盧昌崇《管理學》第二版重點難點(與第三版基本完全一致)

《管理學》

Management

（第二版）

主編盧昌崇

《管理學》重點難點

第一章管理與管理者

一、管理的含義

“管理”起點于人類的共同勞動，自古有之。當人們組成群體要達到共同目標時，

就必須有管理，以協(xié)調群體中每個成員的活動。在現(xiàn)代社會，管理活動作為人類

最重要的一項活動，廣泛地存在于社會生活中，國家、軍隊、企業(yè)、學校、醫(yī)院、

慈善機構等等?？梢哉f，現(xiàn)代社會的發(fā)展離不開管理。

管理是指管理者在特定的環(huán)境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、

領導和控制，使組織成員高效率地實現(xiàn)既定目標的活動過程。這一定義包含以下

幾層意思：

1.管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有組織的群體

活動過程。

2.管理過程是由一系列相互關聯(lián)的基本職能所構成，這些基本職能包括計劃、組

織、領導和控制。

3.管理的對象是組織的各類資源，管理的有效性集中體現(xiàn)在組織資源的投入、產(chǎn)

出的比較上。所以，管理者都必須把提高效益作為管理目標。

4.管理活動是在一定的環(huán)境背景下進行的，管理者應善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境為組織提供的

機會和構成的威脅。

二、管理的特征

1.管理的自然屬性和社會屬性，也被稱為管理兩重性。

2.管理的科學性和藝術性

成人管理具有科學性是基于：

(1)管理具有系統(tǒng)性。

(2)管理的基本理論和方法向其他科學領域的理論和方法?一樣，是可以通過課

堂傳授?；蛴诙级莆盏闹R，并且是可以用來指導管理實踐的。

(3)作為研究管理過程中客觀規(guī)律學說的管理學已經(jīng)形成了完整、獨立的學

科，并運用多種研究方法使管理學不斷發(fā)展進步。特別是在近代，管理學的發(fā)展

完善性還體現(xiàn)能夠系統(tǒng)的兼收并用其他相關學科的研究成果、理論知識和分析方

法，如心理學、社會學、系統(tǒng)科學、哲學、經(jīng)濟學等。

管理也體現(xiàn)其藝術性的一面：

首先，管理是一門藝術。任何組織的管理者在管理活動中，所展開的各項工作是

以人為核心的。而人的心理素質和行為方式各不相同，最顯著的是管理活動中表

現(xiàn)的每個人不同的個性風格。其次，管理的藝術性是指管理者在掌握一定理論和

方法的基礎上，靈活運用這些知識和管理技能的能力。再次，管理的藝術性還體

現(xiàn)在，管理活動中的各類影響因素是不斷變化的，不僅有確定的因素。最后，管

理的藝術性還表明，僅僅學習書本上的管理理論，能熟記管理的原理與原則是不

可能成為成功的管理者的，成功的管理者必須善于在實踐中應用管理理論，善于

發(fā)現(xiàn)問題，總結經(jīng)驗，并通過實踐創(chuàng)造和發(fā)展管理理論。

3.管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別

管理是同作業(yè)完全不同的兩個概念，管理工作的內容不同于作業(yè)工作。但在各類

組織中，管理活動與作業(yè)活動經(jīng)常發(fā)生混淆或互相替換。首先是因為管理活動和

作業(yè)活動并存于一個組織之中，這是組織的特點以及實現(xiàn)組織目標要求決定的。

其次，管理活動與作業(yè)活動的完成者并不是完全分開的。在各類組織中有許多的

管理人員也經(jīng)常完成一些作業(yè)工作。再次，組織中的作業(yè)活動一般是有特定的任

務或定額，這是從事作業(yè)人員不容忽視的。

4.管理活動離不開組織

管理是人類一種有意識、有目的的活動，因而它有明顯的目的性。但管理的目的

性必須是通過某一組織活動才能有效實現(xiàn)。管理的“載體”就是“組織”。

5.管理是一項創(chuàng)新性活動

管理的創(chuàng)新性，是指管理本身是一種不斷變革、不斷創(chuàng)新的社會活動。通過管理

的變革，推動社會和經(jīng)濟的發(fā)展，在一定條件下，還可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力。

一、管理的職能

法約爾在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》一書中指出，管理就是實行計

劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。法約爾對管理職能的論述，形成了自己的學派，

被稱為“五功能學派”。

1.計劃職能

計劃職能指的是管理者對要實現(xiàn)的組織目標和應采取的行動方案做出選擇和具

體安排。包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略

和作業(yè)計劃、制定決策程序等。

2.組織職能

組織職能是指管理者根據(jù)計劃對組織活動中各種要素和人們的相互關系進行合

理的安排，包括組織結構、建立管理體制、分配權利和資源、配備人員，建立有

效的信息溝通網(wǎng)絡，監(jiān)督組織運行等。

3.領導職能

領導職能是指管理著帶領、智慧和激勵下屬，選擇有效的溝通渠道，營造良好的

組織氛圍實現(xiàn)組織目標的過程。

4.控制職能

為了確保組織目標以及保證措施能有效實施，管理者要對組織的各項活動進行有

效的控制。因此，這里的控制職能是為了保證系統(tǒng)按預定要求運作而進行的一系

列工作。

第二章管理理論的形成和發(fā)展

-、古代的管理思想

1.管理思想來源于人類社會的管理實踐，它是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而發(fā)展起來的。

原始社會的生產(chǎn)力水平非常低下，其管理水平是與之相適應的。

2.外國古代管理思想

外國古代留下許多管理思想:如古埃及人建造的金字塔，古巴比倫國王漢莫拉比

曾經(jīng)包不的漢莫拉比法典，希臘學者諾芬對分工的描述，羅馬天主教會的組織和

管理等。

3.中國古代管理思想

中國是一個歷史悠久的古國，在社會實踐中形成的管理思想源遠流長，豐富多彩。

如周公編的《周禮》，孫武所著的《孫子兵法》，以及《堯典》和《呂氏春秋》等

著作中體現(xiàn)的管理思想，至今仍閃耀著光彩。

二、近代的管理思想

1.外國近代的管理思想

外國的管理思想在近代也得到了相應的發(fā)展，在西方出現(xiàn)了一些在其管理思想家

和經(jīng)典管理思想。如亞當.斯密的對分工的闡述，查爾斯?巴貝奇對專業(yè)化的研

究，羅伯特?歐文對人事方面的實驗和探索，卡爾?馮.克勞塞維茨論述的管理

決策，等等。

2.中國近代管理思想

中國近代管理思想是在中國民族資本主義工業(yè)發(fā)展的形成過程中形成的，主要體

現(xiàn)出的管理思想：重視生產(chǎn)管理和產(chǎn)品質量；降低成本，增強商品的競爭能力；

制定并實施嚴格的規(guī)章制度；加強人才培養(yǎng)，合理使用人才；注重資金積累并靈

活有效地運用資金；服務熱情周到；等等。

第三章管理與社會

一、組織與環(huán)境的互動機制

二、外部環(huán)境構成：PESTIN分析

組織面臨的外部環(huán)境通常比較復雜，但這并不意味著環(huán)境不可分析。通過PESTIN

分析來考察環(huán)境的構成，即重點分析政治與法律環(huán)境(Politics&Law)、經(jīng)濟環(huán)

境(Economy)、社會文化環(huán)境(Sciety)、技術條件(Technology)、國際環(huán)境

(International)和自然環(huán)境(Nature)等環(huán)境要素。

三、環(huán)境評估

1.環(huán)境的特性

組織的外部環(huán)境具有三個特征：復雜性、變動性和交叉性。

2.環(huán)境不確定性矩陣

可以通過羅賓斯提出了的“環(huán)境不確定性矩陣”來對組織的外部環(huán)境特性進行評

估。在這一矩陣采用了“環(huán)境的復雜程度”和“環(huán)境的變動程度”這兩個評價指

標。

(I)低一中程度不確定性(II)高不確定性

1.大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似1.大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似

2.要素維持不變或緩慢變化2.要素常常變化且不可預測

（III）低不確定性（IV）高一中程度不確定性

1.外部環(huán)境要素少，而且要素相似1.少量外部環(huán)境要素，而且要素相似

2.要素維持相同或慢慢變化2.要素常常變化且且不可預測

四、環(huán)境對管理的影響

1.管理者與環(huán)境：管理萬能論與管理象征論

關于管理者的作用存在兩種認識，一種是管理萬能論，一種是管理象征論。如果

考慮到環(huán)境的不同，這兩種的觀點的矛盾就會迎刃而解。以“環(huán)境的不確定性矩

陣”為例：當環(huán)境為“（II）高不確定性”時，符合“管理象征論”；當環(huán)境處

于“（ni）低不確定性”時-，符合“管理萬能論”；當環(huán)境處于“（I）低一中程

度不確定性”和“（W）高一中程度不確定性”時，管理者的作用就是“兩種觀

點的綜合”。

2.管理職能與環(huán)境的不確定性

當外部環(huán)境發(fā)生變化時，管理職能也必須要有相應的改變。可以根據(jù)“環(huán)境的不

確定性矩陣”來如是不同環(huán)境下管理職能的變化。

（I）低一中程度不確定性（H）高不確定性

計劃：短期，需要考慮許多相互聯(lián)系不確定性和無知使研究活動變得重要

的因素全面的而非特定的績效評估

控制：部分關鍵手段簡單化每一項目要求能力與組織結構的匹配

組織：參謀人員；程序化；穩(wěn)定的復唯一

雜組織權威廣義已不合適；在提供結構維持確

激勵：￡簡￡結構一樣，有人際關系

定性的同時也組建臨時團隊

導向

（in）低不確定性（IV）高一中程度不確定性

計劃：短期，未來與過去相似需要有與變動性相關的預測計劃

控制：短期反饋在某些方面有每項反饋

組織：參謀人員少；任務高度理性化；有研究變動性的參謀機構；組織變動頻

激勵：需要人際關系來減輕厭煩情緒繁

任務缺乏挑戰(zhàn)性協(xié)商手段

第四章計劃工作

一、計劃的含義

計劃是一種結果，它是在計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的。

二、計劃工作的含義

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計

劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據(jù)

實際情況，通過科學的預測，權衡客觀需要和主管可能，設立組織的未來目標，

確定達到目標的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。

三、計劃工作的內容

做什么（Whattodo）即明確所要進行的活動內容及其要求。

為什么做（Whytodoit）即明確計劃工作的原因和目的，并論證可行性。只有

把“要我做”變?yōu)椤拔乙觥保拍艹浞职l(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)預期

目標。

何時做(Whentodoit)規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成時間，以便進行有

效地控制和對能及資源進行平衡。

何地做(Weretodoit)規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件

和限制，以便合理安排計劃實施的空間。

誰去做(Whotodoit)規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃。

怎么做(Howtodoit)制定計劃的措施以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合

理分配和集中使用，對生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。

四、計劃工作的作用

1.指明方向，協(xié)調活動

良好的計劃可以明確組織目標，通過科學的計劃體系是組織各部門的工作能統(tǒng)一

協(xié)調地、井井有條地展開。

2.預測變化、減少沖擊

計劃工作可以讓組織通過周密細致的預測，盡可能地變“意料之外的變化”為“意

料之內的變化”，制定相應的補救措施，并在需要的時候對計劃做必要的修正，

變被動為主動，變不利為有利，也就無法實施控制。

第五章決策

-、決策的概念

所謂決策是為實現(xiàn)一定目標，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案的分析判

斷過程。

二、決策的含義

第一，目標。決策前必須明確所要達到的目標，而旦必須將局部的目標值與組織

的中體目標體系中。

第二，兩個以上的備擇方案。決策總是在若干個有價值的方案中進行選擇，或者

說''從中擇一"。而要能有所選擇，就必須提供可以相互替代的多種方案。如果

只有一個方案，那就不用選擇，無從優(yōu)化，也不存在決策。

第三，可行。組織決策總是要付諸于實踐。決策方案的擬定和選擇，不僅要考慮

采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。組織決策應該在外部環(huán)境

與內部條件結合研究和尋求動態(tài)平衡的基礎上來制定。

第四，分析判斷。每個備擇方案都有其優(yōu)缺點，而且是一個不斷循環(huán)的過程。作

為過程，決策是動態(tài)的，沒有真正的起點，也沒有真正的終點。其次決策者必須

不斷監(jiān)視和研究環(huán)境的變化，從中找到組織可以利用的機會，并在必要時作出新

的決策，以及時調整組織的活動，從而更好地實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。

三、決策的意義

(-)管理實踐是微分決策的積分

事物的發(fā)展，主觀對客觀世界的改造，無不遵從''實踐一認識一再實踐一再認識”

這樣一個辯證的運動發(fā)展過程。在這一過程中，是由不斷發(fā)展的人的認識，對人

們改造客觀世界的實踐(未來)作出了一系列的決定。在這種決定的指導下，人

們的社會實踐活動才能按照人們的理想、意圖、目標前進，大道改造客觀世界的

目的。只有在這種意義上才能說：“管理即是決策”，也就是說，管理就是主觀能

力與客觀實踐活動這個矛盾時立統(tǒng)一體在既斗爭又統(tǒng)一的發(fā)展過程中的主觀能

力。它并沒有劃定系統(tǒng)范圍的大小，但在時間系列上，則是一個以時間為變量的

集合。實際上，這種不斷的決策與實踐，是一個連續(xù)的過程，所以，又可以說，

管理就是微分決策的積分。在這一連續(xù)過程中，人們(個人決策指個人，團體決

策指領袖或領導集團）要不斷地收集客觀實踐的各種信息，并根據(jù)對收集到的信

息所作的分析與判斷，不斷地作出新的決定。所以，又有些人把決策看作是一個

過程。這種把決策看作是一個過程的人，實際上也就是認為“管理就是決策”。

（二）管理過程就是決策過程

首先，每個管理職能中存在著多種決策。

我們把管理職能簡單分為計劃、組織、領導、控制，然后細分一下每種職能要解

決的問題，就可以看出，這些問題實際就是我們要進行的決策。也就是說，每一

職能中都滲透著多種決策。我們甚至可以將管理職能看做是對某一類決策的一種

歸類方法，比如進行計劃類決策的職能叫做計劃，進行組織類決策的職能叫組織，

進行控制類決策的職能叫控制等等。管理者要完成每一種職能中都要作出很多具

體的決策。

其次，每一個決策過程中都包含著各個管理職能。

當我們不將決策簡單地看做一種行為而看做一個過程的時候，我們又會發(fā)現(xiàn)，每

一個決策過程中又包含著管理的全部職能。比如，決策理論認為人和組織解決問

題的決策過程分為：

（1）搜集情報；

（2）擬定方案；

（3）選定方案；

（4）評價方案等四個階段，或更具體地分為識別問題、確定決策標準、為標準

分配權重、擬定方案、分析方案、選擇方案、實施方案和評價效果等八個階段。

這樣的話，管理職能就又包容在整個決策過程之中。所以，決策理論和管理職能

論（或管理過程論）實際是你中有我、我中有你的關系。

第六章戰(zhàn)略管理

（一）對戰(zhàn)略內涵的界定

1.戰(zhàn)略的定義

本書將戰(zhàn)略定義為：管理者為了組織的長期生存與發(fā)展，通過利用內部優(yōu)勢、把

握外部機會，對使館組織全局的、長遠的、重大問題所進行的謀劃。把戰(zhàn)略運用

于企業(yè)領域就形成企業(yè)戰(zhàn)略，運用于政治、軍事和經(jīng)濟領域，就形成政治戰(zhàn)略、

軍事戰(zhàn)略和經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略的特征

第一，戰(zhàn)略的全局性。

第二，戰(zhàn)略的長遠性。

第三，戰(zhàn)略的綱領性。

第四，戰(zhàn)略的競爭性。

第五，戰(zhàn)略的風險性。

從以上特征可以看出，戰(zhàn)略的制定是一項非常復雜的決策活動，它要求決策者必

須具備比較高的素質和決策水平。

3.戰(zhàn)略構成要素

戰(zhàn)略一般由四個要素構成，即經(jīng)營范圍，增長向量（成長方向），競爭優(yōu)勢，協(xié)

同作用。這四種要素可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)的共同經(jīng)營主線。

1.經(jīng)營范圍

2.增長向量。包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多種經(jīng)營四種類型

3.競爭優(yōu)勢

4.協(xié)同作用

（二）什么是戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略管理的定義

我們把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，分析戰(zhàn)略環(huán)

境、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

2.戰(zhàn)略管理的邊界

戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理是既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的不同范疇，二者具有不同的邊

界。

經(jīng)營管理是企業(yè)對目前的投入、物質轉換和產(chǎn)品產(chǎn)出的管理，而戰(zhàn)略管理則從時

間上和范圍上擴大了投入——產(chǎn)出的管理過程。

第七章組織設計

-、組織的定義

（-）實體組織

組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作不同層次的權利和責任制度而構成

的人的集合。

1.組織必須具有共同目標

2.組織內部有分工與協(xié)作

3.組織要有不同層次的權利與責任制度

（二）組織職能

組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各

項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。

1.組織結構的設計

2.適度分析和正確授權

3.組織內各職務人員的選擇和配備

4.組織文化的培育和建設

5.組織運作和組織變革

6.組織文化的培育和建設

二、組織結構和組織設計

組織結構是組織中正式確定的是工作任務得以劃分、組合和協(xié)調的框架和體系。

組織結構由三個要素構成。

1.復雜化:是指組織的分化程度

2.正規(guī)化：是指組織依靠規(guī)則和程序來指導員工行為的程度。

3.集權化：是指組織的決策權在上層的集中程度。

組織結構是對組織的復雜化、正規(guī)化和集權化程度的一種度量。二管理者在設計

或變革一個組織跌結構時，就是進行組織設計工作。組織結構的三個要素的結合

和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。

第八章組織文化

（一）組織文化的定義

1.五種認識

第一種是“總和說”。認為組織文化是物質文化和精神文化的總和。

第二種“同心圓說”。認為組織文化包含三個通信員，外層圓是物質文化，中層

圓石制度文化，內層圓是精神文化。

第三種“精神現(xiàn)象說”。認為組織文化是指一個組織以物質為載體的各種精神現(xiàn)

象。這種提法把精神文化提高到更高的角度，組織文化就是一種精神現(xiàn)象。

第四種“群體意識說”。這種學說認為，組織文化是指企業(yè)員工群體在長期的實

踐中所形成的群體意識及行為方式。

第五種“五因素說”。美國的迪爾和肯尼迪認為組織文化石由價值觀、英雄任人

物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡和外部環(huán)境這五個因素組成的i個系統(tǒng)。

2.一般定義

組織文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過企業(yè)經(jīng)營活動實踐所形成的并為全體

成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，其中最核

心的是價值觀。看待一個組織文化的成敗與優(yōu)劣，最關鍵的就是看該組織的核心

價值觀。

（二）組織文化的特征

1.實踐性。每個組織的文化只能在生產(chǎn)經(jīng)營管理和生產(chǎn)經(jīng)營的實踐過程中有目的

的培養(yǎng)而形成。同時，組織文化又反過來知道、影響生產(chǎn)實踐。

2.獨特性。在組織經(jīng)營管理的發(fā)展過程中必然會形成具有本組織特色的價值觀、

經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、道德規(guī)范、發(fā)展目標等等。組織文化建設要有個性。

3.可塑性。只要充分發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性，積極倡導新準則、精神、道德和作風,

就能夠對傳統(tǒng)的精神因素擇優(yōu)汰劣，從而形成新的組織文化。

4.綜合性。組織文化的各種因素不是單純地在在組織內部發(fā)揮作用，而是經(jīng)過綜

合的系統(tǒng)的分析、加工，使其融合成為一個有機的整體，形成整體的文化意識。

（三）組織文化的構成

組織文化的結構

從文化的三層結構來看，組織文化也可以分為三個層次：物質層、制度層和精神

層，只是個層次的組成比文化的相應層次可能更為具體。其結構和內容如下圖：

組織文牝S構圖與內容

第九章人力資源管理

一、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

傳統(tǒng)人事管理把人看作是物質資料沒什么兩樣的東西，也即需要企業(yè)作為成本支

出的簡單生產(chǎn)要素——勞動力，并從這一著眼點出發(fā)考慮如何通過對人的管理工

作來提高對該要素的利用效率。與這種人事管理僅單方面地關注組織目標的實現(xiàn)

不同，人力資源管理則力圖將組織的目標與員工個人的目標結合起來，注重員工

的能動性和他們內在潛能的開發(fā)。認為人不僅僅是一種為企業(yè)提供勞動力的''手

段”，而應是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的觀念。人力

資源管理的核心任務，一是激發(fā)員工的奉獻精神，二是培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力。

二、人力資源管理的過程

1.確定和選聘有能力的員工。經(jīng)過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘以及人員甄選，組

織就可以確定和選聘有能力的員工。

2.塑造能適應組織和不斷更新技能的能干的員工。再選聘了能勝任工作的員工以

后，管理者需要采取措施幫助這些員工盡快地適應組織及工作，并通過培訓確保

他們的技能和只是能在工作中不斷地得到更新和提高。員工職業(yè)生涯規(guī)劃則試圖

將組織需要與員工的需要結合起來考慮員工的發(fā)展。

3.使員工能長期地保持高效績并形成對組織的忠誠與奉獻精神。績效考評為人力

資源的配備、開發(fā)與培訓及報酬與獎勵提供依據(jù)。

當然，以上各項人力資源管理活動是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境力量影響

著人力資源管理的活動及其過程。

（一）工作分析

工作分析是對組織中各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此項工

作員工的素質、知識和技能要求進行描述和過程。工作分析結束后要編制職務說

明和職務規(guī)范兩種書面文件，以作為后面各階段人力資源管理工作如招聘、考評、

激勵和培訓等的依據(jù)與指導。

職務說明具體描述了工作的物質特點和環(huán)境特點，主要解決工作內容與特征、工

作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求工作時間與地點、工作崗位與

條件、工作流程與規(guī)范等問題。包括工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、

社會環(huán)境和聘用條件等內容。

職務規(guī)范是用來說明擔任某項職務的人員必須具備的勝利要求和智力要求。主要

包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗，健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感

覺器官的靈敏度，以及觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力和學習能力等

內容。

工作分析通常采用觀察法、面談法、關鍵事件法和問卷法等多種方法。

1.觀察法。觀察法就是直接觀察工作人員的活動并且記錄有關項目、時間、表現(xiàn)

等資料的方法。

2.面談法。面談法即詢問操作者、管理者、專家等人對有關某一工作崗位的相關

行為或個人特征的信息。

3.關鍵事件法。這是一種管理者的積極參與并使用任務向導的工作分析方法，即

由管理者對員工在工作中最終影響工作表現(xiàn)的行為進行記錄。

4.問卷法。問卷法借助于一種結構固定的問卷表，對組織中的各種職務進行分析

的方法。

（-）人力資源規(guī)劃

1.通過任務目標分析，確定人力資源需求計劃

2.通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃

3.結合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案

（三）招聘與解聘

招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。如果人力資源規(guī)劃工作

中發(fā)現(xiàn)存在超員，管理者要減少組織所配備的員工，我們把我這種活動稱作解聘。

D外部招聘

外部招聘是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職

位工作要求的管理人員。外部招聘具有許多優(yōu)點：

1.應聘者具有“外來優(yōu)勢”

2.外部招聘有利于平息和內部競爭者之間的緊張關系

3.外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣

外部招聘也有許多局限性：

1.外聘者不熟悉組織的內部情況

2.組織對應聘者的情況不能深入了解

3.打擊內部員工的積極性

（二）內部提升

內部提升是指在組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以需要承擔更大責

任感的更高職務。內部提升制度具有以下優(yōu)點：

1.有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性

2.有利于吸引外部人才

3.有利于保證選聘工作的正確性

4.有利于被聘者迅速展開工作

同外部招聘一樣，內部提升制度也可能帶來某些弊端：

1.引起同事的不滿

2.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象

四、甄選

甄選是指對申請者進行甄別和篩選，以確保最合適的候選人得到這一職務。

（一）效度和信度

效度是指管理者所使用的任何甄選手段與有關工作標準之間存在確實的相關關

系。

信度指明一種手段是否能對同一事物作出持續(xù)一致的測量。

（二）甄選手段

1.申請表2.筆試3.績效模擬測試4.面談5.履歷調查6.體格檢查

第十章領導行為

-、領導的含義

（1）領導概念的表述不盡相同

對領導的概念，各國的管理學家、心理學家和組織行為學家們，都有不同的認識

和表述，如孔茨等認為：把領導定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地和滿懷

熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力地藝術或過程。

（2）領導的本質

各種表述包含三個基本意思，即：第一、領導…定得有領導者和被領導者，否則

就不稱其為領導；第二、領導者對被領導者的影響，比被領導者對領導者的影響

更大，領導是由影響被領導者表現(xiàn)出某種所期望的行為所組成；第三、領導者的

目的是影響被領導者實現(xiàn)群體的目標，這種群體目標一般是根據(jù)所委派給群體應

負責的工作任務而定的。

領導是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過

程。這個領導過程是由領導者、被領導者和其所處環(huán)境這三個因素所組成的呼和

函數(shù)?？捎霉奖硎救缦拢侯I導=f（領導者.被領導者.環(huán)境）

二、領導者的權利

（1）領導者的權利主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，這種權力是由

于領導者在組織中所處的職位由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，

屬于正式的權力。二是來自于領導者個人的權力。這種權力不是由于領導者在組

織中的位置，而是由于其自身的某些特殊條件才具有的。

（2）權力的基礎分為五類：

懲罰權、獎賞權、合法權、模范權、專長權。

其中懲罰權、獎賞權、合法權屬于職位權力，模范權和專長權屬于個人權利。這

幾種不同的權力對下級產(chǎn)生的影響效果和個人的滿意程度是不同的。

1.對偉人論的否定

許多人一直把領導者個人品質特征作為描述和預測其領導成效的因素，他們對領

導者的探索，著重于探索有效領導者與無效領導者之間、高層領導者與基層領導

者之間，存在著個人品質的差異。有的甚至認為，領導者的品質與生俱來，領導

者是天生的“偉人”。德魯克支出：“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好

的想象力和很好的知識水準。但是一個人的有效性，與他們沒有領略到才能本身

并不就是成就。他們不知道，一個人的才能，唯有透過有條理、有系統(tǒng)的工作，

才能成為有效?！?/p>

2.國外對領導素質的研究

（1）德魯克的“五個習慣論”

克魯克認為，一個有效的領導者，必須劇本一下五項主要習慣：第一、要善于處

理和利用自己的時間，把認清自己的實踐花在什么地方作為起點。第二、注重貢

獻，確定自己的努力方向。第三、善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長，包括他們自己的長處、

他們上級的長處和下級的長處。第四、能恩情工作的主次，集中精力于少數(shù)主要

的領域，在這少數(shù)主要的領域中，如果能有優(yōu)秀的成績就可以產(chǎn)生卓越的成果。

第五、能作有效的決策，他們知道一項有效的決策必是在“議論紛紛”的基礎上

作成的判斷，而不是在“眾口一詞”的基礎上作出判斷。

（2）美國管理協(xié)會的調查研究

發(fā)現(xiàn)成功的主管人員一般具有工作效率高、有主動進取精神、邏輯思維能力、有

概括能力、有很強的判斷能力、有自信心等20個重要的能力特征。

（3）鮑莫爾的十大條件論

認為企業(yè)領導人應具有十大條件：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、

善于應變、敢于創(chuàng)新、敢擔風險、尊重他人、品德高尚。

3.我國的研究

優(yōu)秀的領導者的素質應包括四大方面，即政治素質、知識素質、能力素質和身體

素質。

1.專制、民主和放任自流領導方式一一勒溫對領導模式的劃分

1）專制方式

所謂具有專制方式的領導者是以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。

2）民主方式

所謂具有民主方式的領導者，是指那些以理服人、以身作則的領導者。他們是每

個人做出自覺的有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工合作。

3)放任自流方式

所謂放任自流的領導方式，是指工作事先無布置，事后無檢查，權利完全給予個

人，一切悉聽自便，毫無規(guī)章制度。

2.壇南鮑母語施密特的領導的連續(xù)統(tǒng)一體理論

這種理論是組織行為學家壇南鮑母與施密特于1958年提出來的，他們指出，領

導包含多種多樣的作風，從以領導者為中心到以下屬為中心的各種作風，民主

與獨裁僅是兩個極端的情況。

壇南鮑母與施密特認為說不上哪種領導方式是正確的，哪種方式是錯誤的，領導

應當根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇圖中某種領導行為。在這個意義上，領導

行為連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情況理論。

3.管理系統(tǒng)理論

利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他的概念的指導原則。管理方式1

被稱為“壓榨和權威式的”方式。管理方式2被稱為“開明和權威式的”方式。

管理方式3可稱之為“協(xié)商式的”方式。管理方式4是最富于參與性的，因而把

它稱之為“集體性參與的”方式。管理方式1與X理論假定很相似，管理方式4

與Y理論的假定很相似。

4.兩維理論

(1)領導行為四分圖理論

將領導者分為四種：高組織地關心人的領導者、低組織低關心人的領導者、地組

織高官新的領導者、高組織高關心人的領導者。

但是，到底哪種領導行為效果好，結論是不肯定的。

(2)管理方格理論

羅伯特?布萊克和簡?穆頓于1964年就企業(yè)中的領導行為方式提出了管理方格

圖。在評價領導者時一，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關心程度和對職工的關心程度，在圖上

尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導傾向類型。

羅伯特和穆頓在管理方格中列出了五中典型的領導方式：

1.1方式為貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完

成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。

9.1方式為任務第一型的管理。

L9方式為俱樂部型的管理。

9.9方式為團隊是管理。

5.5方式為中間型管理。

羅伯特和穆頓認為(9.9)型的領導方式是最有效的，領導者應該客觀地分析組

織內外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領導方式轉化為(9.9)型，以求

得最高的效率。

(4)PM型領導模式

日本大阪大學的心理學教授三隅二不二將領導方式劃分為四種類型。他按領導者

的兩種職能進行分類，即：P因素，指領導者為完成生產(chǎn)目標而作的努力和工作

績效；M因素，指領導者為維持團體而作的努力根據(jù)這兩個因素，他將領導方式

分成四種類型：

①P型——目標達成型。

②M型—團體維持型。

③PM型——兩者兼?zhèn)湫汀?/p>

④pm型——兩者均弱型。

目前在許多國家和地區(qū)，如日本、美國、英國、香港等都有人利用PM量表進行

領導行為的研究，成為一種跨文化比較管理研究的方法。

第十一章激勵

一、激勵的含義

激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性,

使人有…股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。

二、激勵過程

激勵的過程如圖12-1所示。

圖12-1激勵的過程

人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標、滿足

需要。激勵的簡單過程是：

（1）人的優(yōu)勢需要引起行為動機；

（2）人的行為動機驅使人做出某種行為；

（3）人的行為朝著滿足有時需要的目標努力；

（4）目標達成或失敗有作為新的刺激反饋回來，調整人的需要結構，指導人的

下一個行為。

三、激勵的作用

在調動內在潛力去實現(xiàn)組織目標過程中激勵發(fā)揮著重要作用。

（1）通過激勵可以引進大量的、組織需要的優(yōu)秀人才。

（2）通過激勵可以充分調動在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術和才

能，從而保持工作的有效性和高效率。

（3）通過激勵還可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高

工作績效。

激勵理論可以從不同的角度進行會拿和分類。比較流行的分類方法是把各種激勵

理論歸納和劃分為內容型、過程型和行為改造型三大類。

1.內容型激勵理論（Contenttheory）

內容型激勵理論著重研究需要的內容和結構，及其如何推動人們的行為的理論。

其中有代表性的理論有：需要層次論、雙因素論、ERG論、成就需要論。

(1)馬斯洛的需要層次論

美國著名的心理學家和行為學家馬斯洛在1943年間所著的《人的動機理論》一

書中，首次提出了需要層次論，他把人的需要分成生理需要、安全需要、友愛和

歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要五個層次，并由低到高形成階梯。

一般而言，生存和安全需要屬于較低層次的物質方面的需要；社交、尊重和自我

實現(xiàn)的需要，則屬于較高層次的、精神方面的需要。馬斯洛認為，人的需要遵循

遞進規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強度不回很大，

更不會成為主導的需要。當?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后，下一個較高層次的

需要就占據(jù)了主導地位，成了驅動行為的主要動力。

馬斯洛的需要層次論由于直感邏輯性強，易于理解，得到了廣泛的流傳，在西方

管理領域中有相當?shù)挠绊?，對搞好管理有很強的指導意義。

(2)雙因素論

雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格于1959年提出的。赫茲伯格認為人類有

兩種不同類型的需要，能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感的這一類因素為激勵因素，相

應地另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素。此即雙因素理論。

赫茲伯格的雙因素理論：(1)修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點。(2)不是所有

的需要得到滿足都能激起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿

足時積極性才能得到極大的調動。缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時

并不能使職工有更高的積極性。(3)激勵因素是以工作為核心的，從工作中得到

了激發(fā)力量。

赫茲伯格的雙因素理論在激勵理論中有著重要地位。他的研究提醒人們必須充分

注意工作本身的滿足對激勵的重要意義，使得人們對工作激勵的內容有了新的認

識。赫茲伯格的雙因素理論在國內外偶很大影響。

但是，雙因素理論資產(chǎn)生起，也有人對它提出了批評，這也是該理論的缺陷之處。

主要有以下4點：

①赫茲伯格調署取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。

②赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷。

③赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞

動生產(chǎn)率的提高，這兩者并沒有必然的聯(lián)系。

④赫茲伯格將保健因素和激勵因素見然分開是不妥的。

赫茲伯格的雙因素論，強調內在激勵，在管理學中具有劃時代意義，為管理者更

好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路。

①管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素。

②管理者在管理中不應忽視保健因素。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因

素。

③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容。

⑶“ERG”理論

“ERG”理論，又稱成長理論，是由美國心理學家奧德弗根據(jù)已有試驗和研究，

于七十年代初提出的一種內容激勵理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關于需要類

型的新模式，發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三

中需要，即生存(existence)、相互關系(relatedness)、成長(growth)需要。

①生存需要。指的是全部的生理需要和物質需要；②相互關系需要。是指人與人

之間的關系、聯(lián)系的需要；③成長需要。是指一種要求得到提高和發(fā)展的內在欲

望。

ERG理論除關于需要的分類外，還包括三個基本觀點：

①各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要就約為人們所渴望。

②較低層次需要滿足的越充分，對較高層次的需要往往就會越強烈。

③較高層次的需要滿足的越少，則對較低層次需要的渴求也就越多。

此外，ERG理論不僅提出了需要層次論的：“滿足——上升”趨勢，而且也指出

T“挫折——倒退”的趨勢。這一規(guī)律在管理中很有啟發(fā)意義。因為在實際生活

中，職工之所以追求低層次需要，往往是因為領導者在管理上的失策，未給職工

提供能滿足高層需要的環(huán)境和條件所致，奧德弗這一觀點可以說是對激勵理論的

最大貢獻。

(4)成就需要激勵理論

成就需要激勵理論是美國哈佛大學教授麥克利蘭及其學生在五十年代提出來的。

成就需要激勵理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人還有那些

需要。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，

就是：①對權力的需要；②對歸屬和社交的需要；③對成就的需要。

麥克利蘭認為，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用。企業(yè)擁

有這樣的人越多，發(fā)展就越快越能取得經(jīng)濟效益。國家擁有這樣的人越多，就越

興旺發(fā)達。他還認為，可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。所以無論是

企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論著重研究人們選擇器所要進行的行為的過程，即行為是怎樣產(chǎn)生

的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結束行為

的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。

(1)弗羅姆的期望理論

期望理論是由美國耶魯大學教授、心理學家弗羅姆首先提出的，他于1964年在

《工作于激勵》一書中提出了這個理論。

期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關

系，來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理

論認為，當人們有需要，又有達到這個徐亞東額可能，其積極性才高。極力水平

取決于期望值和效價的成績。其公式是：

激發(fā)力量=效價X期望值

(M=V?E)

M(Motiveforce)激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，

激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。

V(Value)效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的

強度。(TWVW1)

E(Expectancy)期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。

即采取某種行為對現(xiàn)實目標可能性的大小。(0WEW1)

這個公式表明，激發(fā)力量的大小與效價、期望值有密切的關系，效價越高、期望

值越大，激發(fā)力量也越大。反之亦然。如果其中一個變量為零(毫無意義或毫無

可能)，激發(fā)力量也就等于零。這就說明了為什么非常有吸引力的目標，也會無

人問津，這是內容型激勵理論無法解釋的。

弗羅姆的期望理論在管理實踐中產(chǎn)生了重大的影響。根據(jù)期望理論，若想有效地

激發(fā)職工的工作動機，必須處理好3方面的關系，這些也是調動人們積極性的3

個條件。

①努力與績效的關系。人總是希望通過一定的努力能夠達到預期的目標，如果個

人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)

出很強的工作力量。但是如果他認為目標太高，通過努力也不回有很好的績效時一,

就是去了內在的動力，導致工作消極。這種關系可在公式的期望值這個變量中反

映出來。

②績效與獎勵的關系。對于大多數(shù)人來說，做好工作并不是最終目的，他總是希

望取得成績后能夠得到獎勵。如果他認為去的績效后能夠獲得合理的獎勵，就有

可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。

③獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的激勵能滿足自己某方面

的需要。

（2）波特和勞勒的期望模式

波特和勞勒一期望理論為基礎導出了一種本質上更完備的激勵模式，并把它主要

用于對主管人員的研究。波特和勞勒的期望模式的基本要點如下：

①努力，是指個人所收到的激勵強度和所發(fā)揮出來的能力。個人所作努力的程度

綜合取決于個人對某項獎酬（例如：工資、獎金、提升、認可、友誼、某種榮譽

等）效價的主觀看法及個人對努力將導致這一獎酬的主觀估計。

②績效，是工作表現(xiàn)和實際成果。績效不計取決于個人所作的努力程度，而且也

受個人能力與素質（如必要地業(yè)務知識、技能等）、以及環(huán)境的影響。

③獎酬，是績效所導致的獎勵的報酬。其包括在內獎酬和外在獎酬。這兩種獎酬

和個人對獎酬所感受到的公平感柔和在一起，影響著個人的滿足感。波特和勞勒

認為，內在性獎酬更能帶來真正的滿足，并與工作績效密切相關；此外，公平感

也會受到個人對工作績效自我評價的影響。

④滿足，是個人實現(xiàn)某項預期目標時所體驗到的滿意感覺。個人是否滿意以及滿

意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中，滿意會導致進一步的努

力，而不滿意會導致努力程度的降低甚至離開工作崗位。

（3）公平理論

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當

斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性的對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當斯認為：

人們的工作動機，不僅受其所的報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的

影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等,

則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合

理二影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率做比較。

可用功公式表示如下：

個人所得的報酬_（用作比較的）另一個人所得的報酬

個人的貢獻一（用作比較的）另一個人的貢獻

亞當斯及后來的研究者，在研究關于工資報酬方面的不公平感對人們的勞動態(tài)度

的影響后，得出如下結論：

①在計時工資制度下，當人們感到報酬過高時，他會以提高產(chǎn)量、改進質量，即

增加自己對工作的“貢獻”，來消除不公平感；當感到報酬過低時;就會降低產(chǎn)

量、質量，即減少自己的“貢獻”，來求得心理平衡。

②在計件工資制下，當職工感到報酬過高時，為了“保護”現(xiàn)有定額標準，防止

企業(yè)降低單件工資及避免職工間可能出現(xiàn)的矛盾，他會降低產(chǎn)量，但力圖提高質

量，既降低自己的“報酬”又增加“貢獻”來消除不公平感；當感到報酬過低時，

就會力圖增加產(chǎn)量，但可能會不注意質量，即增加自己的“報酬”，但并不增加

自己的“貢獻”，以取得公平。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟

示：

①公平獎勵職工。

②加強管理，建立平等競爭機制。

③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。

3.行為改造型激勵理論

行為改造型理論是研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論。對

這個問題各學派存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認為，人的

行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應，只要通過改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的

操作條件），就可達到改變行為的目的，如強化理論；第二類看法認為，人的行

為是人的內在的思想認識知道和推動的結果，通過改變人的思想認識就可以叨叨

改變人的行為的目的，如歸因理論；第三類看法認為，人的行為時外部環(huán)境刺激

與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的，如挫折理論。

（1）強化理論

強化理論是由美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。

該理論認為人的行為是其所獲的刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為

會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱至消失。因此管理者要采取各種強化

方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質和目的不同，強化可分

為四種類型：①積極強化；②懲罰；③消極強化（逃避性學習）；④自然消退（也

稱衰減）。上述強化方法再試試總可以采取多種形式，包括：連續(xù)的強化，即職

工的積極行為沒出現(xiàn)一次，就強化一次，如計件工資；間斷的強化，是指非連續(xù)

的強化，不是每次發(fā)生的行為都受到強化。

間斷的強化還可以按時間間隔是否固定、強化的比例是否變化而分為四種形式：

固定間隔強化；可變間隔強化；固定比率強化；可變比率強化。

主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時;應遵循的原則是：

①因人制宜采取不同的強化模式。

②要建立一個目標體系，分步實現(xiàn)目標，不斷強化。

③要及時反饋、及時強化。

④獎懲結合、以獎為主。

（2）歸因理論

歸因理論是美國心理學家海德首先提出的，后由美國斯坦福大學的羅斯等人加以

發(fā)展。在管理工作中管理者應用該理論來改變人的認識，從而達到改變人的行為

目的。

歸因理論認為：人們對過去的成功或失敗主要歸結于四個方面的因素：努力、能

力、任務難度和機遇。這四種因素游客按內外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：

從內外因方面來看，努力和能力屬于內因，而任務難度和機遇則屬外部因素；從

穩(wěn)定性來看能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素，努力與機遇則屬于不穩(wěn)定性因素；從

可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務難度和機遇則超出個人控制范圍。

如果一個人把自己的失敗看成是必然的，自己無能為力的，就會降低自己以后從

事同樣行為的動機；反之，如果將失敗看成是偶然的或自己可以主動控制的，就

可能保持甚至是增強同類行為的動機，努力去爭取成功。

另外，如果一個人把成功會陰雨內部原因，會使人感到滿意和自豪；歸于外部原

因，會使人感到幸運和感激。

歸因理論給管理者很好的啟示，即當下屬在工作中遭受失敗后，如何幫助他尋找

原因(歸因)，引導他繼續(xù)保持努力行為，爭取下一次行為的成功。在管理工作

中，管理者應盡量幫助職工做出后一種歸因，即將成敗歸之于自己的努力，這對

增強人們的積極性、對取得成就行為有一定的作用，特別是對科研人員的作用更

明顯。

(3)挫折理論

挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應，管理者應如何針對員

工遇到的挫折采取相應措施，應到員工行為，走出挫折陰影，積極努力地對待工

作。

挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機不

能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折時一種普遍存在的社會心理現(xiàn)象，任何人一生中

不可能一帆風順，這是因為客觀事物是紛繁復雜、不斷發(fā)展變化的，人們對其認

識要有一個積聚力量、創(chuàng)造條件的過程，因而挫折的產(chǎn)生是不以人的一直為轉移

的。

挫折產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但歸納起來可分為客觀環(huán)境與主觀條件兩方面的

原因。

①客觀環(huán)境方面的原因。由客觀環(huán)境因素所構成的挫折主要有三個方面。自然環(huán)

境因素、物質環(huán)境因素、社會環(huán)境背景因素。

②主觀條件方面的原因。引起挫折的主觀因素主要包括：個人目標的適宜性、個

人本身能力的因素、個人對工作環(huán)境了解的程度、個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。

面對挫折，有的人采取積極態(tài)度，但有的人卻長期趨消極態(tài)度，甚至是對抗態(tài)度。

一個有效的主管人員，必須深入了解心理防衛(wèi)機制，了解挫折后產(chǎn)生防衛(wèi)性行為

的實質，努力做好下屬的心理輔導，從而增加積極地建設性行為，消除消極的破

壞性行為。

4.綜合激勵模式

綜合激勵模式是由羅伯特?豪斯提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論

綜合起來，把內外激勵因素都歸納進去了，其代表公式是：

公式中M：代表某項工作任務的極力水平的高低，即動力的大小；

M=Eit+Eia(Via+^Ee>K.)=V,+&%+3￡4%

>1j=i

Vit：代表工作本身所提供的效價，它所引起的內激勵不計任務完成與否及其結

果如何，故不包括期望值大小的因素，即期望值為1;

Eia：代表完成任務內在的期望值，也就是主觀上對完成任務可能性的估計；

Via：代表完成任務的效價；

Eej：代表完成工作任務能否導致獲得某項外在獎酬的期望值；

Vej：代表某項外在獎酬的效價。

(i：內在的；e：外在的；t：人物本身的；a：完成；j：外在的獎酬項目)

上述展開的公式中包括了三項內容：

Vit表示工作任務本身的效價，即某項工作對工作者本人有用性的大小，也就是

這項工作本身的內激勵的大小。

EiaEEejVej表示各種外在獎勵所起的激勵效果之和。其中引入兩項期望值，

Eia是對完成工作任務可能性的估計，Eej是對完成工作任務與獲得獎酬的可能

性的估計。

這三項內容中，第一項純屬內在激勵；第二項屬于內在激勵，但著眼于工作任務

本身完成的效價即完成工作任務的重要意義；第三項則以完成工作任務為前提，

研究工作任務完成后導致結果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的激勵。

這三部分激勵力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。

豪斯的公式強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望

值與效價；兼顧了因任務完成二獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有

極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手。

第十二章溝通

(一)溝通的含義

1.什么是溝通？

在管理學家的眼中，溝通時一種功能。丹尼爾?卡茨和羅伯特?卡恩認為：“……

信息溝通，即交流信息情況和傳達意圖，是一個社會系統(tǒng)或組織的重要組成部

分”。而孔茨則將溝通解釋為：“信息從發(fā)送者轉移到接收者那里，并使后者理解

該項信息的涵義”。西蒙則認為：“信息溝通系指一個組織成員向另一個組織成員

傳遞決策前提的過程”。斯蒂芬?羅賓斯則把溝通看作是“意義的傳遞和理解”。

本課認為：溝通時人們在社會活動中，利用媒介傳遞信息的過程。

2.怎樣理解溝通

(1)溝通是涉及兩個人以上的行為或活動，由于溝通的主客體都是人，人與人

之間的溝通不僅是信息的交流，而且包括感情、思想、態(tài)度、價值觀等，即人的

主觀能動性和創(chuàng)造性都反映在溝通活動中，這在某種程度上會影響溝通的作用與

效果。

(2)人與人之間的溝通不同于其他溝通過程的特殊性，就在于人之間是通過語

言和其他的媒介形式進行信息傳遞和思想交流。廣義的語言既包括口頭語言和書

面語言，也包括作為“副語言”的表情語言和肢體語言等。

(3)溝通必須有內容，而其內容必定是雙方的接觸、聯(lián)系并產(chǎn)生相互影響，在

信息的發(fā)出者合計守著之間，徐彼此了解對方進行信息交流的動機和目的，因而

溝通時雙向的，是互為客體的。

(4)溝通的目的是促進人們之間的了解與合作，但是，由于溝通會出現(xiàn)特殊障

礙，這種障礙不僅是由于信息渠道的是真貨錯誤，而且是熱特有得心理障礙。

3.溝通的重要性

(1)溝通時組織實現(xiàn)目標的重要手段

(2)溝通有助于管理者更好的決策

(3)溝通能有效激勵員工

(二)溝通過程

第一，設置并傳遞一個組織的目標；

第二，制定實現(xiàn)目標的計劃；

第三，以最有效果和效率的方式來組織人力資源及其他資源；

第四，選拔、培養(yǎng)、評估組織中心成員；

第五，領導和激勵人們并營造一個人人想要做出貢獻的環(huán)境；

第六，控制組織目標的實現(xiàn)。

2.溝通過程

溝通開始于有某種要被傳遞的信息或發(fā)送者的想法，然后通過發(fā)送者和接受者都

能進行的方式進行信息編碼，并通過聯(lián)接發(fā)送者和接收者的媒介加以傳遞。它由

七個要素構成：信息員、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。

（三）溝通的網(wǎng)絡模式

1.鏈式溝通

這是一個平行網(wǎng)絡，其中居于溝通兩端的人職能與內測的一個成員聯(lián)系，居中的

人則可分別于兩人溝通信息。

2.環(huán)式溝通

此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉式控制結構，表示成員之間彼此聯(lián)絡和溝

通。其中，每個人都可以同時與兩側都人溝通信息。

3.Y式溝通

這是一個縱向溝通網(wǎng)絡，其中只有一個成員位于溝通內的中心，成為溝通的媒介。

在組織中，這一網(wǎng)絡大體相當于組織領導、秘書班子再到下級主管人員或一般成

員之間的縱向關系。

4.輪式結構

屬于控制性網(wǎng)絡，其中只有一個是各種信息匯集點與傳遞中心。在組織中，大體

相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)。

5.全通道式溝通

這是一個開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此

網(wǎng)絡中組織的集中化程度及主管人的預測程度都比較低。由于溝通渠道很多，組

織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這對于解決

復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣軍又恨的作用。但是，由于這種網(wǎng)絡溝

通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。

5.五種網(wǎng)絡溝通模式的比較

形式鏈式輪式“Y”式環(huán)式全通道式

評價標灌'、_

集中性適中高較高低很低

速度適中1.快（簡單任務）快慢快

2.慢（復雜任務）

正確性高1.高（簡單任務）較高低適中

2.低（復雜任務）

領導能力適中很高高低很低

全體成員滿意失蹤低較低高很高

示例命令鏈主管對四個部屬領導任務工作任務非正式溝通

繁重小組（秘密信息）

（一）人際溝通與組織溝通

1.人際溝通

人際溝通是指兩個或兩個以上人之間的溝通。人際溝通是組織溝通的基礎。關于

人際之間的溝通必須注意以下幾個特點：首先，人際之間的溝通主要是通過語言

（或語言的文字形式）來進行的。其次，人際之間的溝通不僅是消息的交流，而

且包括感情、思想、態(tài)度、觀點的交流。再次，在人與人的溝通過程中，心理因

素有著重要的意義。最后，在人際之間的信息溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障

礙。

2.組織溝通

組織溝通是指組織內部人與人、部門與部門之間，以及組織與外部進行的信息交

流或傳遞活動，包括組織中溝通的方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。

（二）正是溝通與非正式溝通

1.正式溝通

正式溝通就是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。這類溝通代表組

織，比較慎重。正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力量，易于保

密，可以使信息溝通保持權威性。組織內重要的消息和文件傳達，組織的決策等,

一般都采取這種方式。其缺點在于，由于靠組織系統(tǒng)層層傳遞，要遵照既定的程

序，溝通的成本相對較高，而且溝通的速度慢，也存在著信息失真的可能。

2.非正式溝通

非正式溝通是在正式溝通渠道之外進行的信息或交流。一般是形式繁多且無定

型，這類溝通代表個人。

非正式溝通的正式溝通不同，這主要是基于溝通的對象、時間以及內容等方面的

非計劃以及難以識別。非正式溝通原自于非正式組織成員間感情和動機上的需

要，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，這種社會關系超越了部門、單位

以及層級。非正式溝通的途徑與正式溝通有較大的差別，具有相當?shù)膹椥?，它?/p>

以是橫向流向，或是斜向流向傳播速度比較快。在許多情況下，來自于非正式溝

通的信息，反而獲得接受者的重視。

從某種意義上說，非正式溝通對于組織的正式溝通也是十分重要的，有些時候，

非正式溝通并不一定是正式溝通的補充，甚至成為主導的溝通模式。非正式溝通

途徑具有較大的彈性，溝通也比較迅速，有時反而能獲得接受者的重視。許多不

愿意通過正式渠道或正式渠道效果不好的傳遞的信息，可能采用非正式溝通的形

式。當然，這種溝通要速度，過分依賴有較大的風險。由于這種溝通多凡事口頭

方式，信息傳播人不負責任，沒有證據(jù)，信息遭受歪曲者發(fā)生錯誤的可能性較大,

會對組織的正是溝通造成較大的干擾。

（三）語言溝通與非語言溝通

1.語言溝通

語言溝通是借助于語言進行的溝通。由于語言是一種是分復雜、嚴密、而又彈性

極強、容量極大的音義結合的符號體系，因此，它的表達手段豐富紛繁，表現(xiàn)內

容包羅萬象，適用范圍極其廣泛。在管理溝通中，語言溝通主要包括：談話、報

告、討論、講授、電話交談等。

2.非語言溝通

非語言溝通有多種形式，人們在溝通中常用的非語言溝通形式主要有體態(tài)語言、

物體的利用、環(huán)境布置以及聲光信號等形式。

（四）單向溝通與雙向溝通

1.單向溝通

單向溝通是指信息朝一個方向前進，信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不發(fā)生

變化，比較典型的溝通形式有作報告、發(fā)指示、作演講等。這種溝通的特點是速

度快、秩序好、無反饋、無逆向溝通，單接收效率低，接收者容易產(chǎn)生挫折、埋

怨和抗拒心理。

2.雙向溝通

雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之

間反復變化傳送方向的溝通模式，例如：交談、協(xié)商、會談等。這種溝通的特點

是速度慢、氣氛活躍、有反饋、實收率高，接收者能表達意見，人際關系較好。

但信息發(fā)送者有一定的心理壓力，因為要隨時準備接受信息接收者的反饋意見，

許多時候是一種批評或建議。

（五）直接溝通與間接溝通

1.直接溝通

直接溝通是指溝通雙方或多方直接進行有效的接觸與溝通，而不經(jīng)過任何中間環(huán)

節(jié)。直接溝通是組織內部溝通最有效的方式之一。

2.間接溝通

間接溝通泛指面對面交流以外的各種溝通模式。這種溝個模式是信息發(fā)送方與接

收方不直接接觸，通過各種中間媒介傳送信息?？梢杂行П苊怆p方面對面溝通的

不便或尷尬，也可以實現(xiàn)面對面溝通無法解決的多方同時溝通的問題。比較來看,

間接溝通有著成本低，效率高，時間短，信息量大的特點。

（一）消除溝通障礙

1.溝通過程中的障礙