發(fā)系統(tǒng)培訓建立與員工能力開發(fā)相聯(lián)系的培訓制度。建立與員工能力和業(yè)績改善相聯(lián)系的績效管理制度建立與員工能力開發(fā)相聯(lián)系的工作實踐制度，包括擴大工作內容、輪崗、調動、晉升等績效管理工作實踐包括導師指導制度和職業(yè)輔導人制度開發(fā)性人際關系建立盛高咨詢建議利歐采取三階段管理模式的培訓管理體系培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)

培訓什么(what)

培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)

在哪里培訓(where)

培訓的時間(when)培訓實施(how)根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果結果反饋確定評估標準過程控制在此次項目中，盛高咨詢設計了一系列課程，目的在于幫助利歐的管理者從管理技能到管理技巧上有比較全面的提高管理技能培訓管理技巧培訓《組織結構設計的原理與方法》《績效管理體系的設計》《如何進行績效考核——績效考核操作流程培訓》《如何運用考核結果提升績效——績效考核結果運用培訓》《薪酬體系的設計》《員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計》。。?！陡咝贤ā贰队行跈嗯c輔導授權》《時間管理》《現(xiàn)代企業(yè)的培訓管理培訓》。。。輔導實施培訓《浙江利歐股份有限公司組織結構優(yōu)化與遠期設計方案》解析《浙江利歐股份有限公司績效考核管理方案》解析《浙江利歐股份有限公司薪酬體系方案》解析《員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案解析》。。。目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議合作方式盛高簡介為了確保項目質量，在項目操作過程中盛高咨詢將遵循以下項目操作原則1、共同工作原則：項目一經確立，即由利歐和盛高分別成立項目小組，項目運作過程中，雙方應本著團結合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。2、信息互動原則：項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。3、法人意志原則：該項目旨在為利歐解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標都服務于利歐的法人意志，而不是利歐內外部其他利益。4、20/80原則：先抓住企業(yè)關鍵的20％問題，從企業(yè)問題的輕重緩急和現(xiàn)有資源出發(fā)，在系統(tǒng)方案的框架下，先解決重點問題，先解決有條件解決的問題；條件成熟后再逐步解決下一階段的問題。5、理論與實際相結合原則：通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數(shù)據(jù)，運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關的事實和數(shù)據(jù)進行分析，確定并解決利歐面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。6、過程咨詢原則：咨詢的價值不僅體現(xiàn)在最終提交的成果上，更多是滲透在整個咨詢過程之中。盛高咨詢不但為利歐提供完備的方案，而且重視協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓與溝通，使各級員工轉變觀念并使管理層掌握人力資源管理中的相關工具、方法與技巧。

盛高－利歐項目的聯(lián)合團隊包括領導層、執(zhí)行層和支持層三個層級項目領導委員會盛高咨詢

項目經理項目成員利歐股份項目協(xié)調人項目執(zhí)行小組成員盛高咨詢項目總監(jiān)利歐股份

董事長總經理項目支持團隊盛高咨詢

研究員咨詢顧問利歐股份

項目相關的中高層管理人員和關鍵員工項目執(zhí)行團隊領導層執(zhí)行層支持層在項目執(zhí)行過程中，各個團隊通過協(xié)同工作共同保證項目的有效實施團隊

工作職責

領導團隊負責本項目的策略制定、資源分配、實施指導與監(jiān)控，把握項目總體方向；指定項目組成員并與項目小組保持良好溝通；按計劃聽取項目階段性匯報；負責論證并批準通過項目方案。執(zhí)行團隊

制定并按時完成項目工作計劃；做好與項目領導委員會的協(xié)調工作；向項目領導委員會匯報項目成果；及時溝通解決項目執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。利歐股份支持團隊

作為調研對象配合項目組調研工作；參與相關方案的討論；組織協(xié)調部門內部人員參與項目工作；執(zhí)行項目成果等。盛高咨詢支持團隊

后臺技術支持；參與相關方案盛高內部討論；提供專業(yè)意見和建議。盛高咨詢的項目操作特點一：“逐步消化、逐層推進”的操作步驟通過理念導入的培訓，對變革問題產生一致看法，在揭示問題本質的深入溝通的基礎上，設計針對性、實用性強的操作方案，在盛高咨詢教練式的項目操作過程中，邊做邊實施，推動企業(yè)管理提升并解決目前存在的問題。15432理念導入的培訓揭示性的深入溝通適合性的操作方案教練式的輔導實施持續(xù)提升、優(yōu)化跟蹤盛高咨詢的項目操作特點二：“授之以漁”的操作方法盛高咨詢的項目操作并非只是傳統(tǒng)意義上的“傳道、授業(yè)、解惑”；更重要的是，通過盛高咨詢的項目操作，能夠讓客戶理解真正適合企業(yè)發(fā)展的先進的管理理念、能夠讓客戶掌握真正適用于目前現(xiàn)階段發(fā)展的技術方法、能夠讓客戶形成有針對性的管理提升體系，我們的工作就是要“授之以漁”。√×盛高咨詢是教練，不是教師！我們要做的是教會客戶自己邁過一道道障礙！盛高咨詢的操作特點三：“理念、方法與工具轉移”的操作理念盛高咨詢利歐股份理念轉移使利歐的管理者接受并認同先進的管理理念方法轉移使利歐的管理者學會將理念轉化為實際行動的方法工具轉移使利歐的管理者學會如何運用管理工具提升管理水平在前期準備階段，建立合作的基礎是雙方的了解和溝通項目啟動調查分析方案設計支持和培訓前期準備初步接觸進一步洽談確定課題提出項目建議及合同簽訂咨詢顧問親自拜訪客戶或接待來訪客戶；了解客戶需求，解答客戶問題；介紹雙方公司相關業(yè)務情況，準備相關資料；商定進一步洽談的內容、時間及地點?？蛻羝髽I(yè)介紹情況，提出咨詢要求與希望；研究企業(yè)提供的資料，分析企業(yè)狀況，初步擬定項目框架；實地考察客戶企業(yè)及環(huán)境；雙方確定項目框架和目標；根據(jù)企業(yè)期望作準備性調查。根據(jù)客戶需求提出項目建議書；雙方就建議書內容（包括項目目標、框架、主要內容、執(zhí)行方案、時間計劃和初步預算等）進一步商討；擬定并簽署合同，作好項目開展的準備工作。在項目啟動之前，聯(lián)合工作組的建立將是項目事半功倍的關鍵項目啟動調查分析方案設計支持和培訓前期準備確定項目領導小組確定項目計劃確定聯(lián)合工作組根據(jù)項目要求確定由雙方主要領導組成的項目領導小組，直接監(jiān)督管理項目的開展；確定雙方項目主要負責人；確定需要外聘的專家、高級顧問和內部顧問人選。由項目領導小組和項目負責人確定項目開展計劃：項目詳細目標，結構細化，時間進度，人員要求和其他后勤準備；根據(jù)經驗提出初步計劃建議；準備項目開展所需的資料、表格等。根據(jù)項目計劃要求成立由雙方相關人員組成的聯(lián)合項目工作組，明確具體分工和職責；擬定工作計劃和時間進度；擬定調查分析計劃；針對項目需要對聯(lián)合工作組成員進行培訓。在調查分析階段，和組織內部各個職能領域的充分溝通和共同討論是項目順利進行的保證項目啟動調查分析方案設計支持和培訓前期準備調查分析座談會初步診斷并提交診斷報告企業(yè)各部門介紹其職能情況，工作中存在的問題和改進的要求；根據(jù)需要并征得客戶同意進行問卷調查和重點訪談；主持和開展座談會、討論會，聽取各方面人員意見和要求；深入調查分析，了解客戶競爭對手的情況及客戶產業(yè)鏈。整理分析調查資料，對問題分類；利用先進的分析工具對企業(yè)存在的問題進行診斷并提供初步改進建議方案框架；提交診斷報告。在充分的雙方溝通和討論之后，共同確定本階段需要解決的問題，以及解決問題所使用的工具和方法項目啟動調查分析方案設計支持和培訓前期準備提交初步設計方案初步方案征求意見方案調整，提交最終報告在客戶對診斷報告和改進建議方案的反饋基礎上進行方案設計，并根據(jù)客戶情況實時修改；結合國內外相似企業(yè)的成功經驗，向客戶提供滿足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案。初步方案分專題向有關部門進行詳細介紹，回答有關問題，廣泛聽取修改補充意見；就上述意見與企業(yè)負責人進行溝通；針對反饋意見和建議，進行局部調整和補充；擬定實施計劃綱要；可舉辦專題研討會/培訓班，協(xié)助客戶推動企業(yè)改革。按照客戶要求提供最終報告；舉行報告正式發(fā)布會，并就報告內容進行答疑咨詢；協(xié)助客戶擬定實施計劃。盛高咨詢提供給客戶的不僅是雙方共同討論和認可的方案，更通過系統(tǒng)的培訓和后期的輔導支持將知識和技能進行轉移項目啟動調查分析方案設計支持和培訓前期準備人員培訓實施支持及信息反饋新項目建議針對方案實施中的難點，對客戶的相關人員進行培訓；對客戶的中高級管理人員進行培訓；協(xié)助聯(lián)合工作組成員開展廣泛的培訓工作。就報告內容給客戶相關人員進行實施過程中的答疑；根據(jù)實施狀況進行局部調整和細化；實施中進一步的支持和服務；客戶就實施過程的情況進行反饋；對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性的解決建議；雙方共同分析存在的問題和難點，商定可能的解決方案。協(xié)助客戶深入分析企業(yè)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)；針對前階段項目開展與實施情況共同商討新的項目建議，保證改善工作的持續(xù)。本次項目的主體部分服務時間擬為12周，采取駐場方式服務，方案期結束后盛高還將提供6個月的跟蹤支持服務注：具體項目時間以最終合同時間為準中期項目匯報項目結案匯報12345678910111213-39深入調研與溝通組織結構規(guī)劃和設計部門職責明晰崗位說明書完善目標體系建設績效管理體系建設薪酬管理體系建設人才培養(yǎng)機制建設培訓管理體系建設項目里程碑輔導實施、優(yōu)化提升項目內容戴黔鋒盛高咨詢（上海）總經理在人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、管理整合和企業(yè)文化等領域，擁有深厚的理論功底和豐富的實戰(zhàn)經驗。教育經歷工商管理碩士項目經歷工作經歷盛高咨詢（上海）北京新華信管理咨詢公司北京漢王科技有限公司海爾股份有限公司浙江溫州福達合金股份有限公司江西特種電機股份有限公司福州福晟房地產集團錦州奧鴻藥業(yè)山東金洲礦業(yè)廣東美的股份集團有限公司惠普中國有限公司

北京金盛福商業(yè)有限公司新疆石河子經濟技術開發(fā)區(qū)山東濟寧電信公司貴州貴陽電信公司五糧液集團日本朝日集團

……項目擬派人員簡介——戴黔鋒項目擬派人員簡介——張頡張頡盛高咨詢高級咨詢顧問在人力資源戰(zhàn)略、績效薪酬體系、職業(yè)生涯規(guī)劃等領域，擁有深厚的理論功底和豐富的實戰(zhàn)經驗。教育經歷工商管理碩士項目經歷工作經歷盛高咨詢（上海）新加坡博維咨詢（上海）美國凱創(chuàng)系統(tǒng)公司上海分公司香港翹豐科技公司上海分公司福建福晟房地產集團江西特種電機股份有限公司深圳長園新材料股份有限公司佛山松川企業(yè)集團四川抗菌素工業(yè)研究所……項目擬派人員簡介——張立國張立國盛高咨詢咨詢顧問在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、企業(yè)文化建設等領域擁有豐富的企業(yè)實踐工作經驗和咨詢經驗。教育經歷工商管理碩士項目經歷工作經歷盛高咨詢（上海）上海某著名管理咨詢有限公司南京華飛彩色顯示系統(tǒng)有限公司浙江歐詩曼集團浙江華海藥業(yè)股份有限公司浙江海通集團湖北東方化工有限公司廈門銀鷺集團……目錄項目背景企業(yè)診斷項目建議成功案例盛高簡介盛高咨詢是一個專門針對企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)內部管理、人力資源管理和企業(yè)文化問題的咨詢機構，是國內最具影響力的專業(yè)管理咨詢機構之一；盛高咨詢成立于1999年，迄今為止服務過的企業(yè)已超過100家，且始終保持近90％的客戶滿意度，盛高咨詢也是國內首家為服務過的客戶舉辦交流年會的咨詢機構；咨詢機構總部設在上海，并在山東設立分公司?，F(xiàn)擁有高素質、專業(yè)化的專業(yè)咨詢顧問四十余名，具有碩士、MBA以上學歷者80％以上，其中多人具有海外留學經歷；貫穿盛高咨詢顧問服務全過程的是調查、診斷、方案制定、系統(tǒng)設計和強有力的輔導、培訓，注重科學的方法與實際的策略相結合，完善的方案設計和輔助貫徹實施相結合，以求全面系統(tǒng)地解決客戶企業(yè)的難題，為企業(yè)提供實用性的、可操作性的方案，與企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，用創(chuàng)新和務實的精神實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展和價值增值。盛高咨詢的公司簡介盛高咨詢的專業(yè)定位戰(zhàn)略咨詢企業(yè)內部管理咨詢信息系統(tǒng)咨詢戰(zhàn)略人力資源管理體系企業(yè)文化建設財務管理專業(yè)定位管理整合企業(yè)診斷流程管理與組織管理體系企業(yè)改制與長期激勵機制設計高效績效管理系統(tǒng)職位體系與激勵機制生產管理市場營銷管理信息系統(tǒng)盛高咨詢提出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模型應該重點關注戰(zhàn)略、組織、文化三個方面百年企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)“方向與追求”回答做什么，能不能做？“發(fā)展的精神動力”，回答愿不愿做？“發(fā)展的運營保障”，回答如何做？怎樣做？組織管理體系企業(yè)文化系統(tǒng)在盛高咨詢多年的發(fā)展中取得了許多令人矚目的成績近百個咨詢項目，客戶滿意度達到90%以上；近年來客戶續(xù)簽率近50％；全國十大人力資源專業(yè)咨詢機構之一；國內第一家成功舉辦客戶年會的咨詢機構，已連續(xù)舉辦四屆；出版物：《盛高—管理內參》《人力資源管理》系列光盤

《盛高年會》光盤盛高咨詢在咨詢項目的過程中為客戶帶來了多方面的價值我們在為客戶提供上述服務過程中，將確保為客戶帶來三大價值：方案價值——解決現(xiàn)實問題，提升企業(yè)管理體系過程價值——改變和提升企業(yè)管理者理念和思維方式轉移價值——通過培訓和充分溝通轉移能力和知識在為客戶創(chuàng)造以上價值的基礎上，我們將通過從人（意愿、意識和能力）、制度及流程、工具三個方面確保這上述三種價值盛高咨詢之所以能夠取得優(yōu)秀的成績，與其的核心競爭力密切相關盛高咨詢以其卓越的專業(yè)服務能力、豐富的項目經驗、深厚的行業(yè)積累和多方位互補（專業(yè)＋經驗＋高效）的項目團隊在國內眾多咨詢機構中脫穎而出，榮膺“全國十大人力資源專業(yè)咨詢公司之一”等稱號。其核心競爭力具體體現(xiàn)在：卓越的專業(yè)服務能力豐富的項目操作經驗深厚的行業(yè)積累專業(yè)＋經驗＋高效的項目團隊根據(jù)盛高咨詢對服務過的客戶的調研，顯示出客戶選擇盛高的原因專業(yè)且結合實際的解決方案服務超值教練式的輔導能力穩(wěn)定和高素質的顧問團隊價格豐富的項目經驗資料來源：盛高咨詢項目客戶資料分析統(tǒng)計客戶：100家統(tǒng)計時間：至2004年12月經過每年多個項目的實際操作和方案論證，咨詢顧問積累了豐富的實際項目操作經驗平均員工數(shù)客戶累計數(shù)盛高咨詢承接較多的項目數(shù)量以保證公司的顧問每年至少參與4個中大型項目的磨練，咨詢顧問的項目經驗積累速度超過國際知名咨詢公司。同時公司內部的討論與項目審定制度使每位顧問每年至少能參與10個項目問題的思考與討論。通過行業(yè)的專業(yè)信息庫和內部信息系統(tǒng)，盛高咨詢擁有良好的知識庫積累由盛高咨詢自行開發(fā)的電子化工作管理、知識管理系統(tǒng)，包括：網(wǎng)上辦公平臺、行業(yè)資料庫、項目資料庫、專業(yè)領域庫等四大類。盛高咨詢與Chinainfobank簽訂常年行業(yè)資料檢索協(xié)議，享有超過50億字信息資料與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的自由檢索權。盛高咨詢的的網(wǎng)狀管理模式保證了盛高內部資源的共享各公司之間自由的人員調配各公司之間知識資源的共享各公司之間項目經驗的共同積累各公司之間不同核心技能的互補與融合成功案例一：中國杰克縫紉機有限公司客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容中國杰克縫紉機有限公司地點：浙江臺州項目成果中國杰克縫紉機有限公司人力資源總監(jiān)黃展洲電話：0576－817776313867629021項目時間：2002年10月—2006年1月123中國·杰克縫紉機有限公司創(chuàng)建于1995年，是一家專業(yè)生產各類工業(yè)縫紉機的企業(yè)，行業(yè)排名全國第3?，F(xiàn)年銷售額6－7億元，職工1000多人。集團先后獲得中國優(yōu)秀企業(yè)、中國“未來之星”21家最具成長性的企業(yè)之一、中國企業(yè)文化建設先進單位等稱號。股權結構與法人治理結構設計組織結構設計及職位說明書體系建立員工持股方案設計及組織實施基于目標管理的員工績效考核方案設計及實施崗位價值評估與薪酬體系設計通過與盛高咨詢的合作，取得以下成果：1、建立起完善的企業(yè)法人治理結構。2、通過實施員工持股制度，對公司吸引人才和留住人才發(fā)揮了積極作用，增強了責任心和主人翁意識，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了人才保障。3、目標管理和績效考核制度的推行，增強了員工自主工作的意識，調動了員工工作積極性，使公司目標的達成有了可靠的保障。4、通過推行動態(tài)薪酬制度，使員工工資的確定既與崗位價值掛鉤，又與本人的績效相關聯(lián)，解決了困惑多年的工資確定缺乏合理性而造成的內部不公平現(xiàn)象，對調動員工積極性收到了可喜的效果。5、截止目前為止，杰克的人力資源管理體系仍然是以當初項目成果為基礎的管理延續(xù)和提升；并且盛高執(zhí)行董事徐沁博士被聘為杰克長期管理顧問。成功案例二：江西特種電機股份有限公司客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容江西特種電機股份有限公司地點：江西宜春項目成果朱軍董事長鄧小榮書記0795-327801713707059020項目時間：2005年10月—2006年1月江特公司是江西省有名的老國企，99年轉制，成為近幾年江西省迅速崛起的民營高科技企業(yè)之一，下轄7家控股企業(yè)，主要從事特種電機、液壓、機械等產品的研制開發(fā)與生產營銷，目前員工1500余人，總資產3億元。123梳理組織架構，界定各部門工作職責進行工作分析，編制關鍵職位的職務說明書，明確各崗位的權利、責任建立目標管理、績效考核體系。建立基于崗位價值評估和考核薪酬體系建立員工的培訓體系對相關員工進行宣導，并輔導實施項目實施過程中采取培訓－研討－方案－實施－調整的策略，安排了20余次專題培訓，促進江特員工轉換思路，逐步理解并接受新的管理思路和管理方法；對江特的組織結構、部門職責、崗位職責等全部重新梳理，明確了過去許多邊界不清，扯皮推委的管理空白區(qū)域，并為江特引入產品經理的產品管理和開發(fā)模式；通過目標績效系統(tǒng)的建立，理清了多年困擾企業(yè)的績效管理難點、并在建立系統(tǒng)過程中發(fā)現(xiàn)了諸多過去沒有暴露出來的問題，從江特的戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，逐級進行目標分解落實，形成可實施、可控制、有重點的KPI指標管理體系?，F(xiàn)KPI指標已經覆蓋所有關鍵崗位，并在隨后的輔導實施期間逐步落實到各個崗位，實現(xiàn)“千斤重擔萬人挑，人人身上有指標”。對過去企業(yè)腦體倒掛、重一線輕管理的激勵機制重新進行設計，與績效管理系統(tǒng)結合形成一套完整的績效激勵機制，澄清了許多員工對薪酬問題的錯誤看法，將注意力放在通過業(yè)績提升獲取相應回報為企業(yè)不同序列崗位設計不同發(fā)展通道，并建立素質模型與企業(yè)的員工發(fā)展體系結合，形成人才培養(yǎng)和成長的機制成功案例三：紹興博覽家紡有限公司客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容紹興博覽家紡有限公司地點：浙江紹興項目成果人力資源部經理劉立雙電話：0575－8132222－203013173972775項目時間：2004年1月—2004年7月123博覽家紡是紹興市集工貿于一體的外向型企業(yè)。專業(yè)生產家紡裝飾品?，F(xiàn)已成為“沃爾瑪”等國際零售巨頭的供貨商。年銷售額3億元人民幣。企業(yè)組織管理流程再造及人力資源管理體系建設組織結構設計及職位說明書體系建立基于目標管理的員工績效考核方案設計及實施崗位價值評估與薪酬體系設計通過與盛高咨詢的合作，取得以下成果：1、通過組織架構的重新梳理構建，明確了各部門職能，改變了過去管理流程混亂的局面，提高了管理運營效率。2、目標管理和績效考核制度的推行，增強了員工工作方向性，極大的調動了員工工作中的積極性和創(chuàng)造性，使公司目標層層落實，促進了公司整體業(yè)績的提升。3、通過薪酬制度的改革，增強了薪酬對外的競爭性和對內的公平性，充分發(fā)揮了其激勵作用，提高了員工的滿意度，增強了企業(yè)的凝聚力。成功案例四：浙江金昌房地產集團客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容浙江金昌房地產集團地點：浙江紹興項目成果浙江金昌房地產集團總經理屠成富電話：0575－411877113806766698項目時間：2002年12月—2005年3月123浙江金昌房地產集團有限公司成立于1993年7月，是一家以房地產開發(fā)為主業(yè)，并集多元產業(yè)為一體的大型民營企業(yè)集團，擁有城市綜合開發(fā)一級資質，總資產30億，凈資產7億，年銷售額10億。集團下屬的金昌大酒店、金昌投資公司、金昌工業(yè)園區(qū)等10余家企業(yè)，在各個領域都頗有建樹。人力資源管理體系和管理技能內訓人力資源管理體系建設（包含組織設計、崗位評估、目標管理、績效考核、薪酬管理、股權激勵、培訓體系等）集團化管理企業(yè)文化建設通過與盛高咨詢的合作，取得以下成果：1、02年底，對金昌集團內部培訓的圓滿成功奠定了雙方長期合作的基礎，由于內訓達到并超過了金昌集團培訓的預期目的，使金昌人真切的感受到科學管理的實用性，萌發(fā)了迅速提升管理技能的強烈愿望，給企業(yè)的規(guī)范管理帶來了強烈的沖擊。2、在內部培訓的基礎上，03年全年人力資源管理咨詢項目的全面推進，基本構建了集團科學合理的人力資源管理體系，開始通過目標管理體系規(guī)范考核，提升業(yè)績，為金昌的近一步可持續(xù)發(fā)展提供了保障，得到金昌人的一致認可。3、2004年初，盛高與金昌再次續(xù)約，圍繞繼續(xù)深化2003年的各項人力資源管理工作，建立支持公司長遠發(fā)展的人力資源管理平臺；從員工培訓著手，提升干部的管理意識和管理技能；總結金昌十年成功經驗，提煉并塑造金昌企業(yè)文化；規(guī)范集團公司對下屬企業(yè)的管理，為金昌“集團化管理”做前期準備工作再次合作成功案例五：浙江正泰集團客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容浙江正泰集團地點：浙江溫州項目成果浙江正泰集團人力資源部經理湯彪0577－62877777－965813867777410項目時間：2003年4月—2003年12月123正泰集團始創(chuàng)于1984年7月，現(xiàn)擁有6大專業(yè)公司、50余家持股企業(yè)、800多家專業(yè)協(xié)作廠，系中國低壓電器行業(yè)最大產銷企業(yè)。2002年末集團員工13000多人，廠房面積30萬平方米，總資產17億元，工業(yè)總產值61.77億元，銷售收入60.55億元。集團中高層管理人員80余人人力資源管理系統(tǒng)培訓，課程內容包括人力資源體系、企業(yè)文化、管理技能等方面。通過與盛高咨詢的合作，取得以下成果：公司產業(yè)資本的快速發(fā)展和人員的迅速擴大，使得現(xiàn)有的人力資源管理干部在管理水平和技能提升方面面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何使現(xiàn)有人力資源主管和相關聯(lián)的干部具備系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識，如何借鑒先進企業(yè)的管理經驗，補充和完善現(xiàn)有的人力資源管理體系，成為盛高與正泰合作的最初接口。歷時四個月的培訓，以案例分析、雙向溝通、疑難解答、針對性講解、參與式研討為主要形式展開，在盛高的努力與正泰的積極配合下圓滿完成，對培訓評估表的詳細分析，結果顯示培訓效果良好，培訓滿意度達到90%以上。正泰高層對盛高專家的超群視野、對中國民營企業(yè)的深入了解給與了充分的認可與好評。成功案例六：日照泰山潔晶生化有限公司客戶名稱聯(lián)系人及聯(lián)系方式項目操作基本情況項目內容日照泰山潔晶生化有限公司地點：山東日照項目成果日照泰山潔晶生化有限公司行政人事副總任守會電話：0633－828201813906331727項目時間：2004年3月—2004年8月123日照泰山潔晶生化有限公司成立于2002年8月，注冊資本8300