毛付根全面預算管理

毛付根全面預算管理目前一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點本專題主要內容預算管理是確保集團戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具；全面預算管理體系；全面預算管理的積極作用；預算管理應注意的問題。目前二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點一、公司治理結構與全面預算管理公司治理結構委托－代理關系集團公司財務控制的理論依據代理關系、控制與約束機制戰(zhàn)略控制、管理控制與經營控制戰(zhàn)略、經營計劃與預算之關系目前三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點公司治理結構母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關系委托－代理關系委托－代理關系委托－代理關系目前四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點公司治理結構委托－代理關系信息不對稱逆向選擇道德風險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔保費用剩余損失目前五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點集團公司財務控制的理論依據現(xiàn)代公司在產權安排和內部治理中存在的缺陷兩權分離所產生的多級委托－代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本目前六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點代理關系、控制與約束機制委托－代理關系需要設計一套對經理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產品市場會計約束：GAAP、CPA、內部審計目前七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點代理關系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為：將部分股權售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經理人員的監(jiān)督建立所有者與經理人員的長期合作關系目前八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務控制目前九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經營控制公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略目前十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法約公元前360年目前十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結構戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”目前十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力目前十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們如何提供顧客價值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?！蹦壳笆捻揬總數(shù)一百五十六頁\編于十五點強有力的價值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart目前十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機會不利因素

=威脅目前十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略的形成與實施過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務戰(zhàn)略績效評估行動目標戰(zhàn)略績效目標與評估行動SWOT目前十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢目前十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產基于能力使用獨特的原材料或地理位置

擁有管理機構的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應商特許獲得廉價資本由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術形成的低成本/高質量態(tài)勢

由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢銷售網絡的管理

良好的品牌/聲譽

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時間管理方面的優(yōu)越性

更快的產品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源目前十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠實現(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對關鍵

資源的特許使用權建立了專有資產開發(fā)出無法模仿的能力目前二十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性偷不去（不可模仿性:產品與工藝不同）買不來（不可交易性）拆不開（資源的互補性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）

－－張維迎目前二十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點競爭的起點:行業(yè)吸引力

一個簡單而有力的邏輯：社會工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因為那里有錢?！蹦壳岸揬總數(shù)一百五十六頁\編于十五點行業(yè)長期利潤的來源:產品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

目前二十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點我們怎樣才能獲得高盈利?我們應該進入哪些經營領域?我們在一個經營領域內怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?目前二十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關注點：公司資源應該投向哪里回答的問題：公司資源應如何配置。應參與那些業(yè)務的競爭應向當前的業(yè)務投入多少資源等目前二十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西目前二十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略、經營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算目前二十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點法人治理結構中的權力分層與預算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務經理審議批準制定預算組織實施目前二十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1）股東大會第一百零三條股東大會行使下列職權：（一）決定公司的經營方針和投資計劃；（二）選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬事項；（四）審議批準董事會的報告；（五）審議批準監(jiān)事會的報告；目前二十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1）股東大會（六）審議批準公司的年度財務預算方案、

決算方案；（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（九）對發(fā)行公司債券作出決議；（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議；（十一）修改公司章程。目前三十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2）董事會董事會對股東大會負責，行使下列職權：（一）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；（二）執(zhí)行股東大會的決議；（三）決定公司的經營計劃和投資方案（四）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；目前三十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點3）高層經理人員第一百一十九條股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：（一）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；（二）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（三）擬訂公司內部管理機構設置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；目前三十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點《董事會專門委員會實施細則》董事會下設專門委員會：戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委員會目前三十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點二、全面預算管理：管理控制的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預算計劃與資源配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)目前三十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點管理控制與全面預算管理之間的內在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務流程的行為規(guī)范績效管理的依據目前三十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點集團公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產權關系出資者經營層目前三十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢目前三十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略C產業(yè)戰(zhàn)略B產業(yè)戰(zhàn)略A產業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃目前三十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。目前三十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點行業(yè)部產品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務目標相比較，多次循環(huán)確定下年度預算報董事會批準行業(yè)部、產品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預算制定目前四十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點董事會例會，討論重大預算差異及對策董事會例會，討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告，300多指標上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預算差異及對策財務總部2－3天內形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲目前四十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2.資源合理配置的手段預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系

（價值指標為主體）以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據的企業(yè)管理模式。目前四十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點

供

應市

場財務與成本控制

（資金流/業(yè)務流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產負債表管理費用預算目前四十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架目前四十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點3.業(yè)務流程的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基礎：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

－－《基業(yè)長青》目前四十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財富》雜志(Fortune)于1999年的調查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.目前四十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵理管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙目前四十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點經營業(yè)績LKPI評估細則評分示意圖增長率評分10060目標增長率0-100%當增長率大于0時：利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，完成當年利潤計劃（即達到目標增長率）時為100分，由該兩點確定一條直線，對增長率大于0時進行評分；當增長率小于0時：利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，若當年虧損（即增長率為-100%）時，評分為0，由該兩點確定一條直線，對增長率小于0時進行評分，下不保底。XX公司曲線管理方式目前四十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算線預警線整改線預警線整改線目前四十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點4.績效管理的依據公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功驅動力財務維顧客維流程維學習成長維目前五十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點資源配置與績效評價戰(zhàn)略短期長期平衡計分卡中期行動方案預算制度經營作業(yè)實際結果薪酬與獎勵目前五十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略預算體系財務預警績效考評KPI／BSC薪酬制度CSF的預算控制線·波動區(qū)域·預防·校正·關鍵戰(zhàn)略性價值驅動因素以CSF及其波動為基礎·長期與短期兼顧目前五十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點三、全面預算管理體系的基本框架預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理目前五十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理體系預算的性質預算的形式及其編制依據和原理預算的編制程序和方法預算的執(zhí)行與控制預算的調整預算的分析與考核目前五十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1.預算的性質經營目標的數(shù)字化行為指南權限委讓明細化中長期計劃具體化經營姿態(tài)的鏡子化目前五十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2、財務預算的形式及其編制依據編制形式業(yè)務預算、資本預算、財務預算按照各預算執(zhí)行單位所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。編制依據－－經營目標目前五十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產負債表目前五十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）

2）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）3、預算的編制程序目前五十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報.各單位根據上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。目前五十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達執(zhí)行.財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案目前六十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點4、預算的執(zhí)行與控制預算控制資金控制預算審批預算調整審批預算調整條件反饋控制反饋報告預算執(zhí)行預算調整預算反饋目前六十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點戰(zhàn)略、預算與績效互動預算運作計劃體系預算執(zhí)行評估體系預算調整體系目前六十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算運作計劃體系預算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領導負責運作計劃由部門經理負責我們可不明白領導的想法編制預算只需憑以往的經驗，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預算處于割裂狀態(tài)建議在預算啟動會議之前，公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達目前六十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算目前六十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點各部門在預算編制時，部門經理首先根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據；部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算；部門經理對預算數(shù)據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃；確保預算與運作計劃協(xié)同一致克服憑經驗編制預算的問題目前六十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。目前六十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2）協(xié)調各項經營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。目前六十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點3）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。目前六十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點3）強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。目前六十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。目前七十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5）建立有效預算報告制度6）監(jiān)控預算執(zhí)行情況7）定期組織預算分析會，增強預算溝通目前七十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5.預算調整控制預算調整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控預算調整的內容?調整申請文件化?調整審批流程化?調整責任明確化目前七十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本目前七十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算線預警線整改線預警線整改線目前七十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5、預算的調整1）預算調整原則下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差的目前七十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5、預算的調整2）預算內調整－－內部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。目前七十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5、預算的調整3）預算外調整之程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。目前七十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5、預算的調整3）預算外調整之程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。目前七十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5、預算的調整4）預算調整事項應當遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；調整方案應當在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。

目前七十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點寶鋼預算的調整與追加預算調整是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并，或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內調整。預算追加是指由于公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。目前八十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。

目前八十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)2）開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。目前八十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)3）定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內部審計監(jiān)督作用，維護預算嚴肅性。形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和績效考核的一項重要參考。目前八十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)4）預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。目前八十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)5）預算考核將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。

目前八十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6、預算反饋報告系統(tǒng)預算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。解決方案通過預算分析對差異進行分解和細化，從數(shù)據上挖掘到差異的最底層結合企業(yè)的全面經營分析，從經營的角度尋找產生差異的根源目前八十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算分析與評估體系預算分析與評估體系的方法：因素分析法沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持月度經營分析會議制度預算分析與經營分析的有機結合目前八十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算分析與評估體系月度經營分析目前存在的問題財務人員面對有問題的數(shù)據即使電話打遍業(yè)務部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結。業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。解決方案－－月度經營分析目前八十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點月度經營分析各部門需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數(shù)據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經營分析報告有專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會議進一步商討確定應對的管理行動方案。目前八十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點目前九十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算分析與評估體系預算評估目前存在的問題：編一套，做一套原因：未將預算完全納入考核體系沒有真正追溯預算的合理性及必要性對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施目前九十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算分析與評估體系預算評估的對策：設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標。收入完成費用節(jié)省預算編制錯誤預算調整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核結果控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性目前九十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。目前九十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點四、預算編制基本技術與方法目前九十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產負債表目前九十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算的編制方式預算起點的幾種模式銷售起點模式成本起點模式現(xiàn)金預算模式資本預算模式利潤起點模式目前九十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點銷售起點模式目前九十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產負債表預計損益表長期銷售預測期間費用預算資本預算預算起點銷售為起點目前九十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點成本起點模式目前九十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用平衡預算平衡銷售收入預算利潤預算預算起點成本為起點目前一百頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點現(xiàn)金流量起點模式集團公司資金管理模式目前一百零一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點預算的編制方法可以根據不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算目前一百零二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點固定預算是根據預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。目前一百零三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。目前一百零四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點彈性預算的基本特征它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。目前一百零五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點目前一百零六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點滾動預算性質又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget)，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據前一月的經營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。目前一百零七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點滾動預算圖例目前一百零八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。目前一百零九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預見到的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整，從而使原有預算顯得不相適應；受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。目前一百一十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。目前一百一十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點零基預算的基本做法劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務方案”目前一百一十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。目前一百一十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點順序業(yè)務編碼業(yè)務部門預算額累計額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計100000100000目前一百一十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內部的溝通、協(xié)調，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產出意識特別適用于產出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。目前一百一十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點零基預算的缺點業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。目前一百一十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點五、全面預算管理的積極作用預算控制確保集團戰(zhàn)略的有效執(zhí)行－－過程控制授權管理與預算調整－－目標管理和例外管理預算內資金的自主動用，調動積極性預算反饋報告系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題目前一百一十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點五、全面預算管理的積極作用現(xiàn)金預算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供績效評價標準，使經營者明確自己的經營業(yè)績與薪酬計劃有機結合，提高工作積極性目前一百一十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點六、實施全面預算管理應注意的問題目前一百一十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1、我國企業(yè)全面預算管理實施中存在的問題目前一百二十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2、預算成功的關鍵因素目前一百二十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點3、以市場為導向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，那你只有模糊不清的認識?！保?湯普森，1824－1907“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西，那么幾實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”－－GE前CEO韋爾奇目前一百二十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日

“我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產能力，要在國內做到冰箱業(yè)老大的地位?！薄皩嵤律希挥械搅?000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不怕降價，我不怕?！蹦壳耙话俣揬總數(shù)一百五十六頁\編于十五點顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日“對我來說，把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！薄拔乙?000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤。目前一百二十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點4.以財務集權型企業(yè)組織結構為基礎目前一百二十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點集團公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產權關系出資者經營層目前一百二十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心目前一百二十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點華潤超級整合實驗

——現(xiàn)金集權下的25個利潤中心戰(zhàn)略設想：以資產為紐帶的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”等規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。華潤組織結構分為集團、二級公司、三級公司，機構層次重重疊疊。目前一百二十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點1999年開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。實際6S管理體系的真實意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務。目前一百二十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點6S的具體內容：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)目前一百三十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點利潤中心編碼化其實是為后來的業(yè)務重組作了梳理工作，因為某一行業(yè)類業(yè)務，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前華潤集團最重要的一個管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權”全部收回，不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。目前一百三十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格、不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的檢測?！巴渌鼑衅髽I(yè)不同的是，在業(yè)績評價中，早在1997年我們就導入了EVA的概念，國內還只是凈資產方面的保值增值，但是我們已經是股東價值方面的保值增值了”－－CFO蔣偉目前一百三十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團公司多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中心扣除相應大小的資本成本，返還給集團?！保瑿FO目前一百三十三頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點華潤預算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了其下子公司的“真實成本”和“真實收益”。2000年6月，華潤集團宣布業(yè)務重組，將業(yè)務重新整合為分銷、地產、科技、策略性投資四個主要業(yè)務方向，通過旗下的上市公司經營以上主要業(yè)務，并且提出了有限多元化的口號。目前一百三十四頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

目前一百三十五頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點華潤的整合措施直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權：公司戰(zhàn)略；人事任命；資金安排；預算、評價；資源調配；統(tǒng)一形象。目前一百三十六頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點2000年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權式的管理打下了良好的基礎。目前的架構底下，華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命、預算考核、現(xiàn)金與財務管理、以及資源調配和企業(yè)品牌與形象等。華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。目前一百三十七頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統(tǒng)一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流。正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”，并結合原有的以EVA為主的財務評價體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。目前一百三十八頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點5.以健全的管理制度為保障目前一百三十九頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理的組織保證(一)企業(yè)法定代表人(二)財務預算委員會(三)企業(yè)財務管理部門(四)企業(yè)內部生產、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位目前一百四十頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點董事會CEOCFO預算會議預算批準（決策機構）簽發(fā)預算目標及預算討論利潤中心（子公司、業(yè)務部門）預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組織結構利潤中心（子公司、業(yè)務部門）費用中心（職能部門）預算組織機構預算編制執(zhí)行機構子公司財務部目前一百四十一頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理的組織保證1）企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。目前一百四十二頁\總數(shù)一百五十六頁\編于十五點全面預算管理的組織保證2）預算委員會主要擬訂預算的目標、政策，