2023年電大職業(yè)技能實訓平臺管理學基礎考核參考題庫和答案

職業(yè)技能實訓平臺《管理學基礎》參考答案-------感謝10秋工商管理營銷高同學傾情整理提供同學們，假如你直接答題的話，先看一些試題選項的代號跟本答案的代號是否同樣啊，別那么傻直接抄代號，它有時會把試題選項會亂序。()以后，在我國一些公司，目的管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目的管理制度。[A]60年代[B]70年代[C]80年代[答案]B按預測時間范圍長短不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地，預測時間范圍越短，預測質(zhì)量越高；反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是()。[A]長期預測[B]中期預測[C]短期預測[答案]C用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。[A]5—10[B]10—15[C]15—20[答案]授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權的()原則。[A]因事設人，視能授權[B]因人設職，視能授權[C]任人唯賢[答案]A有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即()。[A]管理方格理論[B]權變理論[C]管理系統(tǒng)理論[答案]C美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。[A]60—70％[B]70—80％[C]80—90％[答案]C一個管理人員的職能是“計劃、安排和實行各種不同的生產(chǎn)過程”，這是()中的觀點。[A]勞克林在1896年出版的《政治經(jīng)濟學原理》[B]塞繆爾·紐曼在1935年出版的《政治經(jīng)濟學原理》[C]弗雷德·馬歇爾在1892年出版的《工業(yè)經(jīng)濟原理》[答案]B決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。[A]對人的合理使用[B]科學技術的高度應用[C]資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用[答案]C梅奧等人通過霍桑實驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了()。[A]行為科學學說[B]人文關系學說[C]人際關系學說[答案]C公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即目的的()。[A]層次性[B]多重性[C]變動性[答案]A組織結構設計的出發(fā)點和依據(jù)是()。[A]權責利關系[B]實現(xiàn)公司目的[C]分工合作關系[答案]B()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。[A]亨利·明茨伯[B]馬克斯·韋伯[C]威廉·詹姆斯[答案]A美國通用汽車公司，在192023的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結構。[A]M型[B]U型[C]H型[答案]A下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?()[A]角色扮演[B]無領導小組討論[C]結構式面談[答案]C領導理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段，()側(cè)重于研究領導人的性格、素質(zhì)方面的特性。[A]性格理論階段[B]行為理論階段[C]權變理論階段[答案]A現(xiàn)代公司管理學認為，公司管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。[A]對的[B]錯誤[答案]B“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。[A]對的[B]錯誤[答案]B彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的見解不同，是由于他們的智慧不同。[A]對的[B]錯誤[答案]B麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔為公司設立短期目的的責任，并同其上司一起檢查這些目的的責任。[A]對的[B]錯誤[答案]B對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。[A]對的[B]錯誤[答案]B按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系。[A]對的[B]錯誤[答案]B各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負組織模式的基本特性之一——職權等級。[A]對的[B]錯誤[答案]A管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關系。[A]對的[B]錯誤[答案]B權變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。[A]對的[B]錯誤[答案]A對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。[A]對的[B]錯誤[答案]B公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。[A]對的[B]錯誤[答案]B人員配備是組織根據(jù)目的和任務對的選擇、合理使用、科學考評和培訓16人員，以合適的人員去完畢組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目的和各項任務完畢的職能活動。[A]對的[B]錯誤[答案]B激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目的的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。[A]對的[B]錯誤[答案]B分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目的的基礎上，相對獨立地開展控制活動。[A]對的[B]錯誤[答案]B用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。[A]5～10[B]10～15[C]15～20[答案]A德國社會學家馬克思?韋伯在本世紀初期提出了抱負的組織模式，即：所謂的“抱負行政組織”。韋伯重要依據(jù)()來描述他的抱負的組織模式。[A]勞動分工[B]職權等級[C]權威關系[答案]C從公司組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內(nèi)容是()。[A]職工的分工合作關系[B]權責利關系的劃分[C]公司目的[答案]B責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的()原則。[A]責權利相結合[B]分工協(xié)作[C]目的任務[答案]A管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以()較為合適。[A]4～8人[B]6～8人[C]8～10人[答案]A授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權的()原則。[A]因事設人，視能授權[B]因人設職，視能授權[C]任人唯賢[答案]A管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍，亦即授權的()原則。[A]明確責任[B]目的明確[C]權責對等[答案]A為了充足運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，經(jīng)常采用()部門的方法。[A]按產(chǎn)品劃分[B]按職能劃分[C]按專業(yè)劃分[答案]A以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的()原則。[A]因事?lián)袢薣B]因人擇事[C]量才使用[答案]A行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的()原則。[A]因人設職[B]量才使用[C]因才施教[答案]B在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是()的培訓方法。[A]職務輪換[B]臨時職務[C]崗位學習[答案]B有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即()。[A]管理方格理論[B]權變理論[C]管理系統(tǒng)理論[答案]C領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及()等因素。[A]品德、學識、資歷、情感[B]品德、學識、能力、膽識[C]品德、學識、能力、情感[答案]C領導者只決定目的、任務的方向，對部屬在完畢任務各個階段上的平?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于()領導。[A]集權型[B]均權型[C]分權型[答案]C領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術重要表現(xiàn)在()等方面。[A]知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎[B]知人善任、量才合用、用人不疑[C]以理服人、體貼下情、量才合用[答案]B當領導者面對一個非解決不可的事情時，不去直接解決，而是先擱一擱，去解決其他問題。這種調(diào)適人際關系的方法就是()。[A]不為法[B]轉(zhuǎn)移法[C]緩沖法[答案]B美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。[A]60-70%[B]70-80%[C]80-90%[答案]C馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低檔到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的()。[A]雙因素理論[B]需要層次理論[C]過程型激勵理論[答案]B管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即()。[A]現(xiàn)場控制[B]前饋控制[C]即時控制[答案]B公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是()。[A]正式組織[B]非正式組織[C]公司結構[答案]A老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文獻，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此導致的信息溝通障礙源于()。[A]溝通通道的選擇[B]外部環(huán)境的干擾[C]信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響[答案]C當組織的外部環(huán)境變化不大時，公司組織結構可以體現(xiàn)較強的()。[A]彈性[B]剛性[C]不擬定性[答案]B小批量生產(chǎn)公司的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計、生產(chǎn)，對公司技術人員技術水平規(guī)定較高，適于采用()組織形式。[A]集權式[B]分權式[C]均權式[答案]B()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。[A]亨利?明茨伯[B]馬克斯?韋伯[C]威廉?詹姆士[答案]A針對組織結構存在的某些缺陷，通過設立臨時性或長期性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于()。[A]人際關系協(xié)調(diào)方式[B]結構協(xié)調(diào)方式[C]制度協(xié)調(diào)方式[答案]B組織結構設計的主體階段是()。[A]因素分析[B]職能分解與設計[C]組織結構的框架設計[答案]C()即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。[A]直線職能制組織結構[B]控股型組織結構[C]事業(yè)部制組織結構[答案]A美國通用汽車公司，在192023的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結構。[A]M型[B]U型[C]H型[答案]A以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的()原則。[A]因事?lián)袢薣B]因人擇事[C]量才使用[答案]A行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的()原則。[A]因人設職[B]量才使用[C]因才施教[答案]B在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是()的培訓方法。[A]職務輪換[B]臨時職務[C]崗位學習[答案]B人員配備的首要任務是()。[A]物色合適的人選[B]促進組織結構功能[C]充足開發(fā)組織人力資源[答案]A在管理人員選聘的測試辦法中，考察人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是()。[A]結構式面談[B]即席發(fā)言[C]非結構式面談[答案]C將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是()。[A]專家評估法[B]問卷法[C]目的考評法[答案]B有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即()。[A]管理方格理論[B]權變理論[C]管理系統(tǒng)理論[答案]C激勵過程就是一個由()開始，到()得到滿足為止的連鎖反映。[A]需要、需要[B]需要、動機[C]動機、需要[答案]A可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是()。[A]領導[B]組織[C]控制[答案]C依據(jù)控制的()不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。[A]內(nèi)容[B]環(huán)節(jié)[C]對象[答案]B在公司經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指()。[A]產(chǎn)品質(zhì)量[B]工作質(zhì)量[C]產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面[答案]C零基預算的核心是()。[A]一切應按照變化后的實際情況重新考慮[B]充足考慮過去預算支出的結構和規(guī)模[C]在過去預算支出的結構和規(guī)模的基礎上進行調(diào)整[答案]A“凡是預則立，不預則廢”，是強調(diào)()的重要性。[A]組織[B]計劃[C]防止[答案]B日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是()。[A]培養(yǎng)并充足運用了自己獨特的公司文化[B]資本主義社會制度[C]充足運用公司戰(zhàn)略管理[答案]A生產(chǎn)計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按()進行分類的。[A]計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式[B]公司管理職能[C]計劃的內(nèi)容[答案]B系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的()。[A]社會技術系統(tǒng)[B]社會經(jīng)濟組織[C]社會經(jīng)濟系統(tǒng)[答案]A1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉專家出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是()。[A]《公司再造工程》[B]《管理的革命》[C]《第五項修煉－－學習型組織的藝術與實務》[答案]C公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從()上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。[A]生產(chǎn)流程[B]生產(chǎn)管理[C]作業(yè)管理[答案]A在完全競爭的市場環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)()，從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。[A]資源配置的優(yōu)化[B]利益的再分派[C]勞動力的合理運用[答案]A目的管理理論的理論基礎是()。[A]科學管理理論[B]行為科學理論[C]科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一[答案]C傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學提倡()，公司員工參與公司目的的設立。[A]參與制目的設定法[B]專家目的設定法[C]員工目的設定法[答案]A在目的設立過程中要注意，目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在()以內(nèi)。[A]4個[B]5個[C]6個[答案]B目的管理思想誕生于美國，但最早將目的管理理論應用于管理實踐的國家是()。[A]日本[B]德國[C]法國[答案]A()以后，在我國一些公司，目的管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目的管理制度。[A]60年代[B]70年代[C]80年代[答案]B美國對70個目的管理計劃的實行情況進行了調(diào)查，得出結論：若高層管理者對目的管理高度重視，并親身參與目的管理的實行過程，生產(chǎn)率的平均改善限度可達成56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高()。[A]5%[B]6%[C]7%[答案]B定量預測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的()做支持。[A]數(shù)據(jù)資料[B]科學技術[C]信息[答案]A預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的合用范圍，有的方法合用于長期預測，有的則合用于中、短期預測，等等。例如定性方法往往適合于()。[A]長期預測[B]中、短期預測[C]技術預測[答案]A假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用()的方法。[A]市場預測[B]定性預測[C]定量預測[答案]B公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是()。[A]公司精神[B]公司價值觀[C]公司文化[答案]C管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于()。[A]科研部門[B]學校[C]軍隊[答案]C對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是()的核心。[A]經(jīng)營管理[B]戰(zhàn)略管理[C]公司戰(zhàn)略[答案]B按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為()。[A]生產(chǎn)計劃和財務計劃[B]政策和策略[C]專項計劃和綜合計劃[答案]C目的不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的()原則。[A]關鍵性[B]權變性[C]現(xiàn)實性[答案]B公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，即是目的的()。[A]層次性[B]多重性[C]變動性[答案]A公司目的的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是公司目的的()。[A]層次性[B]多重性[C]變動性[答案]C戴維斯等學者指出，公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，()由公司性質(zhì)決定，是奉獻給顧客的目的。[A]重要目的[B]并行目的[C]次要目的[答案]A按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目的、策略、政策等多種。在決策或解決問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是()，它指明了組織活動的方向和范圍。[A]策略[B]政策[C]規(guī)則[答案]B

來自練習的選擇題

由于管理的廣泛性和復雜性及研究的側(cè)重點不同,對管理所下定義也各異.法約爾認為,(B).

A.管理就是要確切地知道要別人干什么,并注意他們用最佳最經(jīng)濟的方法去干

B.管理就是實行計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào)和控制C.管理就是決策

這是一個網(wǎng)絡系統(tǒng),由輸入,解決,輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成;它在管理各職能中占有重要地位,就是管理的(A).

A.決策職能B.控制職能C.領導職能

為了保證組織目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能.縱向看,各個管理層次都要重視控制職能,(C).

A.愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈短,綜合性愈弱

B.愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈短,綜合性愈強

C.愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈長,綜合性愈強

4.公司要正常運轉(zhuǎn),必須根據(jù)公司經(jīng)營目的,對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接,互相促進.這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的(B)職能.

A.組織B.協(xié)調(diào)C.控制

5.決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是(C),其手段都是管理.A.對人的合理使用B.科學技術的高度應用C.資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用

6.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來管理過程學派的理論基礎,他的代表作是(B).

A.《社會組織與經(jīng)濟組織理論》B.《工業(yè)管理和一般管理》C.《科學管理理論》7.梅奧等人通過霍桑實驗得出結論:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的,生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境,社會心理因素的影響.由此創(chuàng)建了(C).

A.行為科學學說B.人文關系學說C.人際關系學說

8.科學管理理論是古典管理理論之一,科學管理的中心問題是(A).

A.提高勞動生產(chǎn)率B.提高工人的勞動積極性C.制定科學的作業(yè)方法

9.約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人,他認為管理的職能有五個,即(B),這五種職能構成了一個完整的管理過程.

A.計劃,決策,組織,人員配備和控制

B.計劃,組織,人員配備,指揮和控制

C.計劃,組織,人員配備,協(xié)調(diào)和控制

10.系統(tǒng)管理學派認為,組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成,為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(A).

A.社會技術系統(tǒng)B.社會經(jīng)濟組織C.社會經(jīng)濟系統(tǒng)

11.管理科學學派中所運用的科學技術方法,來源于(C).科研部門B.學校C.軍隊

12.對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理,就是(B)的核心.經(jīng)營管理B.戰(zhàn)略管理C.公司戰(zhàn)略

13.公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C).公司精神B.公司價值觀C.公司文化

14.1990年,美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽世界之作,引起世界管理界的轟動,這就是(C).

A.《公司再造工程》B.《管理的革命》

C.《第五項修煉--學習型組織的藝術與實務》

15.公司流程再造的目的是增強公司競爭力,從(A)上保證公司能以最小的成本,高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶.

A.生產(chǎn)流程B.生產(chǎn)管理C.作業(yè)管理

16.按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同,可以將其分為目的,策略,政策等多種.在決策或解決問題時,用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是(B),它指明了組織活動的方向和范圍.

A.策略B.政策C.規(guī)則

17.按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為(C).

A.生產(chǎn)計劃和財務計劃B.政策和策略C.專項計劃和綜合計劃

18.在完全競爭的市場環(huán)境下,公司在追求自身利益最大化的同時,通過市場中"看不見的手"的引導,實現(xiàn)(A),從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化.

A.資源配置的優(yōu)化B.利益的再分派C.勞動力的合理運用

19.戴維斯等學者指出,公司目的可分為重要目的,并行目的,次要目的.其中,(A)由公司性質(zhì)決定,是奉獻給顧客的目的.

A.重要目的B.并行目的C.次要目的

20.目的不是一成不變的,應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正,使其更好的實現(xiàn)公司的宗旨.這就是擬定公司目的的(B)原則.

A.關鍵性B.權變性C.現(xiàn)實性

21.公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度.這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡,即是目的的(A).

A.層次性B.多重性C.變動性

22.公司目的的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境,公司經(jīng)營思想,自身優(yōu)勢的變化而變化的.這就是公司目的的(C).

A.層次性B.多重性C.變動性

23.目的管理理論的理論基礎是(C).

A.科學管理理論B.行為科學理論C.科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一24.傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學提倡(),公司員工參與公司目的的設立.

A.參與制目的設定法B.專家目的設定法C.員工目的設定法25.在目的設立過程中要注意,目的數(shù)量要適中.一般地,要把目的限制在(B)以內(nèi).

A.4個B.5個C.6個

26.目的管理思想誕生于美國,但最早將目的管理理論應用于管理實踐的國家是(A).日本B.德國C.法國

27.(B)以后,在我國一些公司,目的管理思想得到廣泛的應用,并在實踐中與計劃管理,民主管理,經(jīng)濟責任制等管理制度相結合,形成帶有中國特點的目的管理制度.A.60年代B.70年代C.80年代

28.美國對70個目的管理計劃的實行情況進行了調(diào)查,得出結論:若高層管理者對目的管理高度重視,并親身參與目的管理的實行過程,生產(chǎn)率的平均改善限度可達成56%;否則,生產(chǎn)管理效率僅提高(B).A.5%B.6%C.7%

29.定量預測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料,運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量,具體的描述.它需要有充足,有效的(A)做支持.

A.數(shù)據(jù)資料B.科學技術C.信息30.預測方法很多,不同的預測方法往往有不同的合用范圍,有的方法合用于長期預測,有的則合用于中,短期預測,等等.例如定性方法往往適合于(A).

A.長期預測B.中,短期預測C.技術預測31.假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術變革方向進行預測,通常采用(B)的方法.

A,市場預測B,定性預測C,定量預測32.在進行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是(C).

A,長期預測B,中期預測C,短期預測33.例外決策,具有極大偶爾性,隨機性,又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動,其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化,標準化,不能反復使用的.這類決策屬于(C).A,風險型決策B,不擬定型決策C,非程序化決策34.業(yè)務決策,如任務的平常安排,常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于(C).

A,風險型決策B,不擬定型決策C,程序化決策35.假如各種可行方案的條件大部分是已知的,且每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結果,各種結果的概率已知,那么,這種決策屬于(A)決策.

A,風險型B,不擬定型C,擬定型36.根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度,一般將其分為三類:即必須達成的目的,希望完畢的目的和不予重視的目的.其中,(B),對組織和決策是絕對重要的,完畢它就意味著決策取得了成功

.A,希望完畢的目的B,必須完畢(達成)的目的C,不予重視的目的37.在擬定決策目的時,要注意把目的建立在(C)的基礎上.

A,需要B,也許C,需要和也許38.用特爾菲法進行預測與決策,對專家人數(shù)的擬定要視所預測或決策問題的復雜性而定.人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性;人數(shù)太多則難以組織.一般以(B)人為宜.A,5～10B,10～15C,15～2039.社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素,它們涉及:(B).

A,共同的目的,互相的協(xié)調(diào),信息的交流

B,共同的目的,合作的意愿,信息的交流

C,共同的目的,合作的意愿,情感的溝通40.德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀初期提出了抱負的組織模式,即:所謂的"抱負行政組織".韋伯重要依據(jù)(C)來描述他的抱負的組織模式.

A,勞動分工B,職權等級C,權威關系41.從公司組織結構的含義可以得出:組織結構的核心內(nèi)容是(B).

A,職工的分工合作關系B,權責利關系的劃分C,公司目的42.責任,權力,利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的,平衡的和統(tǒng)一的.這就是組織工作中的(A)原則.A,責權利相結合B,分工協(xié)作C,目的任務43.管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目.經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),高層管理人員的管理幅度通常以(A)較為合適.

A,4～8人B,6～8人C,8～10人44.授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定.這就是授權的(A)原則.AA,因事設人,視能授權B,因人設職,視能授權C,任人唯賢45.管理者授權時,必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍,亦即授權的(A)原則.A,明確責任B,目的明確C,權責對等46.為了充足運用用管理者的專業(yè)知識和技能,有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營,經(jīng)常采用(A)部門的方法.A,按產(chǎn)品劃分B,按職能劃分C,按專業(yè)劃分47.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際規(guī)定為標準,選拔,錄用各類人員.這就是人員配備的(A)原則.

A,因事?lián)袢薆,因人擇事C,量才使用48.行為科學個別差異原則告訴我們,人的差異是客觀存在的,一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳.因此,要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位.這就是人員配備的(B)原則.

A,因人設職B,量才使用C,因才施教49.在選聘管理人員的時候,安排被選者擔任某個臨時性的"代理"職務,以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生.這就是(B)的培訓方法.

A,職務輪換B,臨時職務C,崗位學習50.有一種領導理論,它將領導方式分為四類,即專權命令式,溫和命令式,協(xié)商式和參與式,這種領導理論即(C).

A,管理方格理論B,權變理論C,管理系統(tǒng)理論51.領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質(zhì)和修養(yǎng),重要涉及(C)等因素.A,品德,學識,資歷,情感B,品德,學識,能力,膽識

C,品德,學識,能力,情感52.領導者只決定目的,任務的方向,對部屬在完畢任務各個階段上的平常活動不加干預.這種領導方式被稱作"效果管理".它屬于(C)領導.

A,集權型B,均權型C,分權型53.領導者與工作人員的職責權限明確劃分,工作人員在職權范圍內(nèi)有自主權.這種領導方式屬于(C)領導.

A,集權型B,分權型C,均權型54.領導者要科學地用人,需要先識人,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力.科學用人的藝術重要表現(xiàn)在(B)等方面.

A,知人善任,任人唯賢,謙虛謹慎

B,知人善任,量才合用,用人不疑C,以理服人,體貼下情,量才合用55.當領導者面對一個非解決不可的事情時,不去直接解決,而是先擱一擱,去解決其他問題.這種調(diào)適人際關系的方法就是(B).

A,不為法B,轉(zhuǎn)移法C,緩沖法56.美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn),準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20-30%;而受到激勵的職工,其能力可發(fā)揮至(C).

A,60-70%B,70-80%C,80-90%57.馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次.他認為,一般的人都是按照這個層次從低檔到高級,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足.這就是著名的(B).A,雙因素理論B,需要層次理論C,過程型激勵理論58.管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然,這樣的控制活動,是控制的最高境界,即(B).A,現(xiàn)場控制B,前饋控制C,即時控制59.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是(A).

A,正式組織B,非正式組織C,公司結構60.老張到總公司開會,回來的路上丟失了部分文獻,致使總公司的指令不能及時被傳達.由此導致的信息溝通障礙源于(C).

A,溝通通道的選擇B,外部環(huán)境的干擾

C,信息接受者的態(tài)度,知識和價值觀的影響

二.判斷題

1.組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構成,即目的,結構和關系.×即目的,部門和關系2.從教材給"管理"所下定義中,可以得出這樣的結論,管理的對象就是組織及其各種資源.×組織資源和組織活動3.現(xiàn)代公司管理學認為,公司管理的重點在經(jīng)營,而經(jīng)營的核心是計劃.×而經(jīng)營的核心是決策4.控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的基礎.×計劃就是控制的標準5.組織的效率,是指組織活動達成組織目的的經(jīng)濟效益大小.×是指組織活動達成組織目的的有效性6.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為"一般管理理論之父".×被譽為"經(jīng)營管理理論之父"7.在《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論,因此被稱之為"組織理論之父".他就是法國古典管理理論的代表——韋伯.×他就是德國古典管理理論的代表——韋伯8.梅奧認為,在共同的工作過程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準則或慣例,規(guī)定個人服從.這就構成了"人的組織".×這就構成了"非正式組織"9."正式組織"與"非正式組織"的區(qū)別在于,"正式組織"中以效率的邏輯為重要標準.×"正式組織"中以感情的邏輯為重要標準10.經(jīng)驗學派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題,被稱為經(jīng)驗教學.×被稱為案例教學11.西蒙是決策理論學派的代表人,他認為管理就是決策.并將決策分為程序性決策和非程序性決策,他的研究重點是非程序性決策.√12.權變理論學派試圖通過"權宜應變"融各學派學說于一體,在美國等地遭到排斥,毫無價值.×在美國等地風行一世,有一定的實用價值13.公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成.√14.公司戰(zhàn)略管理的目的是增強公司競爭力,從業(yè)務流程上保證公司能以最小的成本,高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶.×公司流程再造的目的是增強公司競爭力15.彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能,認為不同的人,對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同.×是由于他們的心智模式不同16.它是一份用數(shù)字表達預期結果的報表,被稱為"數(shù)字化"的規(guī)劃,它就是預測.×它就是預算17.公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實際績效的標準.√18.著名管理學家彼得·德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤.×惟一有效的定義就是發(fā)明顧客19.目的管理把以科學技術為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理學的重要奉獻.×目的管理把以工作為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來20.目的管理強調(diào)成果,實行"效益至上".×目的管理強調(diào)成果,實行"能力至上"21.麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎上,提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員承擔為公司設立短期目的的責任,并同其上司一起檢查這些目的的責任.×提出下屬人員承擔為自己設立短期目的的責任22.強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過程中,要強調(diào)公司的中長期目的.×公司在發(fā)展過程中,要將短期目的與中長期目的相結合23.美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書,提出目的管理思想,他強調(diào),影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的.×出版了《管理實踐》一書24.目的設立過程中要注意,目的期限要適中.在大多數(shù)情況下,目的設立可以與年度預算或重要項目的完畢期限相一致.√25.目的實行過程中,管理者必須進行控制.有力的領導控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵.×積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵26.在實踐中,結合日本公司管理的特點,將目的管理理論賦予人性化的個性,形成自己的管理風格.×將目的管理理論賦予日本化的個性27.對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測.×對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是市場預測28.依靠人的知識和經(jīng)驗,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述,這就是經(jīng)濟預測.它往往用于對事物遠期前景的預測.×依靠人的知識和經(jīng)驗,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述,這就是定性預測29.定量預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測,如對未來幾個月的銷售量的預測等.×定性預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測30.任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的,待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的基礎.這就是決策的目的性特性.×這就是決策的目的性特性31.決策所做的若干個備選方案應是可行的,這樣才干保證決策方案切實可行.這就是決策的科學性特性.×這就是決策的可行性特性32.戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的,而作出的帶有局部性的具體決策.它重要由公司高層領導制訂.×它重要由公司中層領導制訂33.按照預測時間的不同,可將其分為短期預測,中期預測和長期預測.一般情況下,預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系.×預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成反比例關系34.經(jīng)常反復發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序,解決方法和標準進行的決策,就是擬定型決策.×就是程序化決策35.事關公司興衰成敗,帶有全局性,長遠性的大政方針所作決策.如公司方針,目的與計劃等,都屬于高層決策.×如公司方針,目的與計劃等,都屬于戰(zhàn)略決策36.由于公司處在復雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關的信息所有掌握,也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準確預測.因此,決策者不也許作出"最優(yōu)化"的決策.亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則.×亦即產(chǎn)生了決策的滿意原則37.決策者在作決策時,應對的解決組織內(nèi)部各個單元之間,組織與社會,組織與其他組織之間的關系,在充足考慮局部利益的基礎上,把提高整體效用放在首位,實現(xiàn)決策方案的整體滿意.這就是決策的綜合效益原則.×這就是決策的整體效用原則38.為了達成某些特定目的,在分工合作基礎上構成的人的集合,就是管理學意義上的組織.譬如某公司,某協(xié)會等.×在分工合作基礎上構成的人的集合,就是一般意義上的組織39.各級職務和崗位應當按等級來組織,每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督.這就是韋伯的抱負組織模式的基本特性之一—職權等級.√40.從公司組織結構的定義中可以看出,組織結構的本質(zhì)是責權利關系的劃分.×組織結構的本質(zhì)是職工的分工合作關系41.公司中存在著正式組織和非正式組織.在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關系,以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點.×在正式組織中,其成員之間保持著形式上的協(xié)作關系42.非正式組織是在共同的工作中,由于工作關系,愛好愛好,血緣關系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關系的團隊.×具有共同情感的團隊43.英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅,法約爾,韋伯等人的觀點,提出了十五條組織原則.×提出了八條組織原則44.美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上,提出了健全組織工作的八項基本原則.×提出了健全組織工作的十五項基本原則45.管理幅度,管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關系.也就是說,當組織規(guī)模一定期,管理幅度與管理層次成正比關系.×管理幅度與管理層次成反比關系46.究竟采用扁平型或是高層型組織結構,重要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素.由于在管理幅度不變時,組織規(guī)模與管理層次成正比.規(guī)模大,層次多,則呈高層型結構;反之亦然.√47.影響組織集權與分權限度的因素很多.從組織成長的不同方式來看,假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權限度較高.×則集權限度較高48.組織規(guī)模的大小,也是影響集權與分權的因素之一.規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率,集權限度就應高些;相反亦然.×為了提高管理效率,分權限度就應高些49.一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定.一般而言,高層主管一般采用外源渠道.√50.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務.該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,就是管理人員培訓方法中的職務培訓.×就是管理人員培訓方法中的職務輪換51.權變理論亦稱隨機制宜理論,強調(diào)領導無固定模式,領導效果因領導者,被領導者和工作環(huán)境的不同而不同.√52.組成領導班子的成員,應當具有合理的知識結構,即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成.一般而言,職能部門的領導者和中層,基層領導者應具有較多的管理知識和經(jīng)驗.×職能部門的領導者和中層,基層領導者應具有較多的專業(yè)知識53.凡正面難以解決的問題,你不妨靈活適時地運用"逆向思維"來個"換位"思考,換個角度看問題,也許就能找到一條解決問題的捷徑.亦即所謂的逆向思維法.×亦即所謂的換位法54.小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計和生產(chǎn),對公司人員技術水平規(guī)定較高,技術權力規(guī)定分散,適于采用分權式組織形式.√55.大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少,重要進行標準化生產(chǎn),對職工技術規(guī)定相對較低,適于采用分權式組織形式.×適于采用集權式組織形式56.按領導權力控制的限度,可將領導方式分為集權型領導,分權型領導和授權型領導.×可將領導方式分為集權型領導,分權型領導和均權型領導57.對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織,一般來說適合采用分層控制的方式.×一般來說適合采用集中控制的方式58.控制,是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查,監(jiān)督,糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱.它是一種動態(tài)的,適時的信息解決過程.×它是一種動態(tài)的,適時的信息反饋過程59.公司要順利運轉(zhuǎn),必須根據(jù)經(jīng)營目的,對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接,互相促進.這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織,它需要管理者的管理行為來執(zhí)行.×這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是協(xié)調(diào)60.在組織內(nèi)部,假如有兩個人為爭奪同一個職位而互相對對方進行人身襲擊,則這種沖突屬于競爭.×這種沖突屬于戰(zhàn)斗1假設是啟動過程的一種有效產(chǎn)出。在項目執(zhí)行之前，每種假設必須被明確或被擬定為：（B）(單選題)[A]限制[B]風險[C]成果[D]問題2以下都是組織過程資產(chǎn)，除了：（C）(單選題)[A]H安全健康方針[B]財務控制程序[C]行業(yè)風險數(shù)據(jù)庫[D]問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫3對于一項半年前開始的兩年期項目，業(yè)績衡量基準的重要資料來源是：（A）(單選題)[A]項目計劃[B]進度報告[C]程序手冊[D]項目批準書4下列都是項目管理辦公室(PMO)的對的說法，除了：（B）(單選題)[A]PMO中的P除了Project也可以叫作“Program管理辦公室”或“Portfolio管理辦公室”[B]PMO任務范圍很廣，但不能充當關鍵的決策人[C]PMO注重對項目的統(tǒng)一規(guī)劃優(yōu)先順序輕重緩急[D]PMO辨認與提出項目管理方法系，最佳的做法和H標準H5下列關于過程組和PDCA循環(huán)的關系都對的，除了：（D）(單選題)[A]規(guī)劃過程組相應于PDCA中的計劃P[B]執(zhí)行過程組相應于PDCA中的執(zhí)行D[C]控制過程組相應于PDCA中的檢查C[D]收尾過程組相應于PDCA中的行動A6下列關于項目過程的說法都對的，除了：（D）(單選題)[A]H項目經(jīng)理H和項目H團隊H任何時候都應根據(jù)具體的項目選擇合適的過程進行應用[B]過程就是一組為了完畢一系列事先指定的產(chǎn)品成果或服務而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動[C]項目過程涉及兩大類項目管理過程和面向產(chǎn)品的過程[D]面向產(chǎn)品的過程一般都是由產(chǎn)品生命期規(guī)定7過程組和項目階段的關系是：（C）(單選題)[A]過程組就是項目階段[B]每一階段不也許反復過程組的所有子過程[C]過程組既可以在階段內(nèi)，也可以跨越階段互相影響和作用[D]過程間的所有互相作用在所有的項目或項目階段都會表現(xiàn)出來8哪個知識領域跨越了除啟動之外的4個過程組？（D）(單選題)[A]項目整體管理[B]人力資源管理[C]溝通管理[D]采購管理9項目成本管理涉及以下過程，除了（A）(單選題)[A]成本規(guī)劃[B]成本估算[C]成本預算[D]成本控制10下列因素都是事業(yè)環(huán)境因素，除了：（B）(單選題)[A]員工業(yè)績評價與培訓記錄[B]項目管理方針[C]標準的費用估算商業(yè)數(shù)據(jù)庫[D]配置管理系統(tǒng)11以下都是效益測定的項目選擇方法，除了：（C）(單選題)[A]效益奉獻H經(jīng)濟學H模型[B]評分模型[C]數(shù)學模型[D]比較法12以下都是項目初步范圍說明書的輸入，除了：（A）(單選題)[A]協(xié)議[B]項目工作說明書[C]項目章程[D]事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)13以下關于項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的說法都對的，除了：（C）(單選題)[A]項目管理信息系統(tǒng)是在組織內(nèi)部使用的一套系統(tǒng)集成的標準自動化工具[B]進度管理軟件信息收集與分發(fā)系統(tǒng)都是項目管理信息系統(tǒng)的例子[C]H配置管理系統(tǒng)是變更控制系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)[D]配置管理系統(tǒng)是整個項目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)14收集項目數(shù)據(jù)并報告費用、進度、技術與質(zhì)量績效，以及有助于預測的狀態(tài)信息屬于：（B）(單選題)[A]制定項目管理計劃[B]指導與管理項目執(zhí)行[C]監(jiān)控項目工作[D]整體變更控制15為更新當前的費用和進度信息提供預測屬于：（C）(單選題)[A]制定項目管理計劃[B]指導與管理項目執(zhí)行[C]監(jiān)控項目工作[D]整體變更控制16確認缺陷補救屬于：（D）(單選題)[A]制定項目管理計劃[B]指導與管理項目執(zhí)行[C]監(jiān)控項目工作[D]整體H變更控制H20顧客規(guī)定變更您管理的項目的范圍。為了擬定規(guī)定的變更也許產(chǎn)生的影響，您將需要工作分解結構、變更請求、范圍管理計劃以及：（A）(單選題)[A]績效報告[B]職責矩陣[C]帕累托圖表[D]蒙特卡羅模擬法21范圍界定中的工具除了產(chǎn)品分析、專家判斷、利害關系者分析外，還涉及：（C）(單選題)[A]樣板表格與H標準H[B]檢查[C]頭腦風暴法[D]偏差分析27風險登記冊除了制定進度表外，還作為哪個時間管理過程的輸入？（D）(單選題)[A]活動定義[B]活動排序[C]活動資源估算[D]活動所需時間估算28三點估算是作為哪個時間管理過程的工具？（D）(單選題)[A]活動定義[B]活動排序[C]活動資源估算[D]活動所需時間估算29關鍵鏈法、資源平衡和假設情景分析屬于哪個過程的工具：（C）(單選題)[A]活動資源估算[B]活動所需時間估算[C]進度制定[D]進度控制30以下都是進度制定過程的產(chǎn)出，除了？（D）(單選題)[A]進度模型數(shù)據(jù)[B]進度基準[C]H進度管理H計劃（更新）[D]H資源H日歷31“生命期費用估算”是指以下各項，除了:（C）(單選題)[A]廣義的項目H成本管理H[B]可與價值工程技術結合使用，可減少費用，縮短時間，提高質(zhì)量和績效[C]關注范圍是完畢項目所需資源的費用[D]“生命期”包含產(chǎn)品生命期的含義32在矩陣組織中發(fā)展項目班子的最有效方法是遵照：（D）(單選題)[A]組織政策[B]員工管理計劃[C]范圍變更控制計劃[D]培訓發(fā)展計劃33虛擬團隊是哪個過程的工具：（C）(單選題)[A]人力資源規(guī)劃[B]項目團隊建設[C]項目團隊組建[D]項目團隊管理34沖突管理用于：（D）(單選題)[A]人力資源規(guī)劃[B]項目團隊建設[C]項目團隊組建[D]項目團隊管理35交際和組織理論用于：（A）(單選題)[A]人力資源規(guī)劃[B]項目團隊建設[C]項目團隊管理[D]項目團隊組建36獎勵與表彰用于：（答案網(wǎng)址：）(單選題)[A]人力資源規(guī)劃[B]項目團隊建設[C]項目團隊管理[D]項目團隊組建37影響項目的溝通技術因素涉及，除了：（D）(單選題)[A]對信息需求的緊迫性[B]項目環(huán)境[C]項目時間長短[D]組織結構圖38以下都是溝通管理計劃的屬性，除了？(B)(單選題)[A]頻率[B]溝通技能[C]責任[D]格式和媒介39溝通管理計劃是哪一項的結果：（A）(單選題)[A]溝通規(guī)劃[B]信息分派系統(tǒng)[C]溝通需求文檔[D]項目成果40溝通技能用于：（B）(單選題)[A]溝通規(guī)劃[B]信息發(fā)布[C]績效報告[D]干系人管理41信息發(fā)布產(chǎn)生的組織過程資產(chǎn)更新涉及，除了：（D）(單選題)[A]項目記錄[B]項目報告[C]績效報告[D]利害干系人反饋42信息演示工具用于：（C）(單選題)[A]溝通規(guī)劃[B]信息發(fā)布[C]績效報告[D]干系人管理43項目管理專業(yè)人士可以把掙值數(shù)據(jù)同以下的項目管理工具相比較，除了（）以外(單選題)[A]關鍵途徑分析[B]技術業(yè)績量度標準[C]風險緩解計劃[D]預測最終成本和進度估算44風險管理計劃涉及以下內(nèi)容，除了（C）(單選題)[A]預算[B]計時法[C]風險登記冊[D]風險概率和影響的定義45項目采購管理涉及以下所有各項，除了：（B）(單選題)[A]行政管理(administration)[B]利害關系者分析(stakeholderanalysis)[C]規(guī)劃(planning)[D]詢價(solicitation)46一位擔任項目經(jīng)理的同事請您幫助管理某個項目。您發(fā)現(xiàn)，由于這位同事的技能低于項目規(guī)定，故項目沒有得到充足的管理。您應當做些什么？（D）(單選題)[A]在不告知顧客的情況下幫助管理項目[B]幫助管理該項目經(jīng)理缺少技能的項目領域[C]闡明事情完全由該項目經(jīng)理負責[D]建議該項目經(jīng)理與其頂頭上司討論問題47談判中處在劣勢的一方，運用讓對方為談判付出更大的代價的方法，從而變被動為積極，達成轉(zhuǎn)劣勢為優(yōu)勢的目的。這種策略是(B)。(單選題)[A]吊筑高臺策略[B]反客為主策略[C]紅臉白臉策略[D]以退為進策略48談判的一方故意裝出糊里糊涂、驚恐失措、躊躇不決，反映遲鈍，以此來松懈對方的意志，達成后發(fā)制人的目的。這種策略是(B)。(單選題)[A]吊筑高臺策略[B]大智若愚策略[C]紅臉白臉策略[D]以退為進策略49買主在談判中為了摸清對方的虛實，掌握對方的心理，通過不斷地問來了解直接從賣方那兒不容易獲得的諸如成本、價格等方面的盡也許多的資料，以便在談判中做出對的的決策。這種策略是(B)。(單選題)[A]吊筑高臺策略[B]投石問路策略[C]紅臉白臉策略[D]以退為進策略50談判的一方，在整體項目不好談的情況下，將其項目提成若干塊，分塊議價，最終達成交易。這種策略是(B)。(單選題)[A]吊筑高臺策略[B]化整為零策略[C]紅臉白臉策略[D]以退為進策略51在業(yè)務談判中，談判