衰退期的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略講義課件

衰退期的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略第一頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期第二頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略一、衰退市場(chǎng)的吸引力

1.1需求條件

1.2退出障礙

1.3未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的強(qiáng)度二、衰退市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略2.1收割戰(zhàn)略2.2維持戰(zhàn)略2.3獲利存活2.4利基戰(zhàn)略2.5轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第三頁(yè)，共六十頁(yè)。影響衰退市場(chǎng)環(huán)境的吸引力的因素需求條件退出障礙競(jìng)爭(zhēng)決定因素第四頁(yè)，共六十頁(yè)。1.1需求條件衰退速度衰退的確定性持久的需求產(chǎn)品差異化程度價(jià)格穩(wěn)定性第五頁(yè)，共六十頁(yè)。小結(jié)1.產(chǎn)品的衰退基本上可以確定，并且衰退的速度比較緩慢的時(shí)候，較弱的競(jìng)爭(zhēng)者可以更為合理的退出產(chǎn)品市場(chǎng)；2.當(dāng)持續(xù)需求比較大，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生忠誠(chéng)度且對(duì)價(jià)格不那么敏感時(shí)，擁有較大份額的競(jìng)爭(zhēng)者能夠繼續(xù)獲得大量的利潤(rùn)。第六頁(yè)，共六十頁(yè)。1.2退出障礙再投資要求資產(chǎn)年齡資產(chǎn)的再銷售市場(chǎng)分享設(shè)備垂直一體化生產(chǎn)力過(guò)剩單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者第七頁(yè)，共六十頁(yè)。小結(jié)1.產(chǎn)品衰退時(shí)，如果企業(yè)擁有大量相對(duì)比較新的高度專業(yè)化資產(chǎn)又難以將其轉(zhuǎn)換成資本，企業(yè)往往選擇繼續(xù)留在衰退市場(chǎng)；2.當(dāng)衰退公司的資產(chǎn)可能與公司其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目交纏時(shí)，退出市場(chǎng)存在內(nèi)部壓力；3.當(dāng)產(chǎn)品需求衰退，主要競(jìng)爭(zhēng)者仍存在較大的生產(chǎn)力剩余時(shí)，就可能引起價(jià)格戰(zhàn)，試圖增加銷售量，降低可變成本第八頁(yè)，共六十頁(yè)。1.3競(jìng)爭(zhēng)決定因素消費(fèi)者行業(yè)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本規(guī)模不經(jīng)濟(jì)不相似的戰(zhàn)略組合第九頁(yè)，共六十頁(yè)。小結(jié)1.衰退的市場(chǎng)中，剩余目標(biāo)消費(fèi)者的數(shù)量和對(duì)價(jià)格的敏感程度，轉(zhuǎn)換成本的高低影響著競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)決策；2.具有相似戰(zhàn)略組合的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量以及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)程度的增加，會(huì)加快企業(yè)退出衰退市場(chǎng)的步伐；第十頁(yè)，共六十頁(yè)。◆衰退來(lái)了，怎么做？廣泛收集信息，準(zhǔn)確判斷自己所處的生命周期階段，是制定策略的第一步

確定產(chǎn)品生命周期到來(lái)時(shí)，作出選擇，是繼續(xù)留在市場(chǎng)還是退出第十一頁(yè)，共六十頁(yè)。一、衰退市場(chǎng)的吸引力

1.1需求條件

1.2退出障礙

1.3未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的強(qiáng)度二、衰退市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略2.1收割戰(zhàn)略2.2維持戰(zhàn)略2.3獲利存活2.4利基戰(zhàn)略2.5轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略衰退市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略第十二頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算收割維持獲利存活者利基轉(zhuǎn)型第十三頁(yè)，共六十頁(yè)。出售和清算

當(dāng)衰退市場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境變得沒(méi)有吸引力了，或者一種業(yè)務(wù)只有一個(gè)相對(duì)弱小的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，公司在衰退早期出售該業(yè)務(wù)比在晚期出售能夠收回更多的投資（清算價(jià)格）。

E.g.Raytheon在1960s早期出售了它的真空管業(yè)務(wù)；IBM出售PC事業(yè)部給Lenovo；通用公司出售悍馬給四川騰中重工第十四頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算收割維持獲利存活者利基轉(zhuǎn)型第十五頁(yè)，共六十頁(yè)。含義：指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資企業(yè)通常在發(fā)現(xiàn)銷售或市場(chǎng)份額比預(yù)想的下降時(shí)才考慮該戰(zhàn)略的實(shí)施，而且希望損失的收益由降低了的成本來(lái)彌補(bǔ)。收割戰(zhàn)略第十六頁(yè)，共六十頁(yè)。主要目標(biāo)：最大化短期現(xiàn)金流，保持或增加邊際收益，甚至冒著市場(chǎng)份額下降的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)特點(diǎn)：未來(lái)的市場(chǎng)衰退已經(jīng)確定，但有可能以一個(gè)慢的、穩(wěn)定的比率下降競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者很少，退出障礙小，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不太激烈公司特點(diǎn)：擁有領(lǐng)導(dǎo)者地位，有大量的忠誠(chéng)顧客，即使市場(chǎng)營(yíng)銷努力減少，顧客也會(huì)持續(xù)購(gòu)買第十七頁(yè)，共六十頁(yè)?？赡艿氖袌?chǎng)行為

停止研發(fā)花費(fèi)和企業(yè)相關(guān)的資本投資降低營(yíng)銷和銷售預(yù)算1.很大程度上減少或停止廣告和銷售促進(jìn)花費(fèi)2.使貿(mào)易促銷降到最低水平，來(lái)防止渠道覆蓋的

快速損失3.聚焦銷售力量來(lái)獲得重復(fù)購(gòu)買尋找方法來(lái)降低產(chǎn)品成本，甚至冒著產(chǎn)品質(zhì)量被緩慢侵蝕的風(fēng)險(xiǎn)提高價(jià)格來(lái)保持邊際收益第十八頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)要?jiǎng)h除所有在設(shè)備、廣告、研發(fā)等上面的新投資。常見的收割戰(zhàn)術(shù)包括：

減少產(chǎn)品型號(hào)；縮減銷售渠道；放棄小客戶；

降低庫(kù)存，在交貨時(shí)間、維修速度或銷售援助方面減少服務(wù)最典型的做法是撤消廣告

e.g.:

依潘娜（Ipana）牙膏和衛(wèi)寶（Lifebuoy）香皂第十九頁(yè)，共六十頁(yè)。前提：公司過(guò)去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢(shì)，在大幅削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時(shí)，銷售量不會(huì)大幅縮減。

實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒(méi)有惡化到成為競(jìng)相削價(jià)的痛苦戰(zhàn)爭(zhēng)之前。最終結(jié)果：使該業(yè)務(wù)被出售或清算。第二十頁(yè)，共六十頁(yè)。例：中國(guó)松香在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略分析BCG矩陣：第二十一頁(yè)，共六十頁(yè)。例：中國(guó)松香在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略·收割戰(zhàn)略是一種短期行為·主要適用于金牛類中前景暗淡的市場(chǎng)·對(duì)狗類和問(wèn)題類的某些市場(chǎng)也適用。第二十二頁(yè)，共六十頁(yè)。金牛類中的南亞地區(qū)可以列入此戰(zhàn)略，由于該地區(qū)市場(chǎng)占有率較低，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Σ⒉皇置黠@-。狗類中的美國(guó)和南非也是這樣的地區(qū)，由于其對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)并不了解，而且每一批貨的數(shù)量相對(duì)較少。第二十三頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算

收割維持獲利存活者利基轉(zhuǎn)型第二十四頁(yè)，共六十頁(yè)。維持戰(zhàn)略主要目標(biāo)：當(dāng)市場(chǎng)衰退時(shí)在短期內(nèi)保持市場(chǎng)份額，即使?fàn)奚呺H收益市場(chǎng)特點(diǎn)：經(jīng)歷了近來(lái)的衰退，但是未來(lái)的方向和吸引力很難預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者很少，但是未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度很難預(yù)測(cè)公司特點(diǎn)：擁有領(lǐng)導(dǎo)者地位，有相對(duì)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位第二十五頁(yè)，共六十頁(yè)。發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)，尋求新客戶第二十六頁(yè)，共六十頁(yè)。重新定位，創(chuàng)造消費(fèi)觀念第二十七頁(yè)，共六十頁(yè)。發(fā)現(xiàn)新用途、發(fā)掘新消費(fèi)方式第二十八頁(yè)，共六十頁(yè)。利用改進(jìn)新產(chǎn)品或換代新產(chǎn)品延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期

其他方面的配合

第二十九頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算

收割

維持獲利存活者利基轉(zhuǎn)型第三十頁(yè)，共六十頁(yè)。主要目標(biāo)：面向未來(lái)增加市場(chǎng)份額，鼓勵(lì)弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)特點(diǎn)：未來(lái)的市場(chǎng)衰退已經(jīng)確定，但是可能以一個(gè)慢的、穩(wěn)定的比率下降，大量的需求將繼續(xù)存在競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)：強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者很少，退出障礙小，通過(guò)公司介入能降低退出障礙公司特點(diǎn)：擁有領(lǐng)導(dǎo)者地位，競(jìng)爭(zhēng)地位較強(qiáng)，有優(yōu)勢(shì)資源和必要的能力來(lái)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)者退出，或者收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者獲利存活者第三十一頁(yè)，共六十頁(yè)?？赡艿氖袌?chǎng)行為試圖在行業(yè)里成為維持且實(shí)現(xiàn)份額增長(zhǎng)的顯著的競(jìng)爭(zhēng)者

1.保持或增加廣告或銷售促進(jìn)預(yù)算

2.通過(guò)貿(mào)易促進(jìn)來(lái)保持或增加分銷覆蓋率

3.聚焦于銷售力量以從競(jìng)爭(zhēng)者那里贏得顧客

4.繼續(xù)產(chǎn)品和研發(fā)過(guò)程來(lái)尋找產(chǎn)品改進(jìn)或成本降低考慮產(chǎn)品線延伸來(lái)吸引剩余的有需求的市場(chǎng)如果需要的話，降低價(jià)格來(lái)增加份額，甚至犧牲短期的邊際收益承諾為想退出行業(yè)的小公司生產(chǎn)替代零部件或進(jìn)行貼牌生產(chǎn)第三十二頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算

收割

維持

獲利存活者利基轉(zhuǎn)型第三十三頁(yè)，共六十頁(yè)。主要目標(biāo):聚焦在一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)豐富的未來(lái)有贏利潛力的市場(chǎng)上市場(chǎng)特點(diǎn):

整個(gè)市場(chǎng)快速衰退,但是一個(gè)或多個(gè)部分將保持需求或緩慢減退競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn):在一個(gè)大市場(chǎng)有一個(gè)或多個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者,但是都不在目標(biāo)市場(chǎng)公司特點(diǎn):擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但是整體資源有限Niche第三十四頁(yè)，共六十頁(yè)。可能的市場(chǎng)行為繼續(xù)產(chǎn)品和流程研發(fā)來(lái)改進(jìn)或修正產(chǎn)品，使之吸引目標(biāo)顧客考慮進(jìn)行貼牌生產(chǎn)來(lái)保持銷售額并降低可變成本聚焦在目標(biāo)市場(chǎng)的廣告、銷售促進(jìn)和個(gè)性化定制活動(dòng)上，強(qiáng)調(diào)那些顧客的重要性保持分銷渠道能夠合理地到達(dá)目標(biāo)顧客，尋找獨(dú)特的分銷方法以更有效地接近目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)服務(wù)項(xiàng)目來(lái)解決消費(fèi)者在目標(biāo)市場(chǎng)中的各種獨(dú)特問(wèn)題第三十五頁(yè)，共六十頁(yè)。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略出售和清算

收割

維持

獲利存活者

利基轉(zhuǎn)型第三十六頁(yè)，共六十頁(yè)。尼桑的復(fù)興計(jì)劃1999年，當(dāng)雷諾收購(gòu)了尼桑36.8%的股份時(shí)，尼桑實(shí)質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達(dá)300億美元的債務(wù)。在卡洛斯·戈恩及一個(gè)由法國(guó)和日本人共同組成的執(zhí)行委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1999年10月啟動(dòng)了一項(xiàng)“尼桑復(fù)興計(jì)劃NRP”。在卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復(fù)到顛峰狀態(tài)。在這項(xiàng)復(fù)興計(jì)劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對(duì)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行了裁減，而轉(zhuǎn)型計(jì)劃真正的主心骨在以下6個(gè)方面：1）根據(jù)公司的愿景設(shè)定切實(shí)的目標(biāo)；

2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，

到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)思維和制度化新行為；

3）通過(guò)詳盡的分析，確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)步驟；

4）管理流程上，高層領(lǐng)導(dǎo)廣泛介入行動(dòng)，以保證工作組更好地完成目標(biāo)；

5）根據(jù)目標(biāo)建立嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并對(duì)不足的表現(xiàn)做出迅速的反應(yīng)；

6）和雷諾結(jié)盟，獲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模效益。

第三十七頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本過(guò)程三、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程的監(jiān)控

四、企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)與防范第三十八頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為克服企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)格局中所遇到的種種困難并獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并由此形成新的技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的過(guò)程。其主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)市場(chǎng)以及經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行重新的調(diào)整與選擇。第三十九頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程外部因素分析內(nèi)部因素分析企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇重構(gòu)企業(yè)支持系統(tǒng)資源分配的執(zhí)行和追蹤不確定性分析SWOT分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動(dòng)與業(yè)績(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型監(jiān)控反饋衡量和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估第四十頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析(一)宏觀環(huán)境分析（二）行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（三）企業(yè)內(nèi)部條件分析（四）不確定性分析

第四十一頁(yè)，共六十頁(yè)。宏觀環(huán)境分析企業(yè)轉(zhuǎn)型PESTEL分析政治(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、社會(huì)文化(S)、技術(shù)(T)、環(huán)保與生態(tài)(E)以及法律(L)第四十二頁(yè)，共六十頁(yè)。行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引力經(jīng)濟(jì)特性競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型行業(yè)分析框架1.市場(chǎng)規(guī)模2.行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍3.市場(chǎng)增長(zhǎng)速度4.行業(yè)所處的生命周期階段5.進(jìn)入/退出壁壘6.技術(shù)變革的速度7.市場(chǎng)集中度1.行業(yè)的成長(zhǎng)潛力2.競(jìng)爭(zhēng)力量增強(qiáng)或減弱3.平均盈利水平1.新進(jìn)入者2.供應(yīng)者3.購(gòu)買者4.替代品的生產(chǎn)者5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1.能力分析2.優(yōu)劣、勢(shì)分析3.現(xiàn)行的戰(zhàn)略分析4.未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)分析第四十三頁(yè)，共六十頁(yè)。

企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部條件分析框架經(jīng)濟(jì)效益狀況分析企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型問(wèn)題企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果核心能力分析企業(yè)價(jià)值鏈分析資源強(qiáng)、劣勢(shì)分析人力資源開發(fā)與管理狀況分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)營(yíng)銷狀況分析組織效能與管理現(xiàn)狀分析第四十四頁(yè)，共六十頁(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不確定性分析企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，將受到許多不確定因素的影響。產(chǎn)生不確定性的因素有：1、通貨膨脹和物價(jià)變動(dòng)2、技術(shù)裝備和生產(chǎn)工藝變革3、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和法規(guī)、規(guī)定的變化4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)5、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的確立6、新產(chǎn)品或者服務(wù)的顧客需求量7、政治社會(huì)的不穩(wěn)定性第四十五頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的識(shí)別識(shí)別第四十六頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇1、按戰(zhàn)略的重要性和戰(zhàn)略的可行性區(qū)分：

首選戰(zhàn)略、培養(yǎng)戰(zhàn)略、過(guò)度戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略2、根據(jù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分:

產(chǎn)品與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)過(guò)程轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型3、按轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)分：

非危機(jī)轉(zhuǎn)型和危機(jī)轉(zhuǎn)型第四十七頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)與防范第四十八頁(yè)，共六十頁(yè)。企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)定義由于外部環(huán)境的難以預(yù)測(cè)性，所選目標(biāo)事物的可能性以及目標(biāo)發(fā)展的不可預(yù)見性，或企業(yè)自身能力的有限性，所導(dǎo)致的企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目標(biāo)及可能后果的不確定性。第四十九頁(yè)，共六十頁(yè)。1.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜多變的環(huán)境之中，企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上取決于它與變化著的外部環(huán)境相適應(yīng)的程度。

例子：富士第五十頁(yè)，共六十頁(yè)。2.定位風(fēng)險(xiǎn)例子：海爾撤出制造，轉(zhuǎn)型服務(wù)。第五十一頁(yè)，共六十頁(yè)。3.轉(zhuǎn)型力度風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型的步伐小，無(wú)法達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，在未來(lái)新的環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)滯后轉(zhuǎn)型的攤子鋪得過(guò)大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就不足以支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，所以就必須確定一個(gè)轉(zhuǎn)型的“度”，把握好這個(gè)“度”非常重要。第五十二頁(yè)，共六十頁(yè)。4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)創(chuàng)新所需要的相關(guān)技術(shù)不配套，不成熟，技術(shù)創(chuàng)新所需要的相應(yīng)設(shè)施、設(shè)備不夠完善。技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)預(yù)測(cè)不夠充分。例子：摩托羅拉“銥星計(jì)劃”第五十三頁(yè)，共六十頁(yè)。5.人力資源風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)原有人力資源進(jìn)行有效、和諧的配置，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

例子：Nissan復(fù)興計(jì)劃