市場分析及競爭管理知識分析

I:\2012備課\視頻\百事可樂惡搞可口可樂廣告.flv備課\視頻\百事可樂惡搞可口可樂廣告.flvI:\2012備課\視頻\爆笑廣告可口可樂VS百事可樂.flv備課\視頻\爆笑廣告可口可樂VS百事可樂.flv鯰魚效應(yīng)

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

第六章市場競爭者分析第一頁，共五十五頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋分析競爭者的步驟和方法；2．闡述兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點3．闡述企業(yè)選擇競爭策略需考慮的因素；4．舉例說明的市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略。第二頁，共五十五頁。競爭者分析識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者的優(yōu)劣勢預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式第三頁，共五十五頁。邁克爾?波特的五大競爭力量模型潛在進(jìn)入者替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)者購買者新進(jìn)入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第一節(jié)市場競爭的類型第四頁，共五十五頁。（一）潛在競爭對手的壓力分析1.市場中現(xiàn)有競爭者的數(shù)目（賣方密度）2.產(chǎn)品差異程度3.市場進(jìn)入難度。

一、市場競爭類型第一節(jié)市場競爭者類型第五頁，共五十五頁。（二）同行業(yè)現(xiàn)有競爭壓力分析1.份額競爭。2.均勢競爭。3.差異化競爭。4.規(guī)模競爭。5.多元化競爭。

一、市場競爭類型第一節(jié)市場競爭者類型第六頁，共五十五頁。（三）替代品經(jīng)營者的競爭壓力分析替代品經(jīng)營者可以分類為：1、一類替代品競爭者主要指的是那些在滿足人們特定需求上與本企業(yè)產(chǎn)品功能類似產(chǎn)品經(jīng)營者。（平行競爭者）。2、另一類，替代品競爭者，夠吸引人們有限的購買力而導(dǎo)致放棄購買本企業(yè)產(chǎn)品。（愿望競爭者）。

一、市場競爭類型第一節(jié)市場競爭者類型第七頁，共五十五頁。

購買者對企業(yè)形成的壓力主要來自于其討價還價能力。通常情況下,購買者討價還價能力強(qiáng)的因素為：○購買量很大?！鹳徺I者付出的是自身最重要成本。○賣方競爭激烈（購買者可選擇余地大。）○產(chǎn)品價格成為購買者進(jìn)行產(chǎn)品比較的唯一因素。購買者討價還價意愿較低的因素：○更加關(guān)注質(zhì)量?！痣y以估計產(chǎn)品價值?！鹑狈Ξa(chǎn)品信息，分析能力較低。 為了盡量減少購買者討價還價造成的壓力，企業(yè)應(yīng)選擇和建立相對穩(wěn)定、忠誠的目標(biāo)客戶群體。·一、市場競爭類型第一節(jié)市場競爭者類型（四）購買者的競爭壓力分析第八頁，共五十五頁。

這里所指的供應(yīng)商主要是那些作為企業(yè)原料、能源以及其他營銷資源的提供者，其討價還價能力的高低對企業(yè)影響很大。一般情況下，資源供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)的因素是：1、壟斷程度高。 。2、資源稀缺。3、企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本高。4、供應(yīng)商尋找新用戶容易。一、市場競爭類型第一節(jié)市場競爭者類型（五）供應(yīng)者的競爭壓力分析第九頁，共五十五頁。二、識別競爭者（1）行業(yè)競爭觀念

行業(yè)結(jié)構(gòu)類型完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)第十頁，共五十五頁。（二）識別行業(yè)競爭者的方法 分為四種層次的競爭者：1、以相似的產(chǎn)品、服務(wù)和價格銷售給同樣的顧客或其他公司的公司。2、制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的所有公司。3、提供相同服務(wù)產(chǎn)品的所有企業(yè)為其競爭者。4、耗用目標(biāo)顧客的金錢的制造商或服務(wù)公司為競爭者。第一節(jié)市場競爭者類型二、識別競爭者第十一頁，共五十五頁。從產(chǎn)品替代性識別競爭者●品牌競爭者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。●屬類競爭者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者?！裥问礁偁幷撸‵ormcompetition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競爭?！裨竿偁幷撸℅enericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。第十二頁，共五十五頁。三、競爭者的優(yōu)勢和劣勢產(chǎn)品銷售渠道市場營銷生產(chǎn)與經(jīng)營研究與開發(fā)能力資金實力組織管理能力第十三頁，共五十五頁。四、競爭者市場反應(yīng)的識別從容不迫型選擇反應(yīng)型兇猛反應(yīng)型隨機(jī)反應(yīng)型第十四頁，共五十五頁。

市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的合作性共同體。（一）市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本要點1、優(yōu)勢整合

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向3、組織靈活

第一節(jié)市場競爭者類型四、市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟第十五頁，共五十五頁。

具體而言，從企業(yè)業(yè)務(wù)的市場地位和業(yè)務(wù)單位對各個公司的戰(zhàn)略價值來考察，市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因有4個方面：1、防御。2、追趕。3、維持。4、重構(gòu)。

第一節(jié)市場競爭者類型四、市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟（二）市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生動因第十六頁，共五十五頁。 市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟按照不同的劃分可以分為不同的類型。主要有以下分類：1、按合作的組織形式分為非股權(quán)聯(lián)盟和股權(quán)聯(lián)盟。 (1)非股權(quán)聯(lián)盟

(2)股權(quán)聯(lián)盟2、按合作領(lǐng)域的差別分為技術(shù)聯(lián)盟、市場聯(lián)盟和生產(chǎn)聯(lián)盟。

（三）市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型第十七頁，共五十五頁。（四）市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立步驟

一般而言，成功的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟取決于以下幾個方面的工作：1、選擇合作伙伴。 2、決定組織構(gòu)架

3、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)4、創(chuàng)新企業(yè)文化

第一節(jié)市場競爭者類型四、市場營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟第十八頁，共五十五頁。第二節(jié)

市場競爭戰(zhàn)略第十九頁，共五十五頁。

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以低于競爭對手或低于行業(yè)平均水平的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額?！锏诙?jié)市場競爭戰(zhàn)略第二十頁，共五十五頁。 美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪在成本控制方面的水平項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費用(占商品總成本的比例)3%4.5～5%由分銷中心供貨比例85%50～60%補(bǔ)貨時間(商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時2天5天間間隔)管理費用(占總銷售額比例)2%5%商品損耗率1.2%3～5%引例從沃爾瑪?shù)某晒闯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二十一頁，共五十五頁。二、差異化戰(zhàn)略

差異化是指企業(yè)就消費者廣泛重視的某些方面在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和形象與眾不同，以一種獨特的定位滿足客戶的需求實現(xiàn)差異性可以有許多方式，（如產(chǎn)品特色、性能質(zhì)量、產(chǎn)品風(fēng)格、可維修性、產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象等。）理想的情況是企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)、人員、營銷渠道、和形象等幾個方面都實現(xiàn)差異化，以便企業(yè)享有品牌溢價能力所帶來的厚利。第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略第二十二頁，共五十五頁。三、集中性戰(zhàn)略

集中性戰(zhàn)略指的是企業(yè)集中力量為某一個的市場或少數(shù)幾個細(xì)分市場提供服務(wù)，通過在一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場上建立的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需要。從而爭取市場局部的競爭優(yōu)勢。 集中性營銷戰(zhàn)略追求的目標(biāo)不是在較大的市場上有較小市場份額，而是在一個或幾個市場上有較大的甚至是領(lǐng)先的市場份額。第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略第二十三頁，共五十五頁。第三節(jié)

市場競爭策略第二十四頁，共五十五頁。競爭定位40%市場領(lǐng)導(dǎo)者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者10%市場利基者第二十五頁，共五十五頁。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者指在行業(yè)中同類產(chǎn)品的市場上占有最大市場份額的企業(yè)，并在新產(chǎn)品開發(fā)、市場價格調(diào)整、分銷渠道的寬度及促銷力度等方面均處于主導(dǎo)地位。第二十六頁，共五十五頁。亞太區(qū)個人計算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油——金龍魚芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者第二十七頁，共五十五頁。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略擴(kuò)大市場需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶:強(qiáng)生公司向成人開展廣告活動.市場開發(fā)——把香水銷售到其他國家市場滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)——生產(chǎn)男性香水發(fā)現(xiàn)新用途:把小蘇打用作冰箱除臭劑、用來消除廚房里的油脂火種.增加產(chǎn)品的使用量:洗發(fā)露公司稱，每次洗兩遍比洗一遍效果更佳。法國米其林輪胎公司第二十八頁，共五十五頁。保護(hù)原有市場份額進(jìn)攻者(3) 先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(2)側(cè)翼防御第二十九頁，共五十五頁。保護(hù)原有市場份額(5)運動防御進(jìn)攻者(3) 先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(2)側(cè)翼防御(6)收縮防御第三十頁，共五十五頁。（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。2.保護(hù)市場占有率策略第三十一頁，共五十五頁。（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競爭。（3）先發(fā)防御案例：中國電信對聯(lián)通的反擊；伊利對蒙牛的失誤。第三十二頁，共五十五頁。（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運動防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。第三十三頁，共五十五頁。（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場。第三十四頁，共五十五頁。3.提高市場占有率（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。

第三十五頁，共五十五頁。（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。第三十六頁，共五十五頁。（3）多品牌策略案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。（4）大量廣告策略案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌鋈A帝和萬家樂的廣告宣傳。第三十七頁，共五十五頁。市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第三十八頁，共五十五頁。二、市場挑戰(zhàn)者策略市場挑戰(zhàn)者是指市場占有率低于市場領(lǐng)先者，且爭取達(dá)到市場領(lǐng)先地位，向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的企業(yè)。第三十九頁，共五十五頁。亞太區(qū)個人計算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國食用油市場：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場：AMD各行業(yè)市場挑戰(zhàn)者第四十頁，共五十五頁。1確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者或跟隨者攻擊地區(qū)性小企業(yè)（1）攻擊市場領(lǐng)先者案例：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。（2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。第四十一頁，共五十五頁。選擇進(jìn)攻策略(3)包圍進(jìn)攻(4)迂回進(jìn)攻(2)側(cè)翼進(jìn)攻(5)游擊戰(zhàn)進(jìn)攻進(jìn)攻者防守者(1)正面進(jìn)攻第四十二頁，共五十五頁。選擇進(jìn)攻策略（1）正面進(jìn)攻案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻案例：非常可樂利用可口、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場。第四十三頁，共五十五頁。（3）圍堵進(jìn)攻案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。

第四十四頁，共五十五頁。（4）迂回進(jìn)攻案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。（5）游擊進(jìn)攻中小型企業(yè)在細(xì)分市場上常常采用這種策略。第四十五頁，共五十五頁。三、市場跟隨者策略緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新緊隨模仿做寄生者較少創(chuàng)新差異化模仿不觸怒強(qiáng)勢企業(yè)有時跟隨有自主創(chuàng)新積蓄實力緩慢挑戰(zhàn)第四十六頁，共五十五頁。四、市場利基者策略就是避免與實力強(qiáng)的企業(yè)正面競爭，精心服務(wù)于總體市場中的一個更小的細(xì)分市場，對那些大企業(yè)無法顧及的小市場進(jìn)行補(bǔ)缺，通過發(fā)展獨有的專業(yè)化經(jīng)營來尋求生存與發(fā)展的空間，從而成為這個小市場的領(lǐng)導(dǎo)者。第四十七頁，共五十五頁。市場補(bǔ)缺者策略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化第四十八頁，共五十五頁。案例：百事可樂公司是如何從市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的

在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點被認(rèn)知的火花。”百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。第四十九頁，共五十五頁。

第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹５谖迨?，共五十五頁?/p>

在這關(guān)頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德·N·斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進(jìn)行。第五十一頁，共五十五頁。

第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進(jìn)百事的口味。2.重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。3.重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進(jìn)攻