哈佛經理談判技巧

哈佛管理技能培訓教程：第十單元哈佛經理談判能力與技巧第三章哈佛經理談判分析第三章哈佛經理談判分析一、各國談判分析□美國式談判分析美國式談判術是屬于恐嚇、威脅、警告、壓力等等的強硬型談判方式。不但超越亞洲人的理解范圍，連歐洲人也無法接受。英國評論家湯普生曾經這么批評美式談判：“美國總統(tǒng)的幕僚們極具危險性，他們擁有核彈似的爆炸性精神，卻完全缺乏對方的相關知識，總是匆匆瀏覽一、兩頁備忘錄，便使足干勁地往返于各地的會議之間?！闭鐪丈?，美國人不但崇拜力量，并且深信這套美國式的思考理論可以通用于世界各地。他們的觀念就象西部片中典型的牛仔，認為只有自己的決定才是正確的，沒有心情去聆聽對方的意見。人常常由于生性怯懦，總是以“是的”兩個字來解決一切。而美國人恰好相反，是“不”字的愛好者。凡遇到猶豫不決之事，必定先說聲“不”，美國式作風。萬一對方說的話不合己意，也如西部中常見的情景，動不動掏槍解決。這種蠻干的處事方法連歐洲人見了也會為之皺眉。1.威脅、虛張聲勢、強硬手段美國人在談判時最常運用的三種方式分別是：威脅、虛張聲勢和強硬手段?？v觀所有美國討論談判方法的書籍，我們不難發(fā)現，它們的共同主張總是離不開虛張聲勢。萬一上述兩種方式失靈，就采取拒絕交易、抵制或訴訟等等的強硬手段。但是我們必須說，這種做法實在是愚昧透頂，因為大家都知道，皮球拍得愈重，反而彈得愈高，沒有一位談判對手會默默忍受對方的欺凌壓迫，否則便不能稱之為“談判”。一旦起了反感，談判自然會陷于泥坑中，你威脅我，我也還以顏色，結果只會造成兩敗俱傷。美國人素來擅長在談判中表現出強硬手段，從一面猛捶桌子，一面滔滔不絕地大吼大叫，亂施文件的小技倆，到對簿公堂、通知談判破裂以及發(fā)出最后通碟之類的最后手段，無一不是只會觸怒對方的做法，若是幸運地碰上膽小怯懦的對手，或許真會被逮住而嚇得俯首認輸但經驗豐富的談判者遇到這種場合，只會抱著“又來了一名鄉(xiāng)巴佬”的心情泰然處之，不為所動。2.美式談判容易造成誤解、偏見、心結的后遺癥美國的電子機械制造商(假設是華格納公司)，向臺灣的中小企業(yè)(假設是三友公司)提議雙方共同研究半導體。雖然三友公司規(guī)模不大，僅有兩百名員工，但是它在這項專業(yè)領域中卻開發(fā)出世界上最先進的技術。華格納公司極欲得到這項技術，便以典型的美式做法向三友公司提出技術合作的要求。華格納公司的高級主管鼓起三寸不爛之舌，向三友公司的董事長游說這項研究的發(fā)展前景。三友公司董事長考慮周詳，一來擔心技術合格會消減自己技術開發(fā)的獨立精神，而造成依賴華格納公司的局面；二來憂慮將來若是達到生產的階段，勢必得由資金雄厚的華格納公司來發(fā)號施令。除此以外，三友公司董事長也慎重考慮到是否有技術合作的必要性。雙方談判了將近十個月，彼此互訪對方的總公司，但是三友公司董事長仍然猶豫不決，問題在華格納公司好在此時犯下致命性錯誤。華格納公司的副總裁是出自在哥倫比亞大學的優(yōu)秀人才，對于談判的遲遲未獲進展感到焦燥不滿?！笆聦嵣?，本公司擁有足夠買下三友公司的雄厚財力?！彼跁h上說出這句帶威脅性質的話，實在不夠高明。因為三友公司董事長一手創(chuàng)建這家公司，發(fā)明了數百種產品，不但深深引以為傲，更具有一份濃厚的感情，他聽到這句話之后便不再遲疑?！昂苓z憾，我決定不與貴公司技術合作?！币越疱X利誘不遂，便企圖采用威脅手段，卻不幸招到反效果。三友公司董事長認為美國人做事魯莽蠻橫，沒有一點風度，實在不能做為長期技術合作的伙伴。實際上，三友公司董事長若是能夠對美國式談判法多了解一點，或許會產生不同的想法，他對于美國式作風多少有些誤解和偏見。但是我們也不能否認，華格納公司的作法的確容易讓三友公司董事長感到不舒坦，心中留下芥蒂。這正是美式強硬談判法的嚴重缺陷，換句話說，強硬談判法成功則已，若不成功的話，必然會造成誤解、偏見、心結的后遺癥。不!即使成功了，也會留下心結。力量薄弱的一方雖然不得不屈服于對方的脅迫，但是心中自然是忿恨難平，甚而伺機報復，對于長期性的合作關系而言，實是一大隱患。勝利的一方縱然能夠得到眼前的小利益，卻會因而失去更重要的穩(wěn)定性和安全感。3.強烈的個人主義美國社會呈現出強烈的個人主義，以自我為中心，不擇手段地利用他人以實現自己的理想。旁人的想法無關輕重，為了提高成績，必須拼命地表現自己。同事之間也是競爭勝于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失敗者怪不了誰，只能怨恨自己比不上別人。當然，失敗者的能力或技術不見得輸給勝利者，但是問題在于他能否調整自己，適應周圍的環(huán)境；總之，物競天擇的道理在美國社會發(fā)揮得淋漓盡致。嚴格地說，在美國的個人主義中，旁人只分兩種：一種是明確的敵人，另一種是潛在的敵人。除此之外，別無第三者。4.美式談判特點美式談判反映了美國人的性格特點。他們性格爽朗，能直接地向對方表露真誠、熱烈的情感，他們充滿了自信，隨時能與別人進行滔滔不絕的長談。他們總是十分自信進入談判大廳，不斷地發(fā)表意見。美國人的這些特點，很多都和他們取得的經濟成就有密切的關系。他們有一種獨立行動的傳統(tǒng)，并把實際物質利益上的成功做為獲勝的標志。他們總是興致勃勃地開始談判，并以這種態(tài)度謀求經濟利益。在磋商階段，他們精力充沛，能迅速把談判引導至實質階段。他們十分贊賞那些精于討價還價，為取得經濟利益而施展手法的人。他們自己就精于使用策略去謀得利益。同時也希望別人，具有這種才能。美國人談判中的特點，可歸納為以下三個方面：(1)熱情奔放；(2)頗有討價還價的能力；(3)對一系列交易感興趣。這些特點，在某種意義上可以從美國歷史上找到原因。在美國歷史上，開拓者曾經冒極大的危險，擴大疆城，開辟并建立了新的生活方式?！醣睔W式談判分析在談判中，北歐人比美國人顯得平靜得多。在談判開始的寒暄階段，常常呈現出沉默寡言，他們從不激動，講話慢條斯理。所以在談判初斯階段，容易被對方征服。他們在開場陳述時十分坦率，愿意向對方表明有關他的立場的一切情況。他們很擅長提出建設性意見，并做十分積極的決定。芬蘭人和挪威人都有這種特點，瑞典人也這樣行事，但他們受美國人的影響很深，并具有瑞典人特有的官僚主義。丹麥人如果來自沿海地區(qū)，則按斯堪的納維亞人的風格談判，如果來自尼德蘭半島，則具有德國人的風格。斯堪的納維亞人的這種特點，不難看出其文化淵源。他們嚴守基督教的道德規(guī)范，保持政治上的穩(wěn)定，直到目前，他們還保存著農業(yè)經濟和漁業(yè)經濟。北歐人的長處在于他們在最終階段很坦誠和直率，在談判中他們能提出富有建設性的意見。他們不象美國人那樣，在出價階段談的很出色，也不象美國人那樣擅于討價還價。他們是比較固執(zhí)的。與北歐人談判時，應該對他們坦誠相待，采取靈活和積極的態(tài)度。法國式談判分析德國人與美國人的談判方式完全不同。德國人的談判特點是準備工作做得完美無缺。德國人喜歡明確表示他希望做成的交易，完全確定交易的形式，詳細規(guī)定談判中的議題，然后準備一份涉及所有議題的計劃表。他們不太喜歡采取讓步的方式。如果經驗豐富的談判人員運用這種方式的話，它的威力是很強大的，比如說，在商場上，一旦由德國人提出了報價，這個報價就顯得不可更改，討價還價的余地會大為縮小。與德國人打交道的方法，從程度上看，最好在德國人報價之前就進行試探，并做出自己的開場陳述，這樣可以表明自己的立場。但所有這些行動，要做得快速。因為德國人已經做了充分的思想準備，他們會非常自然、迅速地把談判引入最終階段?！踔袊秸勁蟹治鲋袊说恼勁芯哂幸韵绿攸c：(1)顧全面子；(2)具有專門知識；(3)對西方人不信任?！懊孀印眴栴}十分重要。在談判中，中國人希望對方把他看作掌握大權的或關鍵性人物。如果在開談時態(tài)度強硬，要迫使對方作出讓步時，千萬注意不要使中國人在讓步中丟面子。同樣地，如果從原來的強硬立場上后退，也不必在中國人面前硬撐，這對談判程序來說也是極為重要的，最后的成交協(xié)議，必須是被他的同事認為是保住了他的“顏面”，或為他增光的協(xié)議。中國人常把許多專家?guī)У秸勁兄衼怼＜夹g專家、金融專家、運輸專家和或其他專家。這樣不可避免地會拖延談判時間，因為每個專家都要在談判中維護并爭得自己的“面子”。這里有一個很實際的經驗數據，十萬美金的交易，兩個人用一周的時間即可談成，而同樣一筆交易，由五個人組成的談判小組來談，則要花上一個月的時間。中國人對西方人充滿不信任的情緒。他們尤其對西方人企圖使談判帶有政治色彩極為反感。但中國人喜歡西方人對他的家庭發(fā)生興趣。送個禮物給他的兒子，即使是一個小小的不太高級的禮物，意義仍是重大的，對他來講是非常有價值的，甚至一個盛大的宴會仍比不上這個禮物?！跞毡臼秸勁蟹治稣f話本身便是一種談判，不受時間或場合的限制。遺憾的是，日本人的說話能力幾乎等于零。話題空洞、毫無事前準備、缺乏服務精神以及廣泛的社交性，頂多只能和自己的親朋友談談家務罷了。由于日本社會屬于集團主義，任何事情均以團體行動為主，因此即使缺乏個人魅力，只需多和團體配合，也能攀上高位。換句話說，人們并不覺得有追求自我卓越的重要性，當然也就無意培養(yǎng)與此相關的技巧，難怪大家會一致公認日本人言語乏味了。當美國前總統(tǒng)福特訪問日本時，隨行的某位高級官員曾聳肩表示，在后宮舉行那頓晚宴是他參加過最無聊的一次宴會，因為周圍的日本人均始終保持悶聲不響的態(tài)度，氣氛僵硬得令人難受。一些著名的音樂家如林昭亮等等亦曾提到，他們在世界各地表演的過程中，以日本的觀眾最沉默，連鼓掌都是安安靜靜，井然有序。日本人一向以團結著稱，其集體行動既一致，又極具效率，可是一旦碰上一對一的個人攤牌，卻變得束手無策、一籌莫展。追根究底，最大的毛病不是語言問題，而在于他們根本沒有“交際”的觀念。1.日本人慣于相當隨便地做出口頭承諾例如，每當日本高級官員訪問美國之際，對于美、日之間所存在問題，日本官員總是滿口答應“一定更加努力”，或“盡力加以改善”。但是開出來的支票必須兌現，這是世界共通的常識，日后美國人理所當然會提出具體的要求，希望日本能夠遵守承諾，口頭承諾便等于契約。然而，這類要求往往令日本人感到愕然，因為人們從一開始就無意兌現那張“空頭支票”。舉例來說，卡特執(zhí)政時，日本方面曾“保證”增加9.5%的國防預算，但實際上僅僅增加了7.6%，此時便激怒了卡特政府。更遺憾的是，諸如此類的事件層出不窮，日本人過于喜歡開“空頭支票”，過于輕易地做出承諾，不懂得何謂“一言九鼎，君無戲言”。我們不妨再看看一項最近發(fā)生的事件：紐約大學有意設立一座日本經濟研究中心，設立基金預定為三百萬美元，其中的一百五十萬美元打算向日本募捐。他們派了一位代表前來日本游說首相和財界領袖，結果獲得積極而熱誠的反應。“我們認為設立這座中心極具意義，不但可以消除貿易摩擦，促進美、日兩國的相互了解，對于日本式經營的體系研究更是極其必要，我們絕對會努力協(xié)助它的實現?！?，這是日本人給這位美國代表的一致答復。說這些話的日本人只不過是隨口敷衍罷了，但美國人認為這是日方給予他的“保證”。因此當美國方面開始募集預定目標的一百五十萬美元時，問題立刻出現，因為日方連一毛錢也不肯捐出來。憤怒的美國代表馬上拜訪日本駐美大使，強烈指責日方的出爾反爾。“日方說要加強美、日之間的交流，和共同致力消除雙方的貿易摩擦等等，全是一派胡言。他們嘴里說得冠冕堂皇，其實卻是一毛不拔，滿腦子考慮的是如何賺取他國的外匯。若是不愿意，大可一開始便坦然拒絕，無須假惺惺地故做姿態(tài)!”雖然日方或者有其為難之處，但是這種偽善的態(tài)度實在要不得。若有拒絕之意，應該開誠布公地表達出來，即使無法立刻做決定，也應該告知對方“一年之內再回復等等?！比毡臼秸勁械淖畲笕秉c是言行不一致，盡管口中答應，卻并不認為它代表某種承諾。2.日本人采用雙重標準幾年前，東京舉行了一場別開生面的國際柔道大賽，這個比賽的目的之一是向外國人士展現日本的裁判方式，但與預期相反的是，后者對于日本裁判的評價很差。他們認為日本裁判有時過于嚴格，有時又過于寬松，標準不能統(tǒng)一。某位法國記者舉了冠軍選手山下和加拿大的選手巴格之戰(zhàn)為例。巴格從一開始便采取逃避姿態(tài)，根據規(guī)則，這種情況若持續(xù)二十——三十秒，應給予“指導”或“警告”，兩分鐘以上則處以“犯規(guī)”，判定失敗。但是日本裁判只對巴格提出“注意”，而未再加以更重的處罰。換句話說，他對于巴格選手執(zhí)行過于寬松，對于山下選手卻未免嚴厲?！盀槭裁慈毡静门幸獙Π透袢绱藢挻竽?”這位記者迷惑地訪問有關人士。對方回答：“或者裁判認為，山下若真是一位偉大的冠軍，就應該憑自己的實力，而非靠對方犯規(guī)來獲勝吧!”這種答復令外國人無法理解。所依的規(guī)則應該是不分強弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便故意不判對方犯規(guī)呢?這豈不是失去了規(guī)則的公平意義嗎?結果這次煞費苦心安排的國際大賽反而加深了國際觀眾對日本的不信任。3.日本人的接待令人反感我們一般人都以為日本人很擅于接待客人。其實不然，對外國人而言，日本人有三大缺點：接待過度、缺乏幽默、以及送禮不當。一位英國人到日本采購機器，以下是他的獨白——吃完個人式火鍋之后，原以為疲憊的一天終于可以告一段落，沒想到又被邀往銀座的俱樂部，日本人和他們熟識的女侍嬉笑作樂，我們外國人卻只能坐在一旁干瞪眼。日本人似乎對于我們的感受混然不知，接下來又拼命邀請我去卡拉OK，太太還在旅館等著。雖然很想回去休息，若是拒絕，恐怕會影響到明天的談判，在身不由己的情況下，只好強顏歡笑隨他們前往卡拉OK酒吧。天哪!這種震耳欲聾的噪音!真不了解那顫抖的歌聲有什么可取之處，但是俗話說：“入境隨俗”，盡管心里很不愉快，表面上仍跟著大家打拍子。不過這下子問題又來了，日本人以為你也玩得很高興，就會請你上臺露一手。雖然一再地婉拒，日本人卻糾纏不休，為什么總是無視對方的意愿，還強邀不停呢可是再怎么不悅，心里終究惦記著明天的談判，只好勉為其難地表演一曲。“太棒了?!唱得真好!”這些稱贊虛偽得讓人起雞皮疙瘩。對方的總經理不斷吹噓他的歌藝，一副自鳴得意一的狀態(tài)。這種日本發(fā)明的玩意兒，大概只有他們自己會樂在其中，卻不知外國人一提到唱卡拉OK，總是皺起眉頭表示反感。這份獨白還沒結束——結過三天的談判，雙方總算是談妥條件，結束這次出差。拍攝紀念照片的時候，前面提過的總經理送了一份包裝精美的東西，說是給太太的禮物，折開一看，是一件名牌雨衣，顏色還不錯，至少不是太太討厭的顏色，可是尺碼太小了，日本人的M尺寸相當于西方人的S尺寸，太太根本穿不下。怎么辦呢?坦白告訴對方，要求換一件嗎?這種話在日本大概是很失禮的吧?正在猶豫時，總經理開口了：“這件外套是日本最高級的名牌，質料非常好，一定很適合你太太?！彼静徽J識我太太，怎么可以說出這種憑空瞎猜的話呢?心理雖然不高興，臉上還是得裝出笑容：“非常謝謝你送給我這么好的禮物。”總經理聽了這句話，顯得很得意，他大概作夢也沒有想到這份禮物非但沒有讓我高興，反而造成了反效果。4.日本式談判的缺點談判的場所不僅限于會議桌，尤其是遇到棘手的談判，更需要制造良好的整體氣氛。所謂的氣氛分為許多情況，例如初次見面、晚餐宴會或談判中途的休憩時間等等，各有不同的特色，它們不但可以彌補會議桌上的不足，甚至影響到談判的成敗，可惜日本人往往忽略了這些最基本的條件。處于上述的那些情況時，正是向對方展露自我魅力的最佳時機，盡管在談判是再難纏的對手，可是實際上卻另有迷人的性格。若能給予對方這種印象，無形中會超越不少談判中可能面臨到的障礙。那么如何掌握那些氣氛呢?首先必須具備的當然是談話技巧。例如盡量保持輕松的態(tài)度，經常穿插一些幽默的談吐，不著痕跡地表現自己的修養(yǎng)和專業(yè)知識等等。無論何時何地，只要處理得當，都可使它成為極為有效的談判輔助利器?！醢⒗秸勁蟹治鰜碜灾袞|地區(qū)的談判人員，具有沙漠民族的傳統(tǒng)風格。他們喜歡結成緊密和穩(wěn)定的部落。沙漠人主要特點是：好客、沒時間觀念，在他們眼里名譽最為重要，來訪者必須首先贏得他們的信任。由此可知，他們特別重視談判的開端。往往會在交際階段(即廣義上的制造氣氛和寒暄階段)花費很多時間。經過長時間地、廣泛地、友好地來增進了彼此的敬意，也許會出現雙方共同接受的成交可能性。于是，似乎是在一般的社交場合，一筆生意竟然做成了。和中東地區(qū)的人做生意，首先要防止對方拖延時間和打斷談判。談判大廳的門總是開著的，甚至當談判進入到最后的關鍵時刻，突然有第三者進來找他們討論與談判無關的問題時，他們也仍要按阿拉伯的傳統(tǒng)熱情招待。缺乏經驗的歐洲人很可能為喪失成交的寶貴機會而感到懊惱，他應該適應這種情況，習慣漫長談判的作法，同時也應學會在洽談的時候把討論重新引入正軌，創(chuàng)造新的成交機會。與中東地區(qū)的人談判，必須把重點放在制造談判氣氛和試探階段的工作上。傳統(tǒng)阿拉伯式談判的最大長處，是可以大大縮短討價還價和交涉階段，盡快達成協(xié)議。但是，由于石油革命，他們的傳統(tǒng)文化習慣受到了挑戰(zhàn)，因為日益增多的阿拉伯人到美國接受教育，他們已開始學習美國人的討價還價的談判方法了。二、談判對手分析□防御型當你遇到一名提出請求或要求的強硬對手時，最好警覺他會隨時掉頭不理，仿佛沒有什么值得談判的。也許你是名要求加工資的員工，或是一名覺得自己被敲了竹杠的顧客，也有可能是比利時發(fā)現莫斯科方面正沿其邊界布置導彈。強硬派談判者一副悍然的態(tài)度，把你當作蒼蠅似的一巴掌揮開?！澳阋庸べY?你一定是瘋了?！薄澳闶鞘裁匆馑?被敲竹杠的價錢是全市最公道的。”“移走導彈?少來這套。”強硬派談判者經常干脆一口拒絕你，否則就是根本什么也不說，或僅僅說他將會考慮看看，如果他說將會考慮，則往往是從此音訊全無，除非你打過去，不過他多半不會接你的，即使接了，也是對你說：“不。”這類硬派對手賭的是一項眾所周知的事實——大多數人都不愿攤牌，甚至寧可讓人一次又一次地占他們便宜。被強硬派型談判者拒絕的人們當中，十之八九永遠不會再來煩他，而僅余的一、二個人引起他的注意，而進行遠遜于他們原本可能達成的有利交易。事實上，我并不認為強硬派談判是個好主意，它縱然可以帶來一時的優(yōu)勢，但長期下來，對方不是不滿，便是不服氣，吃虧的仍是自己。相對地，當對方采取這套談判模式時，你必須準備應付他們。有時候，強硬派談判者依據上級的指示而行動，他們往往會告訴你“這是我們的方針”，這名話不僅是挑戰(zhàn)式用語，同時也具有極端不遜和宣戰(zhàn)的含義。假使說出這類話的人是替別人工作，那么你最好放棄雄辯或其余的說服方法，直接去找老板，假使說話者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——當然，象征式的——逼他屈服，直到你能夠和他講道理為止。如何令這種人屈服呢?方法十分明顯，但是擁有實踐這種方法的耐心與勇氣的人實在不多?？馗鏇]錯，雇傭律師的確所費不菲，但是沒有律師照樣可以提出訴訟。也許你必須花費大量時間思索訴訟文書的第一行標題，但是如果你愿意忍受這種麻煩的作工作，你就能夠強迫對方出席替他自己辨護——或避免這場劫數，趨向和解。2.向行政機關訴苦大多數企業(yè)和組織都隸屬于某種行政法規(guī)的支配之下，找出幾所不同但可以制裁對手的機構，分別提出申訴。對你來說，沒有什么吃驚之處，頂多是那些機構未就你的訴苦采取任何行動，但即使如此，你依然可能以追加抱怨對手的資料，一旦累積足夠的分量，終會使你的對手吃到苦頭向專門團體或公會訴苦一個有力的協(xié)會足可以對其隸屬成員帶來壓力來源，譬如醫(yī)師和牙醫(yī)生，除了接受其營業(yè)所在地的許可之外，也是一般處理所有抱怨的專門性團體會員,零售商則多半為公會或類似組織的成員。即使以外，也能常會感受到這類組織施加的壓力，的確，這股壓力或許不如來自行政機構的強大，但相同地，只要抱怨累積至相當程度，也足以使抱怨對象產生不便。4.透過媒體分開這項事件現今幾乎每一家主要報社、公司或電臺均設有“消費記者”或類似專人調查有關地區(qū)的人們和組織的抱怨。如果你能引起記者的興趣，寫成一篇專訪，或打告訴對手有實現此事的可能性，即可置對方于某種壓力之下。5.以其他方式加以威示視你打算把多少時間花在這項問題上，以及你原意接受多少曝光率而定，從反復打抱怨，到該組織總部(或其他場所)站崗示威，你可以利用一切手段越是夸張?zhí)擄@，達到羞辱、威哧的效果，越有機會逼使對方聽你說話。威脅將實行一種以前面所述的方法。一般而言，威脅并非良策，但是在這種情況下，就算是從沒有實行你所提出的威脅，頂多是失去對方的信賴罷了，對方沒有任何別的損失。特別想強調的是，你最好不要使用這些手段使對方回到談判桌上，只要你表現出準備戰(zhàn)斗的樣子，自然會獲得他們對你的敬意和興趣。組織的規(guī)模越大，你的訴苦越有可能引起上層負責人的反應，指責那些任抱怨情形出現的中低級主管?！豕粜驮谏鲜隼又?，強硬派談判者處于防御姿態(tài)。現在相反地，是對方向我方提出要求，遭到拒絕(或表示希望談判)，而采取強硬派策略促使我方屈服。譬好，你的孩子跌了一跤，跌破額頭，你把他送到最近醫(yī)院的急診處，醫(yī)生縫了兩三針，上了繃帶，便讓你們回去。幾天后你收到帳單大吃一驚，雖然你知道最近醫(yī)療費用狂漲，卻仍然無法想象在孩子的頭縫兩三針，不過幾分鐘的處理竟然會這昂貴。你會選擇何種做法?或許和大數人一樣，口中抱怨這簡直是合法的強盜行為，然后照付帳單。如果你不付呢?十之八九會發(fā)生下列的情形：(1)接連收到討債的信，甚至，威脅若不即刻付款，將危及你的信用程度。(2)問題落到討債公司的手上，以和信件緊追不舍地索債，并且用你不熟悉的法律條文來恐嚇你。(3)問題交至律師手上，繼續(xù)催討，最后終于控告你。(除非金額被認為少得無須如此大費周章。)(4)對方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內予以回復，就會被判為敗訴。(5)問題送到法院，你若無法向法官證明你沒有償還的義務，對方就會尋求判決，這份判包括當初的帳單、利息，律師費用和其他法庭費用。顯然，這種過程頗為嚴酷，僅憑想象或許便足夠令你照付帳單，而你的對手也正是憑借這一點。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服于潛伏在其背后的強大壓力。但是請等一等，萬一金額是真的很不合理，萬一那份帳單是錯誤的，或許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那么嚴酷逼人，抑或你有別有別的方法可以阻止它們?當然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說服法官相信那是一份不正當的收費。甚至在此之前，你就可以說服對手承認他們的錯誤。即使帳單本身沒有錯誤，但金額不高，你依然可以進行談判。如何與醫(yī)院進行談判呢?和前節(jié)提及的防范型技巧相同，找出組織內有權決定這項問題的人，表達你的不滿，如果得不到滿意的答復，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經營者那里，說明你準備提出控告。若是依然無法解決，便采取一切手段讓對方屈服——控告，訴諸行政機構……等等。總之，讓對方瞧瞧，誰才是真正的強硬談判者。□搭檔型許多強硬派談判者派低層人員去進行初步談判，等到你以為達成協(xié)議時，高層談判者又突然插手改變事態(tài)。這種策略類似于汽車交易商常耍的手腕，推銷員先出某個價錢，等你同意購買之后，銷售經理突然加入表示該推銷員無權決定這筆交易，而且開價過低。顯然是后者計算錯誤，然而為了不使顧客失望地空手離開，他答應賣車，但價錢需稍作調整，大致上，這套手腕是利用顧客對談判所投資的精力以及完成談判的意愿。何謂投資感?就是到目前為止，你已經對這項談判付出相當的精力和時間，為了不至于白白泡湯，你多半愿意做一些原本無意答應的讓步。完成談判的愿望呢?當然，沒有這份愿望，你又何必進行談判?況且，霸占接近協(xié)議階段，越想盡快完成這一切，以便進行別的重要事情。于是你以為完成了這筆交易，可是對方接著以談判口吻表示，“看來一切非常順得，現在我唯一要做的是求老板同意……”而這位老板正如汽車銷售經理一般，皺起眉頭，“我無法同意這件事，我們必須做一些重要的變更?！绷硪环矫妫阋呀洈傞_了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等于完全被推翻了。當然，對方的搭檔手法就是看準你希望完成協(xié)議的弱點趁虛而入，也通常能夠達到他們的目的。那么，應該如何抵御這種策略呢?從談判之初，便確定你是在和有權做成協(xié)議的對手進行談判，重點在于你必須分辨這份權力和僅限于談判的權力有所區(qū)別。假使你的對手無權做最后決定，你有下列三種選擇：(1)拒絕和無決定權的人進行談判。(2)由別人代你進行初步談判，等達成一項暫時協(xié)議之后，你再和對方的掌權者做最后決定。(3)雖然和對方的下屬人員談判，但預先講明，如果對方掌權者不接受你們所訂的協(xié)議，你保留一切讓步的撤銷權利。實際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項選擇中做決定，因為你的對手將堅持用下層人員進行初步談判，而你無法指揮我方人員配合行動。當然，你可以干脆拒絕與掌權者以外的人進行初步談判，但如此一來，掌權者多半會聳肩不理，任你去謀求你的“最佳代替方案”。假使對方偽裝他有決定權利，然后在你們訂立契約時宣稱他必須獲得上級的批準，又該怎么辦?這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來說，除非我時其想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變原則，并且告訴對方：“你把我看錯了，而這意味著我們又回到出發(fā)點。回到你們的裁決者那里，告訴他有關我們的協(xié)議。假使他要更換任何一個標點，這筆交易就算完全無效，我們必須再從頭開始，但是這回我的談話對象只限于他，而不是你?！敝貜鸵槐?，這完全視你想要做成這交易的程度而定?！鯃F結型許多強硬派談判者如狼群一般采取團體行動。你面對的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業(yè)或政府之間的談判中尤其常見。團體談判好處之一，是對于復雜的的問題，各人有不同專門知識應付不同的項目。例如多國之間的條約，或購買最新型設備等等，只憑一已之力很難能應付其中牽涉到的復雜知識?？墒牵谀承┣闆r下，縱使問題相當單純，卻仍然出現團體談判者。萬一我方人勢單力孤，就會產生比對方先累倒的危險性，正如一名拳擊手單獨面對車輪戰(zhàn)一般。這種白臉、黑臉戰(zhàn)術是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演強硬的角色，用一切威協(xié)的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場，表示愿意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現出合作的態(tài)度。談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強硬派談判者出面強烈指責你的不是，并且提出種種威脅，強調他絕不會妥協(xié)，然后離去，拉著溫和派談判者出現，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當然，團體談判的人數越多，黑白臉的組合形式越豐富。那么，你該如何應付?盡可能使我方人員不少于對方團體人數，在對方設有專門人才的每一領域上，我方也設置至少一人來對抗他們。即使無法完全做到，也要盡可能接近理想。此外不妨利用時間這項武器來對抗他們的人海戰(zhàn)術。例如，當對方有十人，而我僅有三人時，避免采取分組討論的型態(tài)，以防止造成對方兩人以上對我方一人的局面。相反地，堅持以全體出席的形態(tài)討論每一件事，如此一來，對方就必須負擔高出我方甚多的有形和無形的談判成本。若是無法做這樣的安排，就盡量設法拖延討論時間，例如增加休息，堅持我方需進行內部商議等?？偠灾肋h別使自己處于必須持續(xù)談判，而對方得以輪流上場的情形，否則等進入最重要的決議階段時，你己精疲力竭，對方卻依然精力旺盛。相比之下，自然會損及你的良好判斷力?！鯄浩刃蛶啄昵埃闱蚵?lián)盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個熱心的球迷，對于看不到電視球賽一事大發(fā)牢騷，并且懷疑何時能解決罷工。我問他有關賽程的資料：一般球季的有幾場比賽，幾場最后決賽，以及何時舉行超級杯比賽等等。他告訴了我，我根據他的資料算了一下，告訴他罷工會在幾天內獲得解決。起初他以為我在開玩笑，但我表示愿意以此打個小賭。接著他懷疑我是否會聽到相關的內幕信息，可是事實也非如此。于是他問我這項判斷的由來。其實很簡單，我猜想盡管球員和球隊老板這間互有敵意，但是兩者都不愿輕易拋棄重要事物。換句話說，他們可以容忍取消幾場球季初期的比賽，這些損失的一部分會由保險來填補，可是他們一定會設法在舉行決賽和超級杯之前及時和解。其理由如下：(1)他們了解假使該球季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級杯，則很可能會在一年后發(fā)現不少人失去觀賞球賽的習慣。(2)他們不愿損失這些比賽帶來的龐大收入。因此我計算一般需經幾場比賽方能產生參加的球隊，并且推斷罷工會在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確——并非因為我知道任何有關足球的事，而是因為我是名職業(yè)談判專家。在談判里，最終期限是一項決定性的要素。如果沒有解決問題的必要，往往會任它順其自然。可是當你越來越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時間的迫近，往往會逼你做早先不愿做的讓步。最具強制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定，而是制限談判者的獨立現象。譬如，足球聯(lián)盟的球隊若想舉行決賽和超級杯賽，就必須在十月×日以前進入球場，這期限斷然不能改變。1．契約期限汽車工業(yè)中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產生罷工的可能性。這種情形并非毫無理由。2．出庭日如果一項審判或所證會排訂于某月某日舉行，當事人便必須在那之前獲得和解，否則只有面對結果。這與威脅截然不同。威脅的結果會依當事人的心意而改變，但是法庭所說的話無疑是絕對算數。3．已確定期間的開始和結束絕大多數零售店的年銷售期間均始于圣誕節(jié)，批發(fā)商必須在十二月二十五日之前完成出貨準備，而制造商和中下游供應商各依貨品的生產需要有不同的出貨時期。但是無論是誰的出貨商時間，必定都有一個一旦超過便無法成交的日期。任何有關價格、銷售條件等的談判，均以這個日期做為它們的最終期限。4.強硬派談判者以各式各樣的方法使用最終期限他們最喜歡的戰(zhàn)略，是把對你而言尤其重要的事項留待討論。換句話說，強硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項。等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項方面多作額外的讓步。如何應付這種局面呢?先估計對你最重要的事項所需的談判時間，拒絕延遲展開那些討論。強硬派談判者的另一戰(zhàn)略，是假設某一任意決定的期限為最終期限。(“我的老板說過，如果我們無法在四月×日前解決這件事，他便斷定不可能達成解決?！蹦敲茨惚仨毣卮穑骸凹热蝗绱?，我們別再浪費任何時間。告訴他，我們拒絕按他的時間表進行談判，如果他愿意同意由我們雙方設立彼此均無法變更的最終期限，我們將會考慮。但是我們絕不會任他獨斷地決定這些討論的條件?！?事實上，在沒有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設定彼此均能接受的最終期限做為談判的目標。(“讓我們同意，一切關于工資問題將在下星期一之前達成協(xié)議，”)還有，當你威脅對手采取行動之前，也可任意設定一個最終期限。(“關于這項問題，如果沒有讓我在五月×日以前得到一個滿意的解釋，我將提出控告?！?此外，強硬派談判者也經常利用最終期限來誘使對方犯錯。他們先決定對手的真正最終期限，然后設法使對手在期限迫近時因慌亂而采取倉促的行動。經典案例從理想到現實：一家旅館的遷移史蒂夫是愛姆垂旅店董事會成員。該旅店專門面向18歲至25歲的青年。這些青年人需要得到富有同情心的幫助和專業(yè)上的指導，以使他們能輕松地完成從學校走入社會的轉變。旅店的許多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂癥的邊緣，或者剛從吸毒的不幸經歷中解脫出來。但是旅店的地理位置實在不理想，它位于波士頓郊外一個名叫薩默維爾的工業(yè)城中，可容納約20名旅客。它的隔壁是一家交通中轉站，有些人說這種環(huán)境不利于旅店的前途，另有一些人說有利于旅店的發(fā)展。顯然由于吵吵鬧鬧的環(huán)境，它決不是一個理想的住所。不過旅店也并非一無是處。它的占地面積還是挺大的，有一個一英畝大的庭院。以前還有一片美麗的榆樹林，盡管已經枯死了許多，畢竟還有活著的。董事會曾委派一個小組委員會，調查了將愛姆垂旅店從薩默維爾遷到一個安靜的、半居住性的社區(qū)的可能性。合適的遷移地點是：布萊克萊恩市、梅德福市或奧爾斯頓市區(qū)。但從財務上看，遷移是不可行的，因而搬遷的想法就勉強被打消了。幾個月以后，一位名叫威爾遜的先生來找愛姆垂旅店的經理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店內。威爾遜表示他的公司(一家建筑開發(fā)承包公司)愿意買下愛姆垂旅店。這個情況太突然了。愛姆垂旅店并未公開對外宣布過想要搬遷。彼得斯夫人當時回答道，她從來沒想過要賣旅店；但是如果價錢合適的話，董事會也許會考慮。威爾遜留給彼得斯夫人一張名片，并告訴她，如果有成交的可能性，他以后愿意繼續(xù)談這筆交易。董事會委派史蒂夫去辦理這項有希望的交易。董事會的其他成員是臨床心理學專家、醫(yī)藥學專家、職業(yè)介紹人、牧師等，然而除了史蒂夫以外，誰也不對這種商業(yè)談判感興趣。而且既然他們都充分信賴史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全權代理旅店。當然，如果沒有董事會的正式批準，任何具有法律約束的交易都不可能最后完成。史蒂夫找他的朋友，一位談判家?guī)兔?，看看他應該怎樣與威爾遜先生取得聯(lián)系。他們決定先給威爾遜先生打個非正式，爾后，史蒂夫接受了參加一次雞尾酒會的邀請，酒會在附近的一家酒店里舉行。屆時他將與威爾遜先生討論成交的可能性。他決定在第一次會談中，先不談任何財務問題——只是去試探一下威爾遜的看法，看看他心里是怎么想的。他堅持要自己付自己的帳單，他的朋友認為此舉是合宜的，并使他確信，他甚至不應向威爾遜暗示，董事會正在尋找別的地點準備搬遷。根據首次會晤的結果和對威爾遜商業(yè)往來所做的一些深入調查，史蒂夫確認威爾遜是一位有信譽的合法商人。史蒂夫認為，威爾遜的公司想買愛姆垂旅店，可能是想在這里建造公寓。威爾遜希望馬上討論價格問題，而史蒂夫則需要二個星期來做些談判準備工作。所以他借口說，他需要得到董事會的批準，才能開始實質性的談判。在接下來的12天里，史蒂夫做了幾件事。首先，他想要確定愛姆垂旅店的保留價格或能夠輕易成交的價格——即賣方能夠接受的最低價格。既然保留價格要取決于是否可以找到合適的搬遷地點，所以很難確定下來。史蒂夫得知，在所有以前曾確定的地點中，位于布魯克萊恩的那個不能再用了，而位于梅德福和位于奧斯頓的兩個地點還是可以用一個合適的價格得到的。史蒂夫分別和這兩塊房產的所有人談過了，他得知：梅德福的那塊房地產可以以175000美元的價格買來，奧爾斯頓的那塊可以以235000美元的價格買來。史蒂夫斷定，愛姆垂旅店搬遷到梅德福至少需要220000美元，而搬遷到奧爾斯頓則至少需要275000美元。這筆錢包括：搬遷費、小修費、保險費和一小筆風險貼險費。奧爾斯頓的那個地點(需275000美元)比梅德福的那個(220000美元)好得多，而后者又比現在愛姆垂的這個好。所以史蒂夫決定，他的保留價格是220000美元，低于這個價格，他就不干了，而且盼望能高一些——足夠買下奧爾斯頓那塊房地產。這個簡單的調查研究花費了他大約6個小時的時間，或者說2個晚上。與此同時，史蒂夫的夫人瑪麗，與幾位房地產經紀人聯(lián)系過，她想找些其它的地點。有那么幾個地點，但是并沒有發(fā)現任何特別合適的。下一步該干什么呢?史蒂夫下一步又調查了，如果在市場上公開銷售，愛姆垂旅店能有幾個錢可賣。通過考察附近地區(qū)的銷售價格，以及與本地的房地產經紀人和房地產專家的談話，他了解到愛姆垂旅店可能大約僅值125000美元。他覺得：如果沒有威爾遜參加，它的售價在110000—145000之間的概率是0.5，并且售價低于110000美元和售價高于145000美元的可能性是一樣的。多么令人失望呀!這項調查又花費了他4個小時的時間。下一步該干什么?威爾遜那方面有什么情況呢?很難判斷他的保留價格——即威爾遜愿意出的最高價格，這不是暫時的策略性行為，而是最終的決斷行動。史蒂夫和他的朋友都沒這方面的專業(yè)知識。他們請教了一些房地產專家(其中幾位在哈佛工商管理學院)，還詢問了波士頓地區(qū)的兩家承包商。他們指出，售價的高低很大程度上要取決于這些開發(fā)者的意圖。能夠允許他們在這塊地基上建造多高的建筑物?以及，他們是否還要買別的地基?史蒂夫發(fā)現，后一個問題的答案是肯定的。事情要比以前所想像的復雜得多。在他們進行了十多個小時的調查之后，他們得出結論：再不能對威爾遜的保留價格含含糊糊，而應作出估計了。在還有兩天就要進行談判之前，史蒂夫斷定，威爾遜的保留價格是在275000美元至475000美元之間。做完了這些準備后，史蒂夫和他的朋友一起討論了他應采取的談判策略。早已商定，會談在某一酒店內舉行，威爾遜的公司在那里包套房間。對這次會談的地點，史蒂夫和他的朋友都沒有想出好主意；愛姆垂旅店的餐廳太吵了，他在大學的辦公室也不合適。考慮到史蒂夫在會談中需要一位助手幫助提些法律細節(jié)方面的建議，他決定邀請哈里·瓊斯參加談判。哈里·瓊斯是波士頓的律師，以前曾是旅店董事會會員。瓊斯接受了邀請，在談判之前，史蒂夫又用兩小時時間，向他簡要介紹了情況。賣方還認為，讓彼得斯夫人參加談判是一個好主意。她是最熟悉愛姆垂旅店的人，而且可能還有助于啟發(fā)威爾遜的社會同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一個人去談價格問題。彼得斯夫人負責協(xié)助討論有關城鎮(zhèn)之間旅店的重要社會作用和證實愛姆垂旅店的搬遷并不能解決這方面的問題，除非周圍的環(huán)境有可觀的改善。她常說：“您知道孩子們出外旅行是多么地艱難嗎?想一想愛姆垂旅店的旅客，這些年輕人將要受到多么可怕的影響?”彼得斯夫人實際上并不希望搬遷，因而她很容易對搬遷計劃提出反對意見。史蒂夫應采取什么樣的開局策略?誰應當首先報價呢?如果威爾遜堅持讓史蒂夫首先報價，史蒂夫應該怎么辦?如果威爾遜開價X千美元，史蒂夫應該怎樣還價?有沒有任何明顯的圈套應該避免?史蒂夫和他的朋友都感到，他們對威爾遜的保留價格作出的估價太粗了，以致很容易出錯，他們的首次報價很可能就比他的實際保留價格低。但是如果他們一開始漫天要價，比如說900000美元——遠遠地高于可能成交的價格，那么就會破壞談判的氣氛。史蒂夫決定試著讓威爾遜首先報價；如果不成功，或一開始就被迫首先報價，他就使用大概的價格750000美元，但他準備使這個報價有較大的靈活性。史蒂夫曾想過一開始就報出400000美元，并在一段時間里堅持不變。但是經商量后他們認為只有40%的概率，這個價格會低于威爾遜的保留價。如果威爾遜首先報價，史蒂夫將不讓他有時間仔細考慮他的報價，而將迅速作出反應，立即給出一個還價，比如說750000美元，讓對方在心理上覺得他的報價太低了。史蒂夫的朋友告訴他，一旦兩個報價都拿到了桌面上來——每方一個，那么自然可以預料到，最終的合同價格就在這兩個報價之間。假如威爾遜的報價是200000美元，史蒂夫的還價是400000美元，則最終價格一般為300000美元——當然，這個價格要在可能達成協(xié)議的范圍之內，即在史蒂夫(賣方)和威爾遜(買方)的真正保留價格之間。作為先開價者，史蒂夫認為最后能賣到350000美元就很不錯了，而且他當然記得自己的保留價格只是220000美元。他們曾經商量了時間的作用。現在，如果威爾遜最近的報價是高于220000美元，史蒂夫是否應該離開談判桌，暫停談判呢?他的朋友提醒史蒂夫，對這個問題沒有客觀的標準。他將面臨一種典型的不確定情況下的決策問題。而且，在試探了威爾遜的態(tài)度之后，再對他的保留價格作出估計，會比以現有資料作出估計有用得多。暫停談判的危險在于，休會時期內，威爾遜可能會繼續(xù)尋求別的機會。當然這種危險在于他們是怎樣停下來的。當第一輪談判結束后，史蒂夫認為他簡直經歷了一場災難，而且往下想，他甚至不敢斷定會有第二輪談判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用?？磥硗栠d不會把他的報價提到旅店的保留價以上了。談判一開始，雙方說了幾句幽默的笑話和幾句客套話。接著威爾遜就說：“請告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么。好讓我看看是否能再做點什么。”史蒂夫早已料到了這樣的開場白，沒有直接回答，他問道：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價格，好讓我來看看是否能再削減點價格?！毙疫\的是，威爾遜被這個答案逗樂了，他最后報出了他的開盤價格125000美元，而且首先講了在薩默維爾那個地區(qū)許多房地產買賣的實例作為支持他的證據。史蒂夫立即回答說，愛姆垂旅店完全可以賣得比這個價格高，再說他們一點也不想搬遷。只有當他們能夠搬到更安靜的地方去，他們才可能考慮搬遷。但是在環(huán)境安靜的地方，房地產價格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售價600000美元，才可能抵消這次麻煩的搬遷。彼得斯夫人贊同這個價格。史蒂夫之所以選擇這個價格，是因為他心里盤算著150000和600000美元的中間值，高于所盼望的350000美元。威爾遜反駁道，這個價格根本不可能被接受。雙方讓了一小點兒步，最后決定休會，雙方都暗示，他們將再作一些調查。史蒂夫找他的朋友商量，應怎樣重新評價和判斷威爾遜的保留價格所用的分布函數。史蒂夫的明確印象是，600000美元實際比威爾遜的保留價格高得多。他的朋友提醒他，威爾遜是這方面的老手，假如他的保留價格比600000美元高，他就會引導史蒂夫向別的方面想問題。他們決定等一星期以后，史蒂夫告訴威爾遜，旅店董事會愿意把價格降到500000美元。但是兩天以后，史蒂夫接到了威爾遜的，他告訴史蒂夫，他的良心受到了責備，他做了一個夢，夢到了彼得斯夫人和她給這個世界帶來的社會福利。他被感動了，盡管不是出于商業(yè)上的考慮，他還是應該將他的價格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脫口而出他的第一個錯誤：“現在這個價格比較接近他了!”但是馬上恢復了鎮(zhèn)定，說道，他相信他能說服理事會把價格降到475000美元。他們商定兩天后再次會見，并希望那是最后一輪談判。剛與威爾遜通完，史蒂夫就告訴他的朋友，他沒留神，讓威爾遜知道了250000美元的報價就足夠了，但是史蒂夫覺得，他的475000美元也較接近威爾遜的保留價格。并且認為，這似乎就是威爾遜提出再進行最后一輪會談的唯一原因。他們進一步商定了以后應采取的策略，并且進一步商定了以后應采取的談判策略，另外還修正了一些概率估計。在以后的兩天中，雙方各作了一些讓步。威爾遜逐漸地將報價提高到290000美元，最后停在確定的報價300000美元上。史蒂夫則從475000美元降到425000美元，又降到400000美元，然后當威爾遜強硬地停在300000美元時，他又“費力地“降到了350000美元。史蒂夫最后停止了談判。并告訴威爾遜，他將必須與董事會的主要成員取得聯(lián)系，看看是否可以突破350000美元這個界限?，F在300000美元不僅突破了史蒂夫的220000美元，而且使愛姆垂旅店有可能買下奧爾斯頓的房地產。在這一點上，他成了一塊“有油水可榨的肥肉”。朋友問史蒂夫，他是否認為威爾遜將會把價格提高到300000美元以上。他回答道，他認為可能需要采用一些保全面子的花招，這樣威爾遜是可能提高報價的。他感到，問題是如果威爾遜還做著別的交易，一旦其中一項成交了，那么威爾遜會很快決定放棄愛姆垂旅店的交易。隨后，史蒂夫做了兩件事。首先，為了準備購買奧爾斯頓的那塊房地產，他請哈里·瓊斯為簽訂一份合法的合同作全面細致的準備。瓊斯第二天就匯報說，除了需要超出原預算再花費20000美元，對房子作一些必要的修理，以達到奧爾斯頓的防火標準外，一切都與原計劃一樣。300000美元仍然能滿足這個需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用余下的25000美元或5000美元干點什么。彼得斯夫人說，任何一筆額外的錢都應拿出一半放入“財務援助基金”之中；這個基金是為了幫助那些不能完全負擔起愛姆垂旅店的住宿費的旅客的。還要用這筆錢來買一些“必要的奢侈品”，為此她列了一張清單。隨著熱情不斷高漲，她的小單子也不斷加長——但是只要做一點合理的壓縮，10000—20000美元就足夠了。隨著彼得斯夫人的侃侃而談，她變得醉心于這些雞毛蒜皮的小事，而不是搬遷到奧爾斯頓，她十分希望能獲得350000美元。第二天，史蒂夫給威爾遜打了一個，向他解釋說，旅店對是否接受300000美元的報價有不同意見(這當然是實情)?！澳墓灸懿荒茉俣喑鲆稽c兒?如果咱們的買賣做成了，您的公司能否免費為愛姆垂旅店新買的房子做相當于30000美元或40000美元的維修工作?要是這樣的話，我可以接受300000美元的報價?！蓖栠d回答說，他非常高興董事會能明智地接受他的300000美元的慷慨報價。史蒂夫沒說什么。接著，威爾遜又解釋道，他的公司有一項一貫的政策，就是不讓自己卷入免費承包這種限制性的交易之中。他并不想讓史蒂夫難堪，但是這個建議根本行不通?！澳敲春冒桑笔返俜蚧卮鸬?，“如果您的公司能為愛姆垂旅店提供一筆免稅的贊助，比如說40000美元的贈款，這筆錢將放入旅店的“財務援助基金”中，專供幫助急需的旅店之用，這也確實是一種幫助。”“噢，這倒是個主意!40個格蘭德是太多了(grand,美俚語，一千美元)，但我可以問問我們的律師，是否捐贈20個格蘭德?！薄?5個怎樣?”“好吧，就25個?！苯Y果，根據法律，威爾遜的公司要直接付給愛姆垂旅店325000美元。這樣威爾遜既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最終報價。而愛姆垂旅店則通過曲折道路充分滿足了自己的需要。鐘聲變奏曲人的需要是多重的，人的渴望通過談判來滿足的需要也有可能是多方面的。我們的眼睛不能只盯住一點，把其余的都給忽視了。有一對夫妻，花了三個月時間找到了一只他們異常喜愛的古玩鐘，他們商定只要不超過500美元就買回來。但是，當他們看清上面的標價，妻子卻猶豫了，“哎喲，”妻子低聲道，“鐘上的標價是750美元，我們還是回去吧。我們說好了不超過500美元，還記得嗎?”“我記得。”丈夫道，“不過我們試一試少點賣不賣。我們已經尋找了這么久了?！彼麄z私下商量了一下，由丈夫任談判代表。盡管他認定500美元買到這只鐘的希望是小的。他鼓起勇氣，親自去對鐘表售貨員說：“我看到你們有只小鐘要賣，我看了上面的定價，我還看到價標上有許多塵土，給它增添了古董的氣氛?！鳖D了頓，他又接著說道：“我告訴你我想干什么吧，我想給你的鐘出個價，只出一個價，就這個。我肯定這會使你震驚，你準備好了嗎?”他停下來看看效果，“哎，我給你250美元?！辩姳硎圬泦T連眼睛也沒眨一下：“給你，賣啦!”丈夫反應怎么樣?夫妻倆欣喜若狂了嗎?不，事實的結果是難以想象的?！拔叶嗌担@鐘本來恐怕就值不了幾個錢……或者肯定是里面的零件少了，為什么那么輕呢?”丈夫越想越懊惱。后來，盡管他還是把鐘擺到了家里的中廳，而且看上去美極了，似乎走得也不錯，但是他和他妻子總覺得不放心。等他們退休后，倆人每晚都要起來三次，為什么?因為他們斷定自己沒有聽到鐘聲。日夜不安的結果使他們的身體很快地垮了，并且患了高血壓，其原因就是那個鐘表售貨員居然以250美元把那只鐘賣給他們了。夫妻買鐘，看來唯一的利益是錢。其實至少還有信任的需要，它是不自覺的，隱含著的，卻絕對不是單單靠滿意的價格所能提供的。售貨員的錯誤在于他沒有注意到對方需要的多維性。他不知道簡單的成交雖然使那對夫婦省了錢，但由此卻帶來了更大的精神痛苦。類似的錯誤也有可能發(fā)生在買主身上。比如在正常情況下你用兩元的大票向別人買下僅值幾角的雞蛋。賣雞蛋的會欣喜若狂嗎?未必。說不定他會懷疑你拿走的是個價值千元的金蛋哩?！拔母铩敝校晃焕纤囆g家被當作牛鬼蛇神趕出城市，一天，在偏僻鄉(xiāng)村的集市上，他竟意外發(fā)現一把17世紀的名貴的意大利小提琴。地攤的賣主索價10元，老藝術家爽快就答應了。賣主心里卻嘀咕：“賣了幾年也沒人要的舊琴，嗝也不打一下就賣了……”于是試著提高一倍價，老藝術家也答應了；不想由此卻引起了一連串的提價。一直升到了在當時當地算得上是天文數字的200元……過了幾天，老藝術家湊足了錢去拿琴。幾天功夫，小提琴被漆得白白像夜壺似地掛在墻上——地攤主怎么也想不出那破玩藝兒那兒值錢，不惜工本給漆了一遍。算是再添加上附加值吧——可是這樣一來小堤琴卻一文不值了。在這里，我們也發(fā)現了討價還價的特殊價值。它其實是彼此建立信任的過程，無論是售貨員還是藝術家，也無論是買主還是賣主都應該把眼光放遠些。要考慮到談判對象的多維需要性。自然，就另一方面來說，買鐘夫婦對信任的需要是不自覺的，它雖然會因不滿足而遺憾卻不會影響當時的談判過程。但是，倘若談判的一方明確意識到自己的多維需要而另一方竟然毫無所知，就極可能直接使談判陷入僵局，即使是身負盛名的大談判家也不例外。據美國談判家荷伯回憶說：幾年前他代表一家大公司去到俄亥俄州購買一座煤礦。礦主是個強硬的談判者，開價要2600萬美元。荷伯還價1500萬美元?！澳阍陂_玩笑吧?”礦主粗聲道。“不，我們不是開玩笑。但是請把你的實際售價告訴我們，我們好進行考慮?！钡V主堅持2600萬美元不變。在隨后的幾個月里，買方的出價為：1800萬、2000萬、2100萬、2150萬。但是賣主拒絕退讓，于是形成僵局，雙方都無活動。情況就是2150萬與2600萬的對峙。顯然，在此情況下，只談結果就不可能取得創(chuàng)造性結果。由于你沒有有關需要的信息，就很難重擬談判內容。為什么賣主不接受這個顯然是公平的還價呢?令人費解。荷伯一頓接一頓地跟他一塊吃飯，每次吃飯時，他都要向礦主解釋公司做的最后還價是合理的。賣主總是不說話或說別的。一天晚上，他終于對荷伯的反復解釋搭腔了，他道：“我兄弟的煤礦賣了2550萬美元，還有一些附加利益?！薄肮?，哈!”荷伯心里明白了，“這就是他固守那個數字的理由。他有別的需要，我們顯然忽略了?！庇辛诉@點信息，荷伯就跟公司的有關經理人員碰頭。他說：“我們首先得搞清他兄弟究竟確切得到多少，然后我們才能商量我們的建議。顯然我們應處理個人的重要需要，這跟市場價格并無關系?！惫镜墓賳T們同意了，荷伯就按這個路線進行。不久，談判達成協(xié)議，最后的價格沒有超過公司的預算。但是付款方式和附加條件使賣主感到自己干得遠比他的兄弟強。談判中，有沒有注意到對方需要的多維性，區(qū)別就這么大!買賣雙方討價還價，總想爭取對自己有利的結果，漫天要價，就地還錢自然是常見的一法，不過認真地看，作為談判者你該如何讓對方感到你出的價格是公平合理的呢?前面的對話抽象地涉及了這個問題，即，要言之有據方能使人感到言之有理，進一步而追問，該以何為據方不失公平?曰：“以客觀為據?！币驗樵谌说男哪恐锌陀^是不偏不倚的，下面是一些真實案例。約翰為建造房屋而與承包商簽訂了一份承造合同，價格確定，而且明確要求必須以鋼筋水泥做基礎。但是合同卻沒有明確規(guī)定基礎該按多深為標準，承包商認為有2尺盡夠了，而約翰則認為此類房子一般需要5尺左右?？沙邪逃兴睦碛桑骸爱敵跏悄阕约和獠捎幂^淺的基礎的，而且我還記得，我也同意在屋頂也采用鋼梁?！憋@然，在此情況下，約翰如果明智的話不會和對方進行折衷的付價還價，他想了想，說：“可能當時我錯了，2尺也許夠，但我所要的是穩(wěn)固的基礎，它足以承受整個房子的重量。政府在這方面訂有標準規(guī)范嗎?在這個地區(qū)中的其他房子是采用多深的基礎?這里的地震風險如何?你認為我們應該到何處去尋找解決問題的標準?”…………就這樣，約翰將談判雙方主觀立場上的討價還價，演變成尋求客觀標準的努力，最終也取得了積極的結果。再看另一個真實案例，它選自美國費雪等著的《哈佛談判技巧》一書，杰克的汽車意外地被一部大卡車整個撞毀了，幸虧他的汽車保過全險，可是確切的賠償金額卻要由保險公司的調查員鑒定后加以確定，于是雙方有下面的對話：調查員：我們研究過你的案件，我們決定采用保險單的條款。這表示你可以得到3300元的賠償。湯姆：我知道。你們是怎么算出這個數字的?調查員：我們是依據這部汽車的現有價值。湯姆：我了解，可是你們是按照什么標準算出這個數目?你知道我現在要花多少錢才能買到同樣的車子嗎?調查員：你想要多少錢?湯姆：我想得到按照保單應該得到的錢，我找到一部類似的二手車，價錢是3350元，加上營業(yè)和貨物稅之后，大概是4000元。調查員：4000元太多了吧!湯姆：我所要求的不是某個數目，而是公平的賠償。你不認為我得到的足夠的賠償來換一部車是公平的嗎?調查員：好，我們賠你3500元，這是我們可以付出的最高價。公司的政策是如此規(guī)定的。湯姆：你們公司是怎么算出這個數字的?調查員：你要知道3500元是你可以得到的最高數，你如果不想要，我就愛莫能助了。湯姆：3500元可能是公道的，但是我不敢確定。如果你受公司政策的約束，我當然知道你的立場?？墒浅悄隳芸陀^地說出我能得到這個數目的理由，我想我還是最好訴諸法律之途，我們?yōu)槭裁床谎芯恳幌逻@件事，然后再談?星期三上午11點我們可以見面談談嗎?調查員：好的。我今天在報上看到一部七八年的菲亞特汽車，出價是3400元。湯姆：噢!上面有沒有提到行車里數?調查員：49000公里。為什么你問這件事?湯姆：因為我的車只跑了25000公里，你認為我的車子可以多值多少錢?調查員：讓我想想……150元。湯姆：假設3400元是合理的話，那么就是3550元了。廣告上面提到收音機沒有?調查員：沒有。湯姆：你認為一部收音機值多少錢?調查員：125元。湯姆：冷氣呢?…………兩個半小時之后，湯姆拿到了4012元的支票。在上述數例談判成功，都是采取了以客觀根據為公平的標準，結果是雙方滿意的。運用客觀標準的好處是，它將雙方主觀意志力的較量(這往往是兩敗俱傷的事)轉換成雙方共同解決問題的努力，變“對方是否愿意做”為“問題該如何解決”，變雙方以各種方法競爭上風為彼此有誠意的溝通。1976年的國際海洋法會議上，印度等代表第三世界國家提議，每個深海探勘礦源公司每開發(fā)一個探勘區(qū)要繳初期費6000萬美元，美國則反對繳納任何初期費。雙方一度形成了誰也不松口的意志力的較量。后來，其中有代表找到了麻省理工學院研究的被逐漸公認有客觀性的深海采礦的經濟學模式，為談判提供了客觀的價值標準，這個模式顯示：印度所建議的收巨額初期費的做法會破壞采礦公司的正常營運；模式也表明：某些初期收費在經濟上是可行的。在理性的公斷面前，印度人和美國人都改變了自己的立場，它既不使誰難堪，也不使任何一方顯得軟弱，就將雙方導向了達成協(xié)議的正確道路。為了更有效地運用客觀標準，有幾個方面似乎是應該注意的：第一，盡量發(fā)掘可作為協(xié)議基礎的客觀標準。一般說來，這種標準往往不止一種。譬如：市場價、先例、科學的判斷、專業(yè)的標準、效率、成本、法院的可能決定、道德標準、同等待遇、傳位、互惠原則等等。發(fā)掘越多，越有可能擇取好的標準并幫助達成公平協(xié)議。第二，所引用的客觀標準至少在理論上應能使雙方都感到合適，而且要獨立于雙方的意志力之外，否則也會使人感到不公平。一個著名的例子是，在國際談判中，有不少人堅持自身擁有民族自決的權力，卻不承認對方也有同樣的權力，結果，反倒敗壞了民族自決這一原則的名聲。第三，讓雙方都共同努力來尋求客觀標準。譬如購買房地產的談判，你開始可以說：“你想賣高價，我想賣低價，讓我們看看公平的價錢是多少?最適當的客觀標準是什么?”如果是對方先闡明立場，定了價，你可以問：“你是怎么得到這個數字的?你的理由是什么?”對方如果提出了標準，只要可行，你便可以按照他的標準提出你的看法，借以說服他，這通常是很難抗拒的。第四，始終保持冷靜的理性態(tài)度。談判的實際情況畢竟可能是復雜多變的，你的對手可能只從自己的利益出發(fā)提出某種標準，甚至進而將它發(fā)展為不可讓步的原則立場。這時你要冷靜。首先，客觀標準本身有多元性，你不一定非采納不可，別的更為公平的標準也可能存在的。應該通過比較來共同決定取舍；其次，如果幾個客觀標準都必不可少，是否可考慮妥協(xié)折衷的方式以打破僵局。如我國許多單位的住房分配便綜合了多種標準：工齡、職稱、職務、學歷……等等，然后將它們折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀請雙方都認為公平的第三者，把所有標準交給他，由他進行仲裁。第五，不屈從壓力。賄賂、威脅、擺老資格、以人格擔保、拒不讓步等等都是壓力。堅持客觀標準就意味著決不屈從壓力，無論對方如何千變萬化，回答都一樣：請說明理由，明確雙方認可的標準。除非對方真的不讓步，否則，只要還能談下去，你就能取得優(yōu)勢，因為你的力量不僅在于意志的堅強，還在于合理合法的態(tài)度和真誠地希望公平解決問題的良好意愿。比三個商人還要精明的人美國有位談判專家想在家中建個游泳池，建筑設計的要求非常簡單：長30英尺，寬15英尺，有溫水過濾設備，并且在6月1日前做好。談判家對游泳池的造價及建筑質量方面是個外行，但這難不倒他。在極短的時間內，他不僅使自己從外行變成了內行，而且還找到了質量好價錢便宜的建造者。談判專家先在報紙上登了個想要建造游泳池的廣告，具體寫明了建造要求，結果有A、B、C三位承包商來投標，他們都拿給他承包的標單，里面有各項工程的費用及總費用。談判專家仔細地看了這三張標單，發(fā)現所提供的溫水設備、過濾網、抽水設備、設計和付錢條件都不一樣，總費用也有差距。接下來的事情是約這三位承包商來他家里商談，第一個約好早上9點鐘，第二個約定9點15分，第三個則約在9點30分。第二天，三位承包商如約而來，他們都沒有得到主人的馬上接見，只得坐在客廳里彼此交談著等候。10點種的時候，主人出來請第一個承包商A先生進到書房去商談。A先生一進門就宣稱他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的設計標準和建造要求他都符合，順便還告訴主人B先生通常使用陳舊的過濾網，而C先生曾經丟下許多未完的工程，并且他現在正處于破產的邊緣。接著又換了B先生進行，從他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑膠管，他所提供的才是真正的銅管。C先生告訴主人的是，其他人所使用的過濾網都是品質低劣的，并且往往不能徹底做完，拿到錢之后就不管了，而他則是絕對做到保質保量。談判專家通過靜靜的傾聽和旁敲側擊的提問，基本上弄清楚了游泳池的建筑設計要求及三位承包商的基本情況，發(fā)現C先生的價格最低，而B先生的建筑設計質量最好。最后他選中了B先生來建造游泳池，而只給C先生提供的價錢。經過一番討價還價之后，談判終于達成一致。競爭者都想盡自己最大的努力來爭取這項工程，然而鷸蚌相爭，真正得利的還是漁翁!“我不知道……”美國一位著名談判專家有一次替他鄰居與保險公司交涉賠償事宜。談判是在專家的客廳里進行的，理賠員先發(fā)表了意見：“先生，我知道你是交涉專家，一向都是針對巨額款項談判，恐怕我無法承受你的要價，我們公司若是只出100元的賠償金，你覺得如何?”專家表情嚴肅地沉默著。根據以往經驗，不論對方提出的條件如何，都應表示出不滿意，因為當對方提出第一個條件后，總是暗示著可以提出第二個，甚至第三個。理賠員果然沉不住氣了：“抱歉，請勿介意我剛才的提議，我再加一點，200元如何?”“加一點，抱歉，無法接受?！崩碣r員繼續(xù)說：“好吧，那么300元如何?”專家等了一會兒道：“300?嗯……我不知道?！崩碣r員顯得有點驚慌，他說：“好吧，400元?！薄?00?嗯……我不知道?！薄熬唾r500元吧!”“500?嗯……我不知道。”“這樣吧，600元?！睂＜覠o疑又用了“嗯……我不知道”，最后這件理賠案終于在950元的條件下達成協(xié)議，而鄰居原本只希望要300元!這位專家事后認為，“嗯……我不知道”這樣的回答真是效力無窮。談判是一項雙向的交涉活動，每方都在認真地捕捉對方的反應，以隨時調整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的態(tài)度，只用“不知道”這個可以從多種角度去理解的詞，竟然使得理賠員心中沒了底，價錢一個勁兒自動往上漲。既然來參加談判，就不可能對談判目標不知道，“不知道”的真正含義恐怕是不想告訴你你想知道的吧。這是一種不傳達的信息傳達。日本商人偶爾也會運用這種手段，只是他們把“我不知道”改成了“我不懂”，同樣收到很好的效果。三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。會談從早上8點開始，進行了兩個半小時。美國代表以壓倒性的準備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計算，屏幕顯示，各式的數據資料來回答日方提出的報價。而在整個過程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒說。終于，美方的負責人關掉了機