戴黔鋒-企業(yè)流程設(shè)計(jì)與管理

企業(yè)流程設(shè)計(jì)與管理盛高管理咨詢（上海）合伙人/戴黔鋒戴黔鋒盛高咨詢（上海）總經(jīng)理，清華大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班、發(fā)改委銀河工程特聘講師、貴州商會(huì)理事特步（中國）、君樂寶乳品、精亞集團(tuán)等多家企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)、績效薪酬委員會(huì)顧問中智信達(dá)、時(shí)代光華、惠泉國際多家機(jī)構(gòu)高級(jí)講師，在人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、流程再造、管理整合等領(lǐng)域，擁有深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目經(jīng)歷工作經(jīng)歷盛高管理咨詢有限公司北京某管理咨詢公司北京某高科技有限公司青島某股份有限公司簡介大用集團(tuán)石家莊君樂寶乳品有限公司山東得利斯集團(tuán)特步（中國）有限公司中國一航南京機(jī)電工程研究中心浙江紀(jì)元電器股份有限公司浙江精亞集團(tuán)浙江恒強(qiáng)針車集團(tuán)江西特種電機(jī)股份有限公司遼寧錦州奧鴻藥業(yè)山東金洲礦業(yè)浙江福達(dá)合金股份有限公司新疆電力設(shè)計(jì)院安徽魯班建設(shè)集團(tuán)山東煙建集團(tuán)有限公司新疆石河子經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)惠普中國有限公司山東濟(jì)寧電信公司貴州貴陽電信公司五糧液集團(tuán)日本朝日集團(tuán)

……問題提出為什么我們的競爭對(duì)手的平均交貨期是15天，而我們加班加點(diǎn)拼命趕只能到18天，難道他們是變戲法嗎？這個(gè)質(zhì)量問題2個(gè)月前我們就反映過了，質(zhì)量部和生產(chǎn)部的不知道干什么吃的，問題還是擺在那，客戶轉(zhuǎn)到競爭對(duì)手那去了，再這樣我們客戶就丟完了；在咱們這干成一件事太難了，多一事不如少一事;你們公司的手續(xù)太復(fù)雜了，光是一個(gè)財(cái)務(wù)部門就搞了3-4天，我來回折騰都暈了;職能部門部門都是些官，下來就是指揮命令，說是以市場為導(dǎo)向，其實(shí)。。。業(yè)務(wù)部門的工作我們不清楚，想支撐也支撐不上，一投訴老板就。。我們公司沒有流程管理混亂，有了流程管理僵化;現(xiàn)在要求上線管理，但是不可能一天到晚都盯著電腦，響應(yīng)反而不及時(shí)了我們部門是有流程的，他們ⅩⅩ部門不按流程來做所以導(dǎo)致出了問題。沒辦法人太難培養(yǎng)了，幾年才出來一個(gè)，剛成長起來要么就跑了，要么就牛了，培養(yǎng)不出來這么多人才。。。目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法目錄認(rèn)識(shí)流程從生活和工作中初步認(rèn)識(shí)流程流程的幾個(gè)基本概念企業(yè)流程的常見問題流程管理的三個(gè)層次流程是什么------從生活中認(rèn)識(shí)流程起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐小王的一個(gè)早晨到銀行存錢取號(hào)填單等待被叫交給柜臺(tái)服務(wù)員等待辦理辦理完畢，服務(wù)評(píng)分看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐小王的一個(gè)早晨看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘流程是什么------從生活中認(rèn)識(shí)流程起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘5分鐘5分鐘5分鐘起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘5分鐘5分鐘5分鐘工作中的流程：派車接客人流程，遇到的流程問題人力資源培訓(xùn)專員是新人車輛和司機(jī)不足，當(dāng)天要接客人太多司機(jī)抱怨排班不合理、周末上班拒絕服務(wù)，經(jīng)過多方協(xié)調(diào)派車成功司機(jī)未按指定要求攜帶指示牌機(jī)場有多個(gè)出口，未記住航班號(hào)機(jī)場滯留如何解決？流程顯性化流程分析通知派車并告知老師信息安排司機(jī)及車輛開車抵達(dá)機(jī)場并與老師電話溝通見面地點(diǎn)告知老師接機(jī)人聯(lián)系方式和車牌在預(yù)定地點(diǎn)等待司機(jī)送抵指定地點(diǎn)溝通老師抵達(dá)時(shí)間94分鐘3分鐘3分鐘15分鐘30分鐘3分鐘10分鐘30分鐘流程優(yōu)化前溝通：與老師溝通3次：培訓(xùn)專員－老師2次、司機(jī)－老師內(nèi)部溝通3次：培訓(xùn)專員－隊(duì)長、隊(duì)長－人力資源、隊(duì)長－司機(jī)、資源：物資和設(shè)備：車1輛，油費(fèi)人力資源：培訓(xùn)專員、隊(duì)長、司機(jī)通知派車并告知老師信息安排司機(jī)及車輛開車抵達(dá)機(jī)場并與老師電話溝通見面地點(diǎn)告知老師接機(jī)人聯(lián)系方式和車牌在預(yù)定地點(diǎn)等待司機(jī)送抵指定地點(diǎn)溝通老師抵達(dá)時(shí)間94分鐘3分鐘3分鐘15分鐘30分鐘3分鐘10分鐘30分鐘流程優(yōu)化前優(yōu)化后流程優(yōu)化后分析溝通：與老師溝通2次：培訓(xùn)專員－老師、培訓(xùn)專員－出租車司機(jī)內(nèi)部溝通無資源：人力資源：培訓(xùn)專員財(cái)務(wù)資源：出租車費(fèi)50元流程優(yōu)化結(jié)果：時(shí)間縮短了59分鐘，效率提升62%客戶溝通次數(shù)下降2次，效率提升66%人力資源節(jié)約兩人設(shè)備節(jié)約車輛一部乘出租車抵達(dá)指定地點(diǎn)報(bào)銷老師車費(fèi)溝通老師抵達(dá)時(shí)間并告知地點(diǎn)35分鐘3分鐘30分鐘2分鐘流程優(yōu)化前目錄認(rèn)識(shí)流程從生活和工作中初步認(rèn)識(shí)流程流程的幾個(gè)基本概念企業(yè)流程的常見問題流程管理的三個(gè)層次流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3客戶需求輸入流程：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果，通過明確的組織人員執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，在此期間，獲得各種輸入，產(chǎn)生特定輸出流程邊界為我創(chuàng)造價(jià)值了嗎相互作用活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)n增加附加價(jià)值的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)輸出結(jié)果產(chǎn)品服務(wù)資訊輸入資源人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練顧客顧客流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值流程必須具備六個(gè)要素找不到笨蛋的研討會(huì)洪水造成的物料短缺事件企業(yè)為什么需要流程管理流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)（炒魚香肉絲）流程提升企業(yè)的核心競爭力流程管理提升內(nèi)部運(yùn)作效率解放老板，釋放中層三流的人做一流的事知識(shí)創(chuàng)造與共享管理規(guī)范化—規(guī)范流程化—流程表單化—表單IT化問題：流程決定組織還是組織決定流程？案例分析：優(yōu)秀的家庭主婦就是一個(gè)優(yōu)秀的廠長一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”

妻子：“當(dāng)然可以，來幾個(gè)人，幾點(diǎn)來，想吃什么菜？”

丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來，準(zhǔn)備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看可以嗎？”

妻子：“沒問題，我會(huì)準(zhǔn)備好的，”妻子記錄下需要做的菜單，具體要準(zhǔn)備的菜：鴨酒番茄雞蛋作油。。。。。發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個(gè)番茄，。。。。。。，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋。打開冰箱一看，只剩下2個(gè)雞蛋。來到自由市場，妻子：“請(qǐng)問雞蛋怎么賣？”小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買1打。”妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！被氐郊抑?，準(zhǔn)備洗菜切菜炒菜。。。。。。，廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯堡。。。。。。。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費(fèi)時(shí)間，用微波爐自己做烤鴨可能就來不及，于是決定在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的。

下午4點(diǎn)，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來家里吃飯，你幫準(zhǔn)備一下。”“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！薄昂玫?，肯定讓你們滿意。”雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。

6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來?！薄安缓靡馑?，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到的。”門鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字?！?/p>

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”“不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說，一定給你們準(zhǔn)備好。”送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了，最好能再雇個(gè)小保姆?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋?，需要什么你就去辦吧?！逼拮樱骸斑€有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補(bǔ)貼一下，好嗎？”

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”（訂貨意向）

妻子：“當(dāng)然可以，來幾個(gè)人，幾點(diǎn)來，想吃什么菜？”丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來，準(zhǔn)備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看可以嗎？”（商務(wù)溝通）妻子：“沒問題，我會(huì)準(zhǔn)備好的，”（訂單確認(rèn)）妻子記錄下需要做的菜單（MPS計(jì)劃），具體要準(zhǔn)備的菜：鴨酒番茄雞蛋作油。。。。。。（BOM物料清單），發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨，5瓶酒，4個(gè)番茄，。。。。。。（BOM展開），炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋（共用物料）。

打開冰箱一看（庫房），只剩下2個(gè)雞蛋（缺料）。來到自由市場，妻子：“請(qǐng)問雞蛋怎么賣？”（采購詢價(jià)）

小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！逼拮樱骸拔抑恍枰?個(gè)，但這次買1打?！保ń?jīng)濟(jì)批量采購）

妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)?！保?yàn)收、退料、換料）回到家中，準(zhǔn)備洗菜切菜炒菜。。。。。。（工藝路線），廚房中有燃?xì)庠?、微波爐、電飯堡。。。。。。（工作中心）。妻子發(fā)現(xiàn)拔鴨毛最費(fèi)時(shí)間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的（產(chǎn)品委外）。

下午4點(diǎn)，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來家里吃飯，你幫準(zhǔn)備一下?！保ňo急訂單）

“好的，兒子，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”（并單處理）

“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！保ú荒懿翁幚恚昂玫?，肯定讓你們滿意?！保ㄓ唵未_認(rèn)）

雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購）

6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話詢問：“我是李太太，怎么訂的烤鴨還沒送來?！保ú少徫鈫胃撸?/p>

“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到的?！遍T鈴響了，“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字?！保?yàn)收、入庫、轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款）

6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”（又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨）“不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說，一定給你們準(zhǔn)備好。”（產(chǎn)能不足，當(dāng)外部環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，要有一個(gè)起碼的提前期）送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說：“親愛的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了（設(shè)備采購），最好能再雇個(gè)小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋?，需要什么你就去辦吧。”（通過審核）

妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來補(bǔ)貼一下，好嗎？”（最后就是爭取資源）現(xiàn)在還有人不理解流程管理嗎？記住，每一個(gè)合格的家庭主婦都是生產(chǎn)廠長的有力競爭者！?。?！公司其它職能部門總裁人力資源部辦理新進(jìn)人員錄用報(bào)到手續(xù)進(jìn)行試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)*作出調(diào)整安排*向新進(jìn)人員分發(fā)公司規(guī)章制度及崗位職責(zé)等文件主持公司背景和企業(yè)

文化導(dǎo)向培訓(xùn)主持業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)*組織試用期考察匯總考核結(jié)果通知用人部門辦理轉(zhuǎn)正、或辭退、或

延長試用期等手續(xù)就試用期人員的轉(zhuǎn)正、晉升作出審批人力資源經(jīng)理主持業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)進(jìn)行試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)作出調(diào)整安排*適用于公司職能部門正職經(jīng)理以下人員**適用于公司職能部門正職經(jīng)理或公司高層管理人員就試用期人員的轉(zhuǎn)正、晉升作出審批**錄用發(fā)放考核決策調(diào)整培訓(xùn)工作中的流程舉例：新員工入職培訓(xùn)及相關(guān)人事管理流程交付品流程步驟參與部門責(zé)任 人員錄用及報(bào)到審議意見人力資源人力資源總裁人力資源公司其它職能部門人力資源公司規(guī)章制度說明，崗位說明書，組織結(jié)構(gòu)圖等辦理錄用及報(bào)到手續(xù)匯總考核結(jié)果，提議是否轉(zhuǎn)正分別對(duì)不同級(jí)別的人員轉(zhuǎn)正作出審批，通知人力資源通知用人部門審批結(jié)果，辦理相應(yīng)手續(xù)，分別對(duì)不同級(jí)別的人員作出調(diào)整安排發(fā)放文件 發(fā)放公司規(guī)章制度說明及崗位職責(zé)描述等文件培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)記錄表人力資源公司其它職能部門組織培訓(xùn)參與或主持培訓(xùn) 組織公司背景和企業(yè)文化導(dǎo)向培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向培訓(xùn)新進(jìn)員工試用期考察表人力資源公司其它職能部門組織試用期考察分別對(duì)不同級(jí)別的人員作出試用期工作表現(xiàn)評(píng)價(jià) 試用期考察 匯總考核結(jié)果，對(duì)試用期人員的轉(zhuǎn)正作出審批 安排調(diào)整并辦理相應(yīng)手續(xù)----舉例：新員工入職培訓(xùn)及相關(guān)人事管理流程說明附表第一層第二層第三層如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。流程的層次流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效流程的層次

三級(jí)流程人力資源內(nèi)部招聘人力資源外部招聘勞動(dòng)合同管理崗位競聘待崗管理內(nèi)部調(diào)動(dòng)試用期管理離職管理專業(yè)職務(wù)技術(shù)聘任管理人事糾紛處理員工辭職員工解聘員工退休

二級(jí)流程人力資源規(guī)劃與政策管理招聘和用工管理培訓(xùn)管理績效管理薪酬管理員工檔案與信息管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位說明和人員編制管理一級(jí)流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場拓展計(jì)劃管理科研管理生產(chǎn)管理采購管理客戶服務(wù)管理庫存管理質(zhì)量管理技改基建管理冶金、工藝技術(shù)管理計(jì)量測試管理人力資源管理行政管理信息管理資產(chǎn)管理財(cái)會(huì)管理審計(jì)管理黨群、保衛(wèi)、保密管理舉例管理流程流程的涵蓋范圍運(yùn)營流程（業(yè)務(wù)流程）戰(zhàn)略性流程固定資產(chǎn)理人力資源管理法務(wù)管理財(cái)務(wù)管理質(zhì)量管理技術(shù)研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理市場管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理根據(jù)價(jià)值鏈原理，企業(yè)流程橫向分類，可以分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和管理流程三個(gè)部分，它們之間的相互關(guān)系可以用上圖體現(xiàn)按照自上向下原則，流程縱向分類可以分為：企業(yè)總體經(jīng)營流程、跨部門級(jí)別流程及部門內(nèi)部工作流程三部分。利潤企業(yè)經(jīng)營管理流程概覽發(fā)展戰(zhàn)略管理（制定流程）事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（制定流程）指導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略層面運(yùn)作層面支持、監(jiān)控董事會(huì)事務(wù)管理流程監(jiān)事會(huì)事務(wù)管理流程經(jīng)營戰(zhàn)略（制定流程）股東大會(huì)事務(wù)管理治理系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)職能戰(zhàn)略（制定流程）

指導(dǎo)實(shí)施營銷管理流程財(cái)務(wù)管理流程技術(shù)管理流程投資管理流程人力管理流程信息管理流程企業(yè)文化管理流程組織、體系管理流程審計(jì)事務(wù)管理流程行政管理流程法律事物管理流程黨群團(tuán)事務(wù)管理流程事業(yè)部預(yù)算管理流程公司預(yù)算管理流程

子公司預(yù)算管理流程固定資產(chǎn)管理流程評(píng)估指導(dǎo)、實(shí)施高層管理人員中層管理人員客戶關(guān)系流程訂單履行流程新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)流程供應(yīng)商關(guān)系流程執(zhí)行反饋提出需求流程的類型與流程的驅(qū)動(dòng)因素29一、核心流程：向外部顧客交付價(jià)值的一系列活動(dòng)1、客戶關(guān)系流程，也稱之為客戶關(guān)系管理。識(shí)別、吸引外部顧客并與其建立聯(lián)系，并且促使顧客發(fā)出訂單。2、新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程。設(shè)計(jì)和開發(fā)新的服務(wù)和產(chǎn)品。這些服務(wù)或產(chǎn)品可以根據(jù)外部顧客的要求進(jìn)行開發(fā)，或者根據(jù)通過客戶關(guān)系流程從市場上收集到的輸入信息進(jìn)行構(gòu)思。3、訂單履行流程。包括為外部顧客創(chuàng)造并交付服務(wù)或產(chǎn)品所需要的活動(dòng)。4、供應(yīng)商關(guān)系流程。選擇服務(wù)、原材料和信息供應(yīng)商，并促使這些物品及時(shí)有效地進(jìn)入企業(yè)。有效地與供應(yīng)商合作可以為企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品增加重大的價(jià)值。價(jià)格協(xié)商、準(zhǔn)時(shí)交付、聽取來自新產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵供應(yīng)商的觀點(diǎn)和建議。二、支持流程：為核心流程提供必需的資源和輸入三、顧客驅(qū)動(dòng)：流程的運(yùn)轉(zhuǎn)是由內(nèi)部顧客或外部顧客提出的需求所啟動(dòng)的，以需求的滿足為結(jié)束，同時(shí)新的需求又會(huì)提出。營銷管理流程財(cái)務(wù)管理流程技術(shù)管理流程投資管理流程人力管理流程信息管理流程企業(yè)文化管理流程組織、體系管理流程審計(jì)事務(wù)管理流程行政管理流程法律事物管理流程黨群團(tuán)事務(wù)管理流程固定資產(chǎn)管理流程客戶關(guān)系流程訂單履行流程新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)流程供應(yīng)商關(guān)系流程外部供應(yīng)商外部顧客核心流程支持流程流程優(yōu)化和再造的條件及變革戰(zhàn)略30有效地流程設(shè)計(jì)資源柔性專業(yè)化擴(kuò)大化資本密集度低度自動(dòng)化高度自動(dòng)化顧客參與低參與度高參與度縱向整合自制外包流程結(jié)構(gòu)顧客-接觸度位置（服務(wù)）產(chǎn)品-流程位置（制造）變革戰(zhàn)略流程再造流程改造在競爭優(yōu)先級(jí)與競爭能力之間存在差距提供一種新產(chǎn)品或服務(wù)或者是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重大更改必須對(duì)質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)競爭優(yōu)先級(jí)發(fā)生了變化對(duì)一項(xiàng)服務(wù)或產(chǎn)品的需求發(fā)生了變化對(duì)當(dāng)前的績效不滿意輸入要素的成本或可獲得性發(fā)生改變競爭對(duì)手通過使用新流程而獲利新的技術(shù)可供使用什么情況下進(jìn)行流程優(yōu)化和再造？31決策類型釋義流程結(jié)構(gòu)確定流程相對(duì)于所需資源類型的設(shè)計(jì)方式、資源在流程之間的分配方法以及流程的關(guān)鍵特征；服務(wù)流程結(jié)構(gòu)決策的出發(fā)點(diǎn)是所要求的與顧客接觸的量及類型，以及流程設(shè)計(jì)必須達(dá)到的競爭優(yōu)先級(jí)；制造流程結(jié)構(gòu)決策的出發(fā)點(diǎn)是批量的大小和客戶化程度，同樣包括競爭優(yōu)先級(jí)。顧客參與反映了顧客成為流程中一部分的途徑以及顧客參與的程度縱向整合是一個(gè)企業(yè)自己的生產(chǎn)系統(tǒng)或服務(wù)設(shè)施處理整個(gè)價(jià)值鏈的程度。流程在內(nèi)部完成得越多，而不是由供應(yīng)商或顧客完成，則縱向整合度越高。資源柔性是員工和設(shè)備可以處理多種產(chǎn)品、產(chǎn)出水平、職責(zé)以及職能的難易程度。資本密集程度是流程中設(shè)備和人員技能的組合。設(shè)備成本相對(duì)越高、則資本密集度越高。變革戰(zhàn)略流程再造：對(duì)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的績效獲得重大的改善；流程改造：對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)從而對(duì)每個(gè)流程中活動(dòng)和流向進(jìn)行系統(tǒng)化的研究。其目的是為了“掌握數(shù)字”、理解流程并發(fā)掘細(xì)節(jié)。目錄認(rèn)識(shí)流程從生活和工作中初步認(rèn)識(shí)流程流程的幾個(gè)基本概念企業(yè)流程的常見問題流程管理的三個(gè)層次企業(yè)的流程管理問題通常從四個(gè)方面反映出來功能上：流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化上：標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全執(zhí)行面上：管理流程的沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，執(zhí)行缺乏策略企業(yè)的流程管理問題認(rèn)識(shí)上：對(duì)流程認(rèn)識(shí)不足、理解片面流程管理就是描述一下工作過程流程管理是對(duì)現(xiàn)有工作過程的規(guī)范描述流程管理就是描述一下工作過程流程管理是對(duì)現(xiàn)有工作過程的規(guī)范描述流程管理是促進(jìn)管理提升工具方法流程管理是對(duì)現(xiàn)有管理運(yùn)作體系的重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對(duì)企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)制的重新塑造流程管理是促進(jìn)管理提升的工具方法流程管理是對(duì)現(xiàn)有管理運(yùn)作體系的重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對(duì)企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)制的重新塑造流程認(rèn)識(shí)不到位－－對(duì)于流程管理，認(rèn)識(shí)的高度不夠、認(rèn)識(shí)的不夠全面，流程的概念普遍缺乏，不但會(huì)影響流程體系建設(shè)的科學(xué)性、合理性，而且會(huì)嚴(yán)重阻礙流程運(yùn)作執(zhí)行力的發(fā)揮公司流程是從業(yè)務(wù)部開始的，支撐部門要差一些。在公司是以業(yè)務(wù)部門為龍頭的，宣傳是這么宣傳的，但是實(shí)際上很難。有些職能部門是權(quán)力部門，做不到以業(yè)務(wù)部為核心。比如財(cái)務(wù)，可能要處理的事情在業(yè)務(wù)部門已經(jīng)火燒眉毛了，但職能部門的人員并不著急。我的部門，我是很清楚的，做流程的時(shí)候也征求業(yè)務(wù)部門的意見，但是一般反饋比較少，執(zhí)行的時(shí)候就走樣了，沒法不走樣。比如行政，公司雖然講以業(yè)務(wù)為龍頭，但是咨詢顧問總是跑上跑下的，好多時(shí)間都用在來回跑了，沒有真正體現(xiàn)向業(yè)務(wù)傾斜。我站在職能部門的角度不了解客戶的情況，其他部門的情況，不理解他們的業(yè)務(wù)流程需求。業(yè)務(wù)部門對(duì)我們流程的滿意程度如何？是否理解到我們的工作難度？他們自己也是各提各的流程，沒有從公司的整體去考慮。來自業(yè)務(wù)部門的聲音來自職能部門的聲音業(yè)務(wù)部門對(duì)職能的流程抱怨，認(rèn)為配合支持不夠職能部門也有自己的苦衷支撐部門流程肯定有，太多了，說實(shí)話我也沒有參與，也沒有看以為我們工作不飽滿很閑，其實(shí)不知道我們的工作情況在進(jìn)行流程設(shè)置時(shí)業(yè)務(wù)部門和職能部門沒有充分考慮到彼此的需要，相互支持不夠，有時(shí)還會(huì)成為業(yè)務(wù)開展的制約因素關(guān)鍵流程缺乏一致性的流程設(shè)計(jì)思想，流程運(yùn)行的結(jié)果與設(shè)計(jì)初衷背離，缺乏與市場密切連結(jié)的機(jī)制（舉例）流程以處理事務(wù)性的工作為主，屬操作層面的日常作業(yè)，較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展（舉例：某企業(yè)的設(shè)備采購流程流程自動(dòng)化的程度不高，導(dǎo)致流程效率不高沒有統(tǒng)一的使用規(guī)范沒有標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)法者未經(jīng)培訓(xùn)的駕駛員舉例功能上：管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮概念設(shè)計(jì)企劃案評(píng)審產(chǎn)品策劃案圖樣評(píng)審展銷售樣評(píng)審工藝設(shè)計(jì)訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)交付需要產(chǎn)品信息需要市場信息銷售量產(chǎn)量舉例:某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標(biāo)沖突返回設(shè)計(jì)研發(fā)研發(fā)研發(fā)營銷工程營銷生控生管分廠需求單位采購設(shè)備業(yè)務(wù)部長副經(jīng)理經(jīng)理律師供應(yīng)商填寫訂單采購辦審批傳遞審閱詢價(jià)報(bào)價(jià)還盤談判合同審核審核審核合同會(huì)簽審核審核審核審批簽訂合同審核提出預(yù)付款申請(qǐng)審核審核審核審核審批預(yù)付款財(cái)務(wù)注：合同金額在30萬以上的履行招標(biāo)程序。決策環(huán)節(jié)過多，效率低下注：審核權(quán)限的設(shè)置缺法有效分權(quán)，加大決策成本，降低決策效率。舉例某公司設(shè)備采購流程分析－審批繁雜流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，概念不統(tǒng)一、沒有書面的、成文的流程，在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大流程的負(fù)責(zé)人并未界定，無法推動(dòng)流程的發(fā)展部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，對(duì)人的能力和工作態(tài)度要求高支撐關(guān)鍵流程的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度尚未建立，使得流程無法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能（舉例）標(biāo)準(zhǔn)化上：標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全舉例：未建立支撐流程運(yùn)作的制度和標(biāo)準(zhǔn)后續(xù)工作提交報(bào)告實(shí)施審計(jì)指定頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查制定審計(jì)計(jì)劃根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制定工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案成立審計(jì)小組，確定人員配置查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性等情況，取得證明材料提出審計(jì)報(bào)告初稿核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議將審計(jì)報(bào)告提交集團(tuán)總裁辦公會(huì)經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，總裁簽發(fā)審計(jì)決定各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行審計(jì)決定審計(jì)準(zhǔn)備工作制定審計(jì)計(jì)劃主要工作輸入輸出內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃年度/季度審計(jì)計(jì)劃初步調(diào)查報(bào)告審計(jì)工作方案記錄審計(jì)工作底稿審計(jì)工作方案審計(jì)工作底稿審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告審計(jì)決定審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告返回執(zhí)行面上：管理流程的沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，執(zhí)行缺乏策略關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；舉例管理授權(quán)體系未建立，流程的運(yùn)用仍然要依靠事事請(qǐng)示上層,容易造成延誤；舉例對(duì)流程的理解不一，流程運(yùn)行前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，各自按自己的方式處理問題；工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，忽略整體流程效益，如：提資流程，采購和生產(chǎn)流程目的不同員工專長與能力未必能配合流程職責(zé)的要求,以致影響執(zhí)行成效；舉例活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)1客戶需求客戶價(jià)值崗位設(shè)置不合理、人員配置不科學(xué)，使得流程淤塞，是流程體系設(shè)計(jì)及運(yùn)行不暢中常見的一類問題大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理營銷中心總監(jiān)銷售部經(jīng)理財(cái)務(wù)部商務(wù)專員財(cái)務(wù)部主管部長總會(huì)計(jì)師分管銷售的副總調(diào)價(jià)申請(qǐng)確認(rèn)調(diào)價(jià)方案匯總分類制定調(diào)價(jià)通知下達(dá)執(zhí)行擬調(diào)價(jià)文簽字簽字簽字蓋章下文傳達(dá)執(zhí)行確認(rèn)簽字代理商Callcenter價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議銷售公司會(huì)議YY？能對(duì)市場變化快速反應(yīng)嗎？決策的信息充分、對(duì)稱嗎？價(jià)格會(huì)議是決策還是監(jiān)控？!價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組有時(shí)一周要開3次會(huì)舉例某IT公司現(xiàn)行價(jià)格調(diào)整流程－流程過細(xì)，主體不清舉例情景一：滯留報(bào)告、方案等，決策落空設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：請(qǐng)您審閱乙：先放在這里吧，有時(shí)間我看看。。。。。。幾個(gè)月都沒有答復(fù)決策責(zé)任失位，造成整個(gè)流程運(yùn)作在某個(gè)審核、審批環(huán)節(jié)上運(yùn)轉(zhuǎn)不下去，這樣的事情如何解決？情景二：出差或者沒有人決策，決策點(diǎn)缺失設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：我想找xx部門簽字乙：領(lǐng)導(dǎo)出差了，不知道什么時(shí)候回來呢。。。。。。兩周過去了，錯(cuò)過了最好的決策時(shí)機(jī)授權(quán)審核、審批的部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性出差，或者具體決策人不明確，這樣的事情如何解決？情景三：不必要的審核、審批環(huán)節(jié)太多，造成決策的真實(shí)效力弱化、只是走過場設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：怎么這件事情需要這么多部門簽字？乙：沒辦法，不但簽字部門多、而且不明白他們到底審核什么事項(xiàng)、也不知道具體準(zhǔn)備什么材料，反正都要簽字，要不然事情就辦不成；無論是個(gè)別簽字還是會(huì)簽，如果意見不一致，有些部門或者領(lǐng)導(dǎo)不簽字，這件事情就不知道下面該如何處理了。。。。。。審核具體的作用是什么？是一種權(quán)力，還是一種責(zé)任？流程審批繁瑣，環(huán)節(jié)多，時(shí)間長，反應(yīng)速度較慢目錄認(rèn)識(shí)流程從生活和工作中初步認(rèn)識(shí)流程流程的幾個(gè)基本概念企業(yè)流程的常見問題流程管理的三個(gè)層次流程管理分為三個(gè)層次，流程規(guī)范和優(yōu)化是進(jìn)行流程再造的必要基石流程規(guī)范流程優(yōu)化流程再造規(guī)范的流程體系能夠提升管理的有效性優(yōu)化的流程體系能夠促進(jìn)未來的業(yè)績提高流程、人員以及技術(shù)根本性的改變能夠?yàn)閹砹鞒痰木薮蟾倪M(jìn)流程規(guī)范：建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動(dòng)

流程優(yōu)化：優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本

流程再造：根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和外部變化繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動(dòng)背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)：明確描述流程完成所需要的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確月流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的可視化將復(fù)雜流程分解為簡單步驟舉例流程的規(guī)范化－－“顯性化、固化”為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式將各種流轉(zhuǎn)固化下來，從而形成企業(yè)管理活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則整合對(duì)流程不一致的情況，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一為一套體系提高效率對(duì)過于復(fù)雜，過于專業(yè)分工的程序，以及冗余的溝通形式，可以更便捷方式簡化（某企業(yè)的倉庫崗位設(shè)置）控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)流程中進(jìn)行決策、對(duì)實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)產(chǎn)生決定性影響的的關(guān)鍵控制點(diǎn)明確（價(jià)格審核員）從公司整體出發(fā)，以一致的理念和邏輯方法，設(shè)計(jì)公司流程體系，確保流程體系的系統(tǒng)性和一致性（集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元的沖突，職能和業(yè)務(wù)部門的沖突）規(guī)劃理清程序理清流程中各個(gè)活動(dòng)之間的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系（某企業(yè)的質(zhì)量管理流程）明確責(zé)任主體明確流程的負(fù)責(zé)人和流程中各個(gè)活動(dòng)的責(zé)任部門導(dǎo)引客戶為中心的思想在流程研討，流程成果性文件形成中不斷導(dǎo)引服務(wù)客戶（內(nèi)/外部客戶）的理念對(duì)流程運(yùn)行時(shí)達(dá)到流程的目的，對(duì)執(zhí)行活動(dòng)明確需要達(dá)到的要求或后續(xù)需要改進(jìn)提升的工作內(nèi)容（某企業(yè)出國管理流程）對(duì)流程環(huán)節(jié)提出明確要求規(guī)范解決流程邏輯不清、理解不一、職責(zé)不清、概念不一的問題，進(jìn)行規(guī)范性描述設(shè)計(jì)對(duì)原有體系中缺失的，未來公司發(fā)展中需要豐富的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)（預(yù)算管理流程）流程工作中的“優(yōu)化”申請(qǐng)文件處理遞檔收到使館信面試轉(zhuǎn)投資款聯(lián)邦遞檔聯(lián)邦后期補(bǔ)料和體檢

領(lǐng)取簽證方案設(shè)計(jì)及轉(zhuǎn)案3-417-25出國移民流程10-1536-5544-6640-6036-508-11194-286舉例：流程再造的兩種方案全新設(shè)計(jì)方案：這種方案的優(yōu)點(diǎn)是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。全新設(shè)計(jì)方案的主要缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，風(fēng)險(xiǎn)很高，企業(yè)經(jīng)歷的痛苦比較深，對(duì)正常運(yùn)行的流程干擾很大。據(jù)資料顯示，在盛行對(duì)流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)的美國，流程全新再造項(xiàng)目的失敗率高達(dá)70％以上。面對(duì)如此窘境，邁克爾·哈默經(jīng)過反思，在2001年出版的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》一書中寫道：“我不再把‘根本性’看作‘企業(yè)再造’這一經(jīng)營理念的核心概念，最起碼不再是重要的概念?，F(xiàn)在，我感到最能夠準(zhǔn)確表達(dá)‘企業(yè)再造’理念的詞匯是‘過程’這個(gè)詞?！睗u進(jìn)式再造方案：這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于變革可以一點(diǎn)一點(diǎn)地逐漸積累實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)較低，再造范圍窄，牽涉面小，再造流程的方式簡單易行，實(shí)施阻力相對(duì)較小，對(duì)正常運(yùn)營干擾少，因此能夠迅速取得收效，成果較為明顯。漸進(jìn)式再造方案的缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，只是對(duì)局部的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化改造，而缺乏按流程要素狀態(tài)和任務(wù)進(jìn)行的根本性重構(gòu)，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出現(xiàn)戲劇性的變化；同時(shí)，還存在企業(yè)文化和行為模式趨同性的影響，由于新流程與原流程并無太大區(qū)別，企業(yè)的文化形態(tài)和行為模式就會(huì)在此過程中形成對(duì)新流程的阻滯作用，人們?nèi)菀资チ鞒淘僭斓募で?。選擇漸進(jìn)式再造方案的企業(yè)具有如下特點(diǎn)：（1）企業(yè)的業(yè)績較好，原有流程沒有大問題；（2）企業(yè)具有不斷進(jìn)行小規(guī)模革新的習(xí)慣；（3）企業(yè)多屬于較為成熟的產(chǎn)業(yè)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過多年的考驗(yàn)，極具技術(shù)性；員工素質(zhì)參差不齊，難以推行工作團(tuán)對(duì)建設(shè)；對(duì)短期效益變化敏感；企業(yè)文化趨于穩(wěn)定保守。根據(jù)國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)目前的特點(diǎn)，選擇漸進(jìn)式再造方案進(jìn)行流程再造，實(shí)為上策之舉。案例分析：“十字街頭”亟需提升的市民素質(zhì)目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法優(yōu)秀的流程的五個(gè)基本條件：來自優(yōu)異的流程優(yōu)異的的業(yè)務(wù)績效在可行的環(huán)境中考量什么就得到什么優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者致力于核心流程流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值要?jiǎng)?chuàng)新，不要重復(fù)12345流程的結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值：設(shè)計(jì)一個(gè)注重效果的流程方案案例1顧客向我們下訂單，我們要作些什么？解答：要設(shè)計(jì)一個(gè)注重效果的流程方案我們必須明白，要將一項(xiàng)成果賣給客戶，客戶并不關(guān)系我們內(nèi)部流程是怎么運(yùn)作的新的方式舊的方式客戶在中央合同評(píng)審售后服務(wù)安裝調(diào)試工廠制造人員配置開發(fā)與技術(shù)客戶需求商務(wù)談判物流系統(tǒng)12客戶客戶一個(gè)接觸點(diǎn)合同評(píng)審售后服務(wù)安裝調(diào)試工廠制造人員配置開發(fā)與技術(shù)商務(wù)談判物流系統(tǒng)12流程創(chuàng)造可感知、可量化的價(jià)值致力于核心流程：創(chuàng)造價(jià)值并使組織卓爾不群案例2對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)，什么樣的流程最重要？管理分銷渠道客戶服務(wù)IT系統(tǒng)、HR、行政、財(cái)務(wù)。。。開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)營銷產(chǎn)品和服務(wù)承保理賠保單服務(wù)對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)而言，哪個(gè)流程最重要？對(duì)于具體的保險(xiǎn)公司而言，哪個(gè)流程最重要？解答，這樣的流程最重要：組織得益于它而獲得大部分的價(jià)值它為組織創(chuàng)造競爭力，并使組織在市場競爭中卓爾不群風(fēng)險(xiǎn)控制56公司戰(zhàn)略環(huán)境分析核心能力核心流程全球化戰(zhàn)略視角運(yùn)營戰(zhàn)略新服務(wù)/產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)

分析開發(fā)

全面推出競爭優(yōu)先級(jí)成本

質(zhì)量時(shí)間

柔性市場分析市場細(xì)分需求評(píng)估競爭能力流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化價(jià)值鏈設(shè)計(jì)價(jià)值鏈運(yùn)作是否存在績效差距？否是當(dāng)前能力所需能力規(guī)劃能力運(yùn)營戰(zhàn)略通過能力開發(fā)與維護(hù)以及流程管理支持公司戰(zhàn)略核心能力決定核心流程，企業(yè)通過核心流程的績效表現(xiàn)出核心競爭力，獲得成功57核心能力核心流程流程績效競爭優(yōu)勢環(huán)境分析優(yōu)勢評(píng)估要點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的核心能力決定了它的核心流程；實(shí)踐：每一個(gè)企業(yè)必須不斷對(duì)其核心能力進(jìn)行評(píng)估，然后將重點(diǎn)放在那些能夠提供最大競爭優(yōu)勢的流程上。核心能力

就是一個(gè)組織的管理層在制定戰(zhàn)略時(shí)所考慮的獨(dú)特資源和優(yōu)勢，反映了組織的整體知識(shí)，特別是有關(guān)如何協(xié)調(diào)多種流程與如何整合多種技術(shù)的知識(shí)。各類人才商業(yè)設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)施營銷與財(cái)務(wù)能力信息系統(tǒng)與各類技術(shù)品牌：客戶關(guān)系流程設(shè)計(jì)：新產(chǎn)品開發(fā)流程制造：訂單履行流程采購：供應(yīng)商關(guān)系流程競爭優(yōu)先級(jí)——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成流程層次目標(biāo)的有效方法58競爭優(yōu)先級(jí)：是流程必須擁有的關(guān)鍵能力維度，企業(yè)依靠競爭優(yōu)先級(jí)來使現(xiàn)在和將來的內(nèi)外顧客滿意。是為一個(gè)流程或一組流程而規(guī)劃的，但不一定是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，為在競爭中取勝必須表現(xiàn)出的能力。競爭能力：是流程實(shí)際擁有并能夠支付的成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性等能力維度。類別能力維度定義指標(biāo)案例成本低成本運(yùn)營以盡可能低的成本來提供服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品，從而使流程的內(nèi)外顧客感到滿意設(shè)備利用率次品率格蘭仕質(zhì)量頂級(jí)質(zhì)量交付卓越的服務(wù)或產(chǎn)品勞斯萊斯幻影/蘭博基尼雷文頓一致性質(zhì)量在一致的基礎(chǔ)上創(chuàng)造滿足設(shè)計(jì)要求的服務(wù)或產(chǎn)品外委外協(xié)時(shí)間交付速度迅速完成顧客訂單。交付速度常常用收到顧客訂單開始直到完成訂單為止所花去的時(shí)間來度量，通常稱作提前期時(shí)間競爭戰(zhàn)略準(zhǔn)時(shí)交付履行對(duì)交付時(shí)間的承諾JIT生產(chǎn)方式開發(fā)速度快速推出新的服務(wù)或產(chǎn)品手機(jī)業(yè)柔性客戶化通過服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)的變更來滿足每個(gè)顧客的獨(dú)特需求廣告公司多樣性高效地處理多種服務(wù)或產(chǎn)品淘寶網(wǎng)批量柔性快速提高或降低服務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)率以應(yīng)對(duì)需求的大幅波動(dòng)郵政設(shè)施開發(fā)能力與消除差距是運(yùn)營戰(zhàn)略針對(duì)流程設(shè)計(jì)與維護(hù)的切入點(diǎn)59公司戰(zhàn)略市場決策和競爭優(yōu)先級(jí)運(yùn)營戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化…能力開發(fā)環(huán)境分析決策評(píng)價(jià)績效差距？有無市場分析與項(xiàng)目策劃市場調(diào)查項(xiàng)目策劃價(jià)值鏈環(huán)節(jié)主要活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值可整合的外部資源選擇什么樣的地塊直接決定了項(xiàng)目的盈利潛力，因此此環(huán)節(jié)在對(duì)市場細(xì)致分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析，以支持投資決策，顯得非常重要可整合市場調(diào)查公司、策劃設(shè)計(jì)公司等投資決策與獲取土地規(guī)劃設(shè)計(jì)工程建設(shè)推廣與銷售客戶服務(wù)投資決策獲取土地基于市場分析和企業(yè)自身的實(shí)際狀況，判斷是否進(jìn)行投資、投資方式及運(yùn)作模式等，此環(huán)節(jié)的慎重處理非常關(guān)鍵目前情況下獲取土地的方式是影響利潤的最關(guān)鍵因素投資決策和獲取土地為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)自己控制市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目的市場定位和產(chǎn)品策劃是否符合地塊的特點(diǎn)很大程度上決定了項(xiàng)目的盈利能力房地產(chǎn)質(zhì)量、功能、成本控制的關(guān)鍵在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)是銷售策劃之本可整合規(guī)劃設(shè)計(jì)院等專業(yè)機(jī)構(gòu)招標(biāo)、采購工程管理施工/監(jiān)理竣工驗(yàn)收工程管理中通過工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制，在給客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，控制工程成本，為企業(yè)增加更多效益可整合施工單位、監(jiān)理公司等工程施工與管理機(jī)構(gòu)營銷策劃市場推廣品牌宣傳產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售是價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，通過營銷策劃、品牌宣傳等手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的“驚人一躍”營銷推廣也是塑造產(chǎn)品品牌、擴(kuò)大知名度的主要環(huán)節(jié)可與銷售代理公司、廣告公司等合作物業(yè)管理投訴接待投訴處理客戶服務(wù)環(huán)節(jié)不能直接實(shí)現(xiàn)價(jià)值，但對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品品牌形象有很大影響，從企業(yè)長期發(fā)展來看同樣具有價(jià)值增值作用可整合物業(yè)管理公司等在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的過去幾年中，由于制度不健全與運(yùn)作不規(guī)范，很多房地產(chǎn)公司得以以遠(yuǎn)低于市場的價(jià)格獲得土地開發(fā)權(quán)，實(shí)際上，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的大部分利潤來自于此，而不是規(guī)劃設(shè)計(jì)、建安等環(huán)節(jié)。某位國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為：“如果細(xì)分中國的房地產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)業(yè)的暴利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于房產(chǎn)業(yè)的暴利。如果說房產(chǎn)業(yè)的暴利率在15％到30％，那么地產(chǎn)業(yè)的暴利則在150％到300％”舉例：從房地產(chǎn)開發(fā)整體價(jià)值鏈來看，目前是投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)價(jià)值增值最大，未來產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)將成為成敗關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)新不要重復(fù)：7R的思考與實(shí)踐案例37R的運(yùn)用之一：再排序7R：再思考、再配置、再分配、再排序、再定點(diǎn)、再開發(fā)、再精簡案例背景：××公司是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商，位列世界500強(qiáng)。由于市場機(jī)會(huì)由一、二級(jí)城市向三、四級(jí)城市轉(zhuǎn)移，特別是該馬上要推出一種針對(duì)三、四級(jí)城市的中低端客戶的新產(chǎn)品，希望借此打入三、四級(jí)市場以擴(kuò)大市場份額。因此，公司希望能夠提高現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率，以便能夠支持公司對(duì)三、四級(jí)市場的拓展，快速有效的把貨物安全的送達(dá)客戶，提高客戶的滿意度。目前，××公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在華東、華南和華北的送貨時(shí)間基本可以滿足客戶的需求，可是在東北、內(nèi)蒙古和西部地區(qū)在遞送的時(shí)間上做到7天之內(nèi)送達(dá)就有一定的困難。在外包物流公司方面，××公司把國內(nèi)物流業(yè)務(wù)外包給兩家物流公司，它們?cè)谌A東有著很強(qiáng)的遞送能力，全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋也比較廣泛，但是為××公司提供的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸，除了上海之外沒有提供專門的分撥業(yè)務(wù)，難以很好的降低物流成本。XX公司希望了解競爭對(duì)手D公司和L公司的供應(yīng)鏈的模式，包括它們的生產(chǎn)基地和配送中心的位置，以及遞送的時(shí)間和走貨的模式。D公司和L公司都是目前主導(dǎo)中低端市場的主要品牌，有很強(qiáng)的競爭實(shí)力和比較大的市場份額?！痢凉鞠Ｍㄟ^對(duì)競爭對(duì)手的分析，調(diào)整公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并建立新的物流流程體系。需求信息支付貨款物流信息流資金流需求信息第三方物流交換中心第三方物流公司在XX公司的工廠提貨并交付給最終用戶分銷商在3,4級(jí)城市扮演促銷和資金平臺(tái)的作用最終用戶分銷商××工廠盡管××公司將物流外包給了兩家實(shí)力不俗的物流公司，但是在3,4級(jí)城市及時(shí)交付仍有困難兩家物流公司均未建立起與××公司3,4級(jí)城市拓展戰(zhàn)略相適應(yīng)的物流體系sampleXX公司當(dāng)前3,4級(jí)城市的供應(yīng)鏈分析物流需求信息流資金流交貨信息流自建或由第三方物流公司建立三個(gè)倉儲(chǔ)中心解決交貨問題分銷商在3,4級(jí)城市仍然扮演的是促銷和資金平臺(tái)的作用需求信息支付貨款需求信息第三方物流交換中心最終用戶分銷商××工廠建立三個(gè)地區(qū)倉儲(chǔ)中心第三方物流服務(wù)中心XX公司優(yōu)化后的3,4級(jí)城市的供應(yīng)鏈優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者：面對(duì)的是客戶和結(jié)果案例4流程擁有者對(duì)職能負(fù)責(zé)人是不是所有的流程都有擁有者？是不是明確的定義了責(zé)任？流程的擁有者是否基于流程的結(jié)果受到評(píng)估和激勵(lì)？流程擁有者的權(quán)限是否跨越職能？這種權(quán)限是否得到授權(quán)？流程擁有者是否長期任職？流程擁有者是否建立了不斷學(xué)習(xí)的氛圍？流程擁有者面對(duì)客戶和結(jié)果，考慮價(jià)值鏈：可調(diào)整的資源可拓展關(guān)系和合作強(qiáng)調(diào)參與性，自上而下，自下而上職能負(fù)責(zé)人面對(duì)業(yè)務(wù)和任務(wù)，陷于職能：職位說明書單一職能指揮和聽令強(qiáng)調(diào)權(quán)威，自上而下考量什么就得到什么：對(duì)流程的評(píng)估是如此重要案例5機(jī)器租賃流程的評(píng)估預(yù)定機(jī)器出租機(jī)器安裝機(jī)器修理機(jī)器更換機(jī)器評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)租出的機(jī)器數(shù)量滿足需求的％無評(píng)估修理的數(shù)量收入減去機(jī)器的殘余價(jià)值影響部分機(jī)器沒有利潤機(jī)器儲(chǔ)量過大安裝機(jī)器沒有時(shí)間控制四處派維修工超齡使用機(jī)器機(jī)器類型提供錯(cuò)誤.20%-30%的機(jī)器安裝錯(cuò)誤很多重復(fù)維修修理費(fèi)用高昂機(jī)器種類繁多目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對(duì)高端用戶的競爭將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段環(huán)境惡劣的情況下反而是機(jī)會(huì)為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?----外部環(huán)境的變化案例：一位首富的發(fā)家史通知經(jīng)銷商進(jìn)貨廠家進(jìn)貨經(jīng)銷商付款經(jīng)銷商取貨經(jīng)銷商溝通了解庫存廠家進(jìn)貨送貨收款傳統(tǒng)的組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制難以適應(yīng)快速的變化的市場需要圖示運(yùn)營機(jī)制個(gè)人任務(wù)溝通方式績效評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向顧客顧客采購生產(chǎn)銷售訂單采購財(cái)務(wù)人力資源…職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化部門間合作上的效率損失團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，以職能權(quán)力為工作開展的基礎(chǔ)總經(jīng)理按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職流程向復(fù)雜化、數(shù)量化發(fā)展垂直溝通，溝通環(huán)節(jié)多，信息易失真以部門最優(yōu)來衡量，基于工作量，成本等內(nèi)部性指標(biāo)按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作流程簡明化，效率提高，全流程控制基本于成果的指標(biāo)評(píng)價(jià)，以最終整體績效進(jìn)行衡量，外部性指標(biāo)水平溝通總經(jīng)理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)，由上級(jí)做出決策，下級(jí)依賴性強(qiáng)分權(quán)，一線人員承擔(dān)直接責(zé)任，下級(jí)發(fā)揮咨詢和資源支持作用客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修案例：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前到了第三個(gè)部門才對(duì)客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。存在的問題客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識(shí)庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識(shí)庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。案例：凈水配送公司業(yè)務(wù)流優(yōu)化生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水凈水配送公司原有流程企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？存在的問題：1、送水不及時(shí)，客戶投訴居高不下，客戶流失2、庫存信息不準(zhǔn)確，生產(chǎn)安排波動(dòng)過大生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心凈水配送公司改造后的流程第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說"我馬上要"。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

Time(時(shí)間)Quality（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗(yàn)舉例：網(wǎng)上買書、PPG、凡客誠品為什么要進(jìn)行流程優(yōu)化---------顧客的要求小企業(yè)靈活與激情高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出關(guān)注客戶的需求和滿意關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)客戶需求活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3產(chǎn)品/服務(wù)大企業(yè)官僚與呆板堅(jiān)固的部門墻只關(guān)注各自孤立的活動(dòng)只關(guān)注上司的感覺只關(guān)注局部的效率為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?-----企業(yè)自身必須求變壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時(shí)就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)（如：降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行合并采購，增加折扣）流程優(yōu)化的成功結(jié)果目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟什么是流程圖？流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出建議步驟:從一個(gè)高層次的流程開始,如有必要,到下一層次的流程確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束(保持重點(diǎn))

確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時(shí)間:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)在流程繪制過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)核查流程的準(zhǔn)確性流程圖繪制的技巧需要

按實(shí)際情況繪制流程

需要

在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要

與流程牽涉的人員交流需要

在開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束

需要

高層次的流程圖不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能閉門造車，在真空中工作

不能

在確認(rèn)流程范圍前繪制流程不能

陷入太多的細(xì)節(jié)

流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié)1、流程意圖語言適用范圍：本流程適用于哪些部門或崗位流程目的：說明設(shè)立流程需要規(guī)范的事宜或想要達(dá)到的目的流程責(zé)任部門：指在一個(gè)流程中起到主導(dǎo)作用的部門流程控制點(diǎn)：流程各個(gè)環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵、能夠?qū)φ麄€(gè)流程效果起到?jīng)Q定性作用的某幾個(gè)環(huán)節(jié)2、流程工具語言流程圖：流程語言中的基礎(chǔ)部分，用圖示的方式表述企業(yè)完成某項(xiàng)事務(wù)的過程；流程說明：是流程圖的有效補(bǔ)充和說明；相關(guān)表單：流程中各環(huán)節(jié)步驟產(chǎn)生或互相傳遞的信息數(shù)據(jù)，多以文檔或表格的形式存在；相關(guān)制度：與流程執(zhí)行相關(guān)的制度文件；實(shí)例實(shí)用工具8子流程符號(hào)標(biāo)注符號(hào)信息多表單符號(hào)判斷符號(hào)流程連接符號(hào)環(huán)節(jié)符號(hào)信息表單符號(hào)存檔符號(hào)A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改流程符號(hào)語言該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改流程符號(hào)語言流程名稱：貸款管理流程流程編號(hào)：

流程說明：相關(guān)表單：利率、期限要求，貸款合同，三大報(bào)表，驗(yàn)資報(bào)告，擔(dān)保合同核保書流程說明草稿-----問卷序號(hào)執(zhí)行人內(nèi)容1總經(jīng)理提出資金需求2財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理的資金需求或預(yù)算管理流程，編制資金需求；聯(lián)系銀行，獲得利率、期限要求，根據(jù)銀行要求，提供相應(yīng)資料3銀行審查4財(cái)務(wù)部尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)擔(dān)保單位，報(bào)總經(jīng)理審批（重大事項(xiàng)報(bào)董事長審批）。經(jīng)總經(jīng)理審批后，擬訂貸款合同5總經(jīng)理審批簽字6銀行審批合同，貸款7財(cái)務(wù)部將貸款入賬，做賬務(wù)記錄舉例：第一步：填寫流程說明稿第二步：確定流程涉及的各個(gè)部門和崗位，排列在空白流程圖中示例：確定流程涉及的各個(gè)部門和崗位銀行公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事長第三步：畫出動(dòng)作和表單示例：將動(dòng)作和表單填入流程文