績效管理操作規(guī)程（ 15）和供應商調(diào)查管理制度

績效管理操作規(guī)程一、績效管理的意義

從組織意義上講，績效管理提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準，與薪酬等人力資源因素相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人價值的激勵。

二、績效管理系統(tǒng)中人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工

1．人力資源經(jīng)理

①開發(fā)績效管理系統(tǒng)；

②為評估者及被評估者提供培訓指導；

③監(jiān)督與評價該系統(tǒng)的實施；

④參與規(guī)劃員工發(fā)展。

2．直線經(jīng)理

①設定績效目標；

②給員工提供績效反饋；

③與員工進行績效面談與評估；

④參與規(guī)劃員工發(fā)展；

⑤針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。

總之，人力資源部制訂考核政策，相關(guān)部門根據(jù)具體工作崗位的職責與性質(zhì)制定切實可行的考核辦法，而后由人力資源部監(jiān)督考核。要求人力資源部深入到每一個部門的每一個崗位去熟悉每一個工作環(huán)節(jié)是不現(xiàn)實的。絕非推卸責任，而是綜合工作職責與工作效果因素考慮。希望在這一點上，直線經(jīng)理及各級考核負責人能予以理解。

三、績效考核標準的建立（考核指標的設定）

由人力資源部設定公司層面的績效標準，以此作為各部門的參照依據(jù)。更重要的更應該是各部門結(jié)合本部門或崗位的情況自行制定績效標準。這樣做的好處在于：

1．可以充分考慮各部門的工作特點；

2．一個好的績效標準，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認可這個標準，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達成這個績效標準。

3．可以適應變化。部門里可以隨工作目標、工作職責、工作關(guān)系甚至工作條件的變化及時調(diào)整績效標準。

制訂績效標準應有針對性地考慮必須性和達成的可能性！最理想的做法是上司根據(jù)每一位下屬的現(xiàn)狀及根據(jù)達成其目標所需要的能力、態(tài)度等關(guān)鍵要求來為每一位下屬分別制訂不同的績效標準。

值得注意的是，過多定性化指標的存在將會導致考核人在實際考核過程中隨意地主觀判斷，喪失了考核工作的嚴肅性與有效性。考核指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比。另外，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。

人力資源部提供的績效標準模板涉及十項態(tài)度十項能力，附加說明提到了模板僅供參考。事實上人力資源部給出的只是一個框架，績效考核指標的選擇及各指標所占權(quán)重是有必要據(jù)部門或工作崗位的工作性質(zhì)及實際情況予以調(diào)整的。人力資源部不可能為每個部門或崗位設計非常具體的考核指標并設定權(quán)重，因為最了解本部門或崗位實際情況的還是部門經(jīng)理或崗位主導。一個大公司內(nèi)有幾十種甚至上百種不同的績效考核表都是正常的。舉例，人際交往能力對銷售員很重要，但卻不宜于作為對研發(fā)人員的考核指標。類似的能力我們可以說出幾十種，但實際上需考慮必要性及重要性。否則，考核的意義不大，無形中也會增加考核的難度。總之，主動權(quán)在職能部門，人力資源部只是輔助。

當前業(yè)界績效考核多以目標管理為主，可遵循以下要點：

1．確定績效管理體系框架（人力資源部）。

基本上分三部分：工作計劃執(zhí)行情況、態(tài)度、能力。一般情況下，工作目標（計劃完成情況）占考核權(quán)重應占（60-70%）；考核框架中的態(tài)度、能力等輔助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者側(cè)復位性。對于態(tài)度和能力所占比重，可據(jù)公司（部門、崗位）發(fā)展的不同階段做相應調(diào)整。

有一點值得說明，績效考核因素不可避免地會涉及"態(tài)度"和"能力"，有必要對其中的具體評估要素進行定義。這里要符合"能量化的要量化，不能量化的要細化"原則。否則只是籠統(tǒng)地標明"團隊精神"、"工作效率"極易引起歧義、誤解或不同的理解。試想，如果績效評估時，評估者們分別采用不同的尺度，按照各自的理解給下屬評估，造成錯誤和混亂是必然的事情。所以人力資源部為各部門提供的績效考核評估指標中涉及"團隊協(xié)作精神"、"責任心"、"溝通能力"、"協(xié)調(diào)能力"等，基本上都予以了簡明扼要的定義。對評估要素的定義不但需要中層經(jīng)理知道，也需要下屬事先了解。評估要素的定義，實際上就是中層經(jīng)理對下屬的績效期望，具有十分重要的導向性和規(guī)范性。定義是在向你的下屬表明：他怎樣做是好的，怎樣做是不好的。如果你的下屬事先并不知道這些定義（即績效期望），你怎幺能夠事后這樣評估他們的工作績效呢？當然，以上提到的是"態(tài)度"、"能力"，對于工作目標有同樣的情況。工作目標確定了，質(zhì)量標準、規(guī)范是什幺。另外，績效標準是否可行并易于操作也需考慮。月考核表中不宜涉及能力考評（涉及"溝通能力"、"協(xié)調(diào)能力"、"承受壓力能力"、"學習創(chuàng)新能力"等），很想想象員工的能力會在一月內(nèi)有較大幅度提升，所以我們每月考評的意義并不大。這樣的績效標準可以放到季度或半年考核中考慮。

2．確定工作目標（各業(yè)務部門）。

①方式

由公司目標層層分解至部門再至崗位。"人人有事做，事事有人做"，一是保證工作飽滿，二是避免重迭和空白。確定目標時應包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。

②難度

在此過程中，存在一線經(jīng)理目標制訂的難度問題，需注意掌握自下而上與自上而下相結(jié)合的原則。此過程中可能會"討價還價"現(xiàn)象，可以適當寬松，輔以較及時的反饋和輔導（加大工作檢查和監(jiān)控力度）方式彌補，如每天或每周，同一崗位橫向比較。

③技巧

值得一提的是職位說明書，這是目標設定的依據(jù)。職位說明書中對的描述基本上涉及了該職位工作的各個要點及整個工作過程。

④SMART原則

a．S（Specific）

：明確具體的；

b．M（Measurable）：可衡量的，可評估的；

c．A（Acceptable）：可接受的；

d．R（Realistic）：切實可行的；

e．T（Timetable）：受時間和資源限制的。

舉例：在（時間）、在（時間前）、在（時間內(nèi)）、完成多少（個或種）、達成？％的滿意度、提高（或降低）？％……

再有，部門或崗位可試著對員工采用關(guān)鍵業(yè)績指標法（工作標準法）

①

依據(jù)"二八原理"：20%骨干員工創(chuàng)造80%企業(yè)利潤，20%關(guān)鍵行為完成80%的工作任務。

②

遵循的原則：

a．目標導向原則：企業(yè)目標、部門目標、職務目標；

b．注重工作質(zhì)量原則；

c．可操作性原則：給指標明確定義，建立完善的信息收集渠道；

d．強調(diào)輸入和輸出過程控制，如準時交貨率；

e．指標要比較穩(wěn)定，業(yè)務流程不變，則關(guān)鍵指標不應有較大變動；

f．關(guān)鍵指標簡單明了。

最后說明幾點：

1．考核標準一旦確定則應在考核之初向員工明示。

2．工作目標的制定應遵循"從上至下"和"從下至上"兩個過程，務必雙方達成一致。對于主管人員而言，這是一個和員工溝通的好機會，不應錯過。

3．在績效考核的執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)計劃調(diào)整的問題，這一點不可避免。從另一個角度，可理解為積累合理制訂計劃經(jīng)驗的好機會。

四、績效觀察和績效記錄

績效考核體系真正與薪酬掛鉤，保證績效考核的效果至關(guān)重要。實踐證明績效考核是一把"雙刃劍"，運作得不好會適得其反。而績效考核的效果在很大程度上取決于考核負責人的工作是否細致到位。

考核負責人務必抽出一定比例的時間了解下屬的工作過程，包括任務難度、工作量、完成質(zhì)量。某些崗位可能會因為基礎數(shù)據(jù)積累不夠充分、工作量化難度大等原因?qū)е鹿ぷ饔媱澟c執(zhí)行情況存有差距。如果考核人自認為運用目標管理很到位，只控制兩頭，根本不注重員工的工作過程和努力程度，會使某些員工借以"投機取巧"，而真正干工作的員工反而會因為任務多，暫時出現(xiàn)完不成工作的情況而遭到批評，進而直接影響到獎金分配的客觀、公正及合理性。所以績效觀察要細致，以便評估時有理有據(jù)。要點如下：

1．搜集信息

①

注意連續(xù)、清楚、完整，而且建立在事實基礎之上，以保證全面而準確；

②

有關(guān)員工工作效果正反兩方面。

特別注意，收集那些與組織目標工作目標相關(guān)的信息。

2．信息渠道

360度！如外部客戶、內(nèi)部其它員工、下屬自己、你自己。

3．記錄內(nèi)容

①

工作目標或工作標準達成情況；

②

下屬因工作或其它行為所得到的批語或表揚；

③

證明下屬績效不佳是他本人原因的證據(jù)；

④

當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄；

⑤

關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)。

4．發(fā)現(xiàn)成績

及時表揚，如有可能將員工的經(jīng)驗予以推廣以達到知識共享的目的。

績效突出的原因是什幺？許多中層經(jīng)理經(jīng)常忽視這一點！

收集下屬做的最好的工作原因是什幺？收集下屬最好的工作方法，可以使中層經(jīng)理利用這些信息幫助有相似處境的其它下屬，使他們能夠以優(yōu)秀員工或自己最好的方法作為工作基準點，從而改善他們的績效。

5．發(fā)現(xiàn)問題

員工工作出現(xiàn)問題，需考慮：

①

問題是什幺；

②

導致問題的原因是什幺；

是外部原因還是內(nèi)部原因？是個人原因還是工作配合原因？是計劃本身的問題還是計劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？

③

需要采取什幺糾正措施；

④

今后如何預防，也即明確績效改進的目標和方向；

⑤

與員工交流并留下記錄。

6．注意事項：

①

考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時一并與被考核人提起則有算總賬之嫌。另外，時間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭吵。

②

有前瞻性

盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，"走在員工的前面"，不斷幫助員工改進績效。

③

幾點忌諱

A．親近疏遠

與有的員工關(guān)系不錯，對其關(guān)注的多，包括業(yè)余時間也了解過問其工作情況；而對別的員工缺乏觀察，或有成績也不大記住。這樣從主觀上會感到前者工作更多、更好。

B．只看到不足

員工出現(xiàn)失誤作記錄作為日后評估的依據(jù)，而在某方面即使干得出色也感覺是應該的?？冃в^察細致不但體現(xiàn)在能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，還需善于發(fā)現(xiàn)員工的"閃光點"！這是考核人容易忽視的一點。收集員工最好的工作方法，可以使考核人利用這些信息幫助有相似處境的其它員工，使他們能夠以優(yōu)秀員工的方法作為工作基準點，從而改善他們的績效。

C．重結(jié)果輕過程

的確，我們一直在強調(diào)績效考核的重點是工作任務完成的效果。但僅僅觀察結(jié)果是不夠的，還應考慮"工作態(tài)度"、"團隊合作"、"主動性"、……

工作成果的好壞只能表示下屬有沒有績效差距，而觀察工作過程可以發(fā)現(xiàn)下屬在什幺地點、什幺時間、什幺工作上發(fā)生了什幺樣的問題，從而發(fā)現(xiàn)差距，原因是什幺，從而為績效改進提供依據(jù)。也就是說，我們不能認為員工的工作任務完成了，他就什幺問題都沒有。我們的員工、我們的工作還有很大的潛力可以挖掘！

人力資源部作為第三方應起到相應的輔導及監(jiān)督作用。績效跟蹤和績效觀察記錄是透明的，屬人力資源部考查和存檔的內(nèi)容之一。所以各考核負責人務必要對此項工作負起責任。在員工考核備注中僅提到"××員工在××項目中表現(xiàn)不錯"、"××員工在本季度已達到優(yōu)秀工程師的標準"是不符合要求的！

績效跟蹤和績效觀察以工作日為單位，所以對于員工的評價應具體到某一件事、某一項工作任務甚至某一項工作任務中的具體環(huán)節(jié)。缺乏績效觀察往往會導致上司所說的事實以偏概全、掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績給"落下了"?；蛘咧恢拦ぷ鹘Y(jié)果，不了解實際情況。這都會使得績效評估缺乏說服力?？冃в^察不細致實際上是中層經(jīng)理怕麻煩，不愿意為此花時間。我們試想一下，由于不注意績效觀察，中層經(jīng)理在績效評估時產(chǎn)生的矛盾和麻煩，中層經(jīng)理可能需要花費更多的時間去解決它。甚至即使花時間也解決不了這些問題所帶來的"后遺癥"。

五、績效評估

許多中層經(jīng)理將打分或評級看成了績效評估的同義詞。其實，評估更重要的目的在于診斷！通過評估，發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的可改進之處，并找出改進的方法?？冃гu估當然需要對過去的工作表現(xiàn)做一個評價，是好的還是不好的，然后以此作為依據(jù)加以獎勵或懲戒。但是，如果停留在這里，不去診斷績效好壞的根源或問題，就不能為下屬未來的發(fā)展提供支持和幫助。比如怎樣做會更好、如何改進并在以后避免眼前績效不佳的狀況等。這樣可能會導致下一個考核期出現(xiàn)獎勵后績效下滑或懲戒后依然故我的局面。很多中層經(jīng)理都認為只要揮舞"胡蘿卜＋大棒"，下屬的績效能不能改善就是他們自己的事情了。這種想法恰恰忽視了中層經(jīng)理作為一個團隊教練或下屬績效伙伴的角色和作用。我們的績效管理中一直在提績效觀察、績效輔導，強調(diào)績效面談是一樣的道理。這不同于國營企業(yè)傳統(tǒng)的人事考核（年終算總帳）！

再有，績效評估是根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行的！不必將問題積累到"法定評估日"才做評估。中層經(jīng)理有一個誤區(qū)：認為績效評估的頻次是公司考核制度上規(guī)定的。制度上說一季度一次就一季度一次，制度上說一月一次就一月一次。實際上，公司考核制度上規(guī)定的，只是統(tǒng)一要求的、與獎懲有關(guān)的。既然績效評估的目的是為了幫助下屬改善和提升績效，不同的部門、不同的職位、不同的目標，都會有不同的要求。所以，績效評估的頻次是：只要你發(fā)現(xiàn)有必要就可以做。也許，這些日常性的評估比你年末的評估更重要，而這些日常性的評估，是不用打分或評級、填考核表的。

結(jié)合考核期被考核人的整體表現(xiàn)進行評定（打分）。這一階段，一線經(jīng)理不可避免地存在主觀印象，但應隨著規(guī)范性可控性地增強盡量逐漸減少。另外，結(jié)合下面談到的績效面談及員工反饋都會有效地增強這一工作的合理性和客觀性。

注意，在績效評估時考核人容易出現(xiàn)的偏差，應有意識極力避免：

1．刻板印象――高高在上。無論是工作目標的確定，還是中間的反饋輔導，還是后期的績效面談皆是如此。

此處提到了績效考核過程中主管領(lǐng)導與員工接觸的三種機會。作為考核人應與員工平等地交流，認真聽取員工的意見及建議。

2．暈輪效應――以偏概全，憑以往的印象，一點好全好。

比如某位下屬曾以工兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，就往往會習慣于給他高分。再如中層經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，即可能會忽略其某些缺點。

3．新近效果――關(guān)注后期，忽略以往。

克服上述兩點的方法是績效跟蹤、績效觀察必須有詳盡的記錄。

4．我同心理――跟我一樣就好。

這是管理者大忌！長此以往，你周圍聚集的都是與你相似的人。你有解決不了的問題，他們同樣也解決不了。因為你們?nèi)绯鲆晦H，無論是思想意識還是行為方式。

5．一律平等――不敢拉開差距。

如此操作，實際上是中層經(jīng)理把"燙手"的山芋拋給了人力資源部。而人力資源部一般希望評估結(jié)果呈"正態(tài)分布"，即5％的優(yōu)秀者、25%的良好者、40%的合格者、25％的較差者、5%的不合格者。在集中趨勢下，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀空缺，良好50%、合格50％，較差和不合格沒有的極端情況。在這種情形下，公司的績效評估就失敗了。

對中層經(jīng)理這種評估方式有必要做深入剖析（略）！

6．親近疏遠――（略）

以績效觀察結(jié)果為依據(jù)，并引進員工申訴機制。

7．期待重于現(xiàn)實――理想中的目標，現(xiàn)實達不到。

就工作目標的制定需與員工取得一致，得到員工的認可，方可執(zhí)行。

8．趨中傾向――沒有高低都是中。

同第5點處時理。

對于績效評估員工有申訴的權(quán)利，即績效評估結(jié)果須得到被考核員工認可。員工在評估表上直接說明對評估的意見并簽字，部門經(jīng)理須將有員工簽字的評估表反饋至人力資源部。

績效評估中需要注意的兩個問題：

1．績效評估的公開程度

建議評估中發(fā)現(xiàn)的問題予以公開。這樣正面的工作成果在更大范圍內(nèi)予以推廣，負面的因素則在更大范圍內(nèi)引以為戒。而評估結(jié)果（分數(shù)）則不宜大范圍內(nèi)公開，因為絕對的公平很難做到?？冃гu估不像學生考試那樣有標準答案可供參照作為評分依據(jù)。

2．績效評估中的打分原則

績效標準中"工作態(tài)度"中有"責任心"一項，權(quán)重為5分。但是什幺情況下打1分、2分、3分、4分、5分，不同人有不同的理解。如果績效標準中沒有詳細描述的話，績效評估會明顯傾向于考核人的主觀性。

在"績效考核標準的建立"問題中我們曾提到績效評估要素的定義。其實，只做到這一點是不夠的，還需要有評分等級定義，這樣可以避免憑感覺打分。

建議做法（僅供參考）：

將5分的權(quán)重劃分為幾段，如5分（好）、3分（中）、1分（差）。同時對每一段分值的標準給出相對精確的描述。即"能量化的要量化，不能量化的一定要細化。"

5分標準描述：

職責內(nèi)的各項工作均會主動去做。對工作中遇到的問題先解決再找責任人。勇于承擔重要而緊急情況下領(lǐng)導分配的棘手的工作任務。

3分標準描述：

職責內(nèi)的各項工作均會主動去做。但有工作中職責不清自己可能解決的較為緊急的問題先找上司或他人的事例。

1分標準描述：

有份內(nèi)的工作出現(xiàn)障礙、困難就抱怨公司、抱怨客觀條件、抱怨同事、抱怨產(chǎn)品的事例?；蛴袑β氊焹?nèi)的一些工作需要提醒幾次才想去做的事例；或有工作緊急時下班就走或不愿意犧牲休息時間處理緊急公務的事例。

為便于大家理解，再舉兩例――

比如"責任感"可做如下定義

等級分數(shù)評分等級定義

A

5

有強烈的責任感、認識本項職務的重要性，經(jīng)常超額、超質(zhì)完成職責。

B

4

認識自己的職責，能順利完成所承擔職務。

C

3稍欠責任感，但尚能完成份內(nèi)責任。

D

2

缺乏責任感，偶爾有逃避責任的情況。

E

1

無責任感，經(jīng)常逃避責任。

再如文秘、助理等職的"呈報情況"可做如下定義

等級分數(shù)評分等級定義

A

5

所有呈報均及時、準確。

B

4

呈報準確，只有1－2次不及時。

C

3一些呈報不及時也不準確，但均沒有影響工作。

D

2

呈報經(jīng)常延誤，已經(jīng)影響到工作。

E

1

多次催促才呈報，嚴重影響工作。

如果評分等級定義表短時間形成有困難，中層經(jīng)理可以采取的方法是：在某項評估要素（內(nèi)容）下，尋找出你所轄下屬最好的情況"A"和最壞的情況"E"，然后再找出一般情況"C"，最后再確定"B"和"D"兩等。

當然，績效標準要在考核之初與被考核員工溝通并達成共識。更重要的一點，考核人應力爭為考核中的每一個分數(shù)提供依據(jù)（績效觀察中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵事件）。

談績效評估之初我們提到績效評估更重要的目的在于績效診斷及診斷后的績效改進。因此，績效改進計劃是績效評估十分重要的一個環(huán)節(jié)。績效改進計劃的制訂不必很多很全，關(guān)鍵是要解決績效不佳和提升績效的主要問題，制訂出一個或幾個有效的解決方法，切實加以執(zhí)行。

六、績效面談

績效面談目的是給員工以正確的導向，指出其長處與不足，最終起到激勵的效果。如果績效面談流于形式，中層經(jīng)理就失去一個十分重要的管理杠桿。通過績效面談，告知對下屬一個時期工作表現(xiàn)的評估，應該是十分嚴肅的，在管理中起重要作用的。如果在此類重大的管理措施方面非常隨意，那幺很難設想下屬會對中層經(jīng)理的其它管理行為感到"十分在意"。許多下屬有不斷提高績效的強烈愿望，希望有機會正式溝通一下。如果由下屬主動提出來，顯然不合適，如果沒有面談，就沒有機會績效的提升和改善問題，下屬改善工作績效的積極性就會受到打擊和消磨，日子長了，就不進取了。

面談準備

自己不準備，也不讓下屬做準備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導致面談失敗，甚至績效評估失敗的原因之一。

1．下屬

下屬應填寫《自我評估表》。目的在于：

①

讓下屬回顧績效標準；

②

讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準）；

③

分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）；

④

提出具體的、可行的績效改進要點，并制訂具體的措施和方法。

注意事項：

自我評估表不能是很隨意的個人工作總結(jié)，而是要讓下屬將工作結(jié)果與事先設定的績效標準進行盡可能的量化評估和分析。

2．中層經(jīng)理

①

回顧績效標準和期望，此處需要留心《職位說明書》、《績效評估表》、《工作計劃書》有無脫節(jié)之處。對于"兩書一表"中不符之處應分析原因并做出修正。

②

收集相關(guān)資料

最主要的信息來源應當是平日的績效觀察、績效跟蹤記錄。如果收集的信息中還有其它人的評價，應注意兩點：一方面，只有工作中的工作中的評價才可以作為有價值的"其它人評價"，閑聊中的評價切勿采用；另一方面，其它人的評價中可以利用的是他們評價所依據(jù)的事實，而不是他們的評價本身。

③

在面談前，對下屬的績效做出自己的評估，并就績效成績的等級做出評判。

④

準備面談提綱

中層管理人員往往忽視管理的細節(jié)，無論這些細節(jié)對下屬有多幺重要。此處考核人常犯的錯誤是，認為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個思路就可以了。如果中層經(jīng)理的準備工作不充分，很容易出現(xiàn)以下幾種結(jié)果：不滿、爭吵；無所謂；氣氛和諧，問題潛伏。還有一種情況是，只考慮"刺頭"怎幺談。對于預期到可能會有諸多不滿，面談難以順行進行的人員，會作較多的面談準備，會準備面談提綱，而對于其它人員，如關(guān)系不錯的下屬、表現(xiàn)較好的下屬、爭議較少的下屬或唯上是從的下屬，不準備面談提綱，認為"好談"，沒有什幺準備的必要。實際上下屬們對于面談的需求都是一致的，這樣做會導致更多下屬的問題積累下來，績效難以改進。最后一種可能是，對下屬可能的不同看法準備充分，對績效改進準備較少。這樣自然導致，面談時中層經(jīng)理和下屬均圍繞著過去討論不休，根本無暇顧及未來，績效改進計劃流于形式。

面談策略的選擇

總的來說，下屬可以根據(jù)工作貢獻和工作表現(xiàn)分為４種類型：

貢獻型（好的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；

沖鋒型（好的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）；

安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；

墮落型（差的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）。

貢獻型下屬是中層經(jīng)理創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。面談策略應是：１、在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵；2、提出更高的目標和要求。

沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。對此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。

對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（自己離不開沖鋒型的人給自己干，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績就行）；二是管死（光業(yè)績好有什幺用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要"治治"不可）。

對于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應當是：一是溝通。既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度。二是輔導。通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。

安份型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業(yè)績就是上不去。對他們面談的策略應當是：以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

對此下屬切忌給予較多的同情和諒解。否則，易給下屬造成誤解，以為只要自己工作態(tài)度好，就可以取得上司的理解或諒解。其實，在多次的"理解"和"遷就"之后，安份型下屬會養(yǎng)成將工作業(yè)績不好的責任推給公司、他人或其它客觀因素的"壞毛病"。更有甚者，如果中層經(jīng)理因為安份型下屬的工作態(tài)度較好而對其工作業(yè)績有所"忽略"或"偏袒"的話，可能會大大影響貢獻型和沖鋒型下屬的士氣。他們會認為，只要工作態(tài)度好，有沒有業(yè)績并不重要。

墮落型下屬會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談策略應當是，重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。

績效面談的要點

1．按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；

2．面談不是評估"人"的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞；

3．必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；

4．先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；

一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達成共識，容易討論，這樣可以增進績效面談的良好氣氛。

5．留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；

6．關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進。

績效面談的步驟

1．陳述面談目的

注意事項：①

嚴肅；②

陳述公司政策；③

準確說明面談目的。

例："小李，根據(jù)公司績效考核制度和績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面讓我們開始┅┅"。

2．下屬自我評估

目的：

①

讓下屬以他自己的語言和理解，總結(jié)和評價考核期間的工作表現(xiàn)，可以呈現(xiàn)下屬的立場和觀點；

②

給予下屬一個正式的說明、解釋，甚至辯解績效表現(xiàn)的正式場合和機會；

③

可以了解下屬對績效的自我評估與中層經(jīng)理的評估之間的相同點和不同點，以及分歧和差距在哪里。

在下屬的自我評估中，一般會有以下幾種類型：

①

擺功型（工作績效相當不錯，自我感覺也非常良好。）

注意出現(xiàn)的負面傾向是過高的期望、忽視績效改進。

②

辯解型（工作績效一般不好，會找一大堆理由來為自己辯解。）

重申其考核初期的工作目標及績效考核標準，明確指出其績效不佳的原因是主觀因素、個人原因。告知評價其績效最主要的因素是其實際成果而非努力程度。

③

觀望型（績效不好或者平平，抱觀望態(tài)度。）

容易出現(xiàn)的負面傾向是無所謂、看給別人怎幺評、心存僥幸。

3．告知下屬評估結(jié)果

注意事項：

①

簡明、扼要、準確、直接、清晰，不模棱兩可；

不要顧忌下屬與你的不一致或可能的沖突之處，反正你是要面對的，不如直接面對。

②

定性和定量并重；

③

不要過多地解釋和說明；

要給下屬開口說話的機會。不要以為下屬的嘴被你所謂嚴密的論證給"封"上了，下屬心服口服了。更多的情況是：下屬并不服氣……雙方相同或相近的評估沒有必要再作過多的解釋，對于與下屬不同之處，先不用詳加解釋，而是讓下屬自己談，然后在下屬談的基礎上再加以解釋和說明。

④

利用事先設定的目標和績效標準評價。

4．商討下屬不同意的方面

要點：

①

首先從看法相同或相近之處開始；

常見的誤區(qū)是認為相同或相近之處沒有什幺可討論的，好象既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績效比較好的下屬，或者自我評估與上司評估十分接近的下屬，也認為沒有什幺可面談的，這樣的看法是錯誤的：

也許下屬與上司對評分或等級評定上的結(jié)果看法相同或相近，但實際上，對如此評定的理由會有很大的分歧或潛在的不同，面談時是一個很好地溝通和交流的機會，失去這個機會，也許在相當長的時間內(nèi)雙方一直誤解著……

就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處。因為績效面談目的不僅僅是告知一下評估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績效的可改進之處，就可改進之處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎幺能說沒什幺可討論的呢？

②

不要辯論

③

關(guān)注績效標準以及與此相關(guān)的事實

技巧：

A．建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛；

B．對績效觀察中的關(guān)鍵事件進行描述而不是判斷；

C．評價結(jié)果應具體而不籠統(tǒng)；

D．評價時既要指出進步又要指出不足；

E．評價時應避免使用極端化的字眼；

如總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕不等。

F．通過問題解決方式建立未來績效目標；

采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，這就要求上司使用熱情洋溢的語言，不停地鼓勵下屬，而且在言語中要使用建議性的語句"你說說看"、"你談一下"、"你看應該怎幺辦"等，主動傾聽下屬的意見。這樣，下屬對面談的滿意感和提高績效的動機將增強。

G．注意非語言的溝通

下屬無精打采，上司應分析下屬是對績效評價不關(guān)心、無所謂、反感還是過于緊張；整個面談期間上司不茍言笑，下屬可能會認為上司對其績效不滿意，而實際上很可能上司營造嚴肅的氛圍希望下屬對績效評價結(jié)果予以重視。

另外，值得注意的幾點是：

面談空間不易過大，上司與下屬距離不易過遠；上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態(tài)；上司不應長時間凝視下屬的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給下屬造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，不僅使員工對上司增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結(jié)果。

5．商討績效改進計劃

作為上司應起到"教練"的作用。

負面反饋的技術(shù)

所謂負面反饋，就是在績效面談中對績效平平或績效不彰的下屬指出其缺點和不足，甚至予以批評的反饋。顯然，這種反饋一般都讓人不高興，甚至爆發(fā)激烈沖突。

消除下屬防衛(wèi)反應的方法

1．注重平時的績效輔導

許多中層經(jīng)理習慣于在法定日期（即公司規(guī)定的考核期間）與下屬作績效面談，不注意平時的績效輔導。這樣，1年只做1次績效評估的公司，中層經(jīng)理就只做1次績效面談，1年做2次績效考核的公司，中層經(jīng)理就只做兩次績效面談。這樣做顯然是錯誤的。發(fā)現(xiàn)下屬績效不佳應及時通過面談進行診斷和輔導，不應等年中或年末，否則，問題會積累下來，更大地影響工作績效?？冃гu估主要的目的并不是為了追溯過去，而是為了關(guān)注未來，為了在未來讓下屬提高和改進績效?？己似谀┑目冃嬲勔话銇碚f自然而然地關(guān)注評分和等級評定，如果平時注重績效面談的話，就不會有很多績效方面的看法差距，或者說，有平時績效面談的鋪襯，年終的績效面談有充分的基礎，很容易達成共識，評分也容易得多。

2．下功夫使下屬對于績效標準的了解與上司一致

例，"責任感"占5分。每一等級的評分均有準確的定義，也有具體的表現(xiàn)會獲得那一等的評分。

3．"夾心面包"式反饋

①

先認可與贊美

中層經(jīng)理對績效不佳的下屬，要認可和贊美就顯得不十分情愿或言不由衷，中層經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認可與贊美下屬。再糟糕的下屬，也有值得認可之處，也有值得贊美的方面。

注意：不要整體上贊美這個人，更不要無原則地贊美，而應贊美具體的工作或具體的行為。

要點：

A．不可以說："其實你這人相當不錯，也有人緣，為人善良，能力也挺強的……"；

B．認可就是認可，贊美就是贊美，在贊美時不要加雜一些批評或遺憾之類的話；

C．贊美要真誠而充分（一些中層經(jīng)理，還沒有贊美幾句就立即轉(zhuǎn)入指出不足階段，起不到應有的效果）。

②

指出不足之處

要點：

A．指出不足要充分，不能三言兩語帶過去。

B．要描述事實，然后讓下屬追溯原因。

C．在此基礎上分析。

D．要直接！已經(jīng)是"夾心"部分，不要再閃爍其辭，不好意思，否則起不到應有的作用。

E．不要爭論。如果下屬與你爭論的話，應向下屬表明，你們今天是交換看法，不爭論。

F．不要批評或指責！指出不足之處和批評、指責是不一樣的。

指出不足批評、指責

陳述性的、描述性的評價性的、結(jié)論性的

理性的多帶有感情色彩

關(guān)注于改進和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果

關(guān)注于下屬的績效改進計劃關(guān)注于下屬認錯不認錯

既往不咎追究責任

③

表達期望和信任

要點：

A．描述改進將會對公司和下屬本人帶來的好處，增加下屬改進的動力；

避免負面的語言，如"如果你不這幺做，就會造成……"

B．表達期望，應先讓下屬提出改進計劃，然后上司在此基礎上提出期望；

C．期望要具體，籠統(tǒng)無意義；

避免負面的語言，如"我希望這是最后一次提出這種期望……"

D．表達對下屬的信心。

附錄：

關(guān)于績效管理中績效面談工作的反饋（20231029）

員工意見：

1、面談時間長，但真正談工作的時間短。

人力資源部意見：

績效面談的目的很明確，也有相應的面談記錄表提示雙方將要進行面談的主題，因此考核負責人可以開門見山直接開始，不必做一些諸如"你最近有沒有去哪里玩"的過渡?？冃嬲劜皇钦勑模欠浅Ｕ降墓ぷ鳒贤?。

順便提一下，我們招聘面試時為了減少應聘人員的拘束感、緩和談話的氣氛往往以閑聊開場，但這種閑聊也只可作為一個"引子"，不可占用過多的時間。

再次強調(diào)，績效面談不需要"引子"，請考核負責人立即切入正題。

2、績效面談沒有明確指出被考核人工作中不足和應該改正的地方，給被考核人以"挑毛病"、"算陳年舊帳"的感覺。

人力資源部意見：

我們曾談到績效面談要達到的兩個目標：一是把員工的績效情況反饋給他們，與員工溝通績效評估結(jié)果；二是與員工共同確定下一步績效改進的計劃和步驟。

我們也曾在兩方面做出要求：

①

績效觀察要細致。

②

考核人發(fā)現(xiàn)問題后，交流一定要及時，長處及時表揚推廣、不足之能及時指出，并與被考核員工取得一致。否則，記在心里，季度末與員工做績效面談時一并提起，則有算總賬之嫌。另外，時間久了記憶模糊，也易由此引發(fā)爭吵。

公司的績效管理剛開始按著科學規(guī)范的流程做起來，我們能夠理解考核人的基礎工作做得還不是很到位。但現(xiàn)在務必要做起來，我們允許不足存在，但不允許同樣的不足延續(xù)。

3、績效面談的分數(shù)多取決于考核人的主觀態(tài)度，沒有做到真正公平公正。

人力資源部意見：

績效標準和績效目標與考核人與被考核人雙方共同制定并達成共識。應該讓員工十分清楚自己應當做什幺，做到什幺程度。這是前提條件！在此基礎上，要注意績效跟蹤和績效觀察的細致到位。最后面談時，考核人要注意溝通技巧中傾聽的運用，要讓員工多說話。否則，績效面談的目的將難以達到。

績效管理的目的是提高員工績效而不是點評員工的優(yōu)缺點。

員工建議：

1、績效面談應該是考核者對被考核者的全面總結(jié)和評價，應肯定工作中做的好的地方，也應指出做的不到之處。

2、針對不足，幫助被考核人一起分析原因，為何會犯這種錯誤，以后應該如何改正錯誤和缺點。

3、績效面談應該是考核人和被考核人一次推心置腹的交談，交談結(jié)果應該做到讓考核人認識到自己過去的不足，今后應該如何改進，如何把本職工作做的更好！

人力資源部意見：

以上建議符合績效管理思想，請考核負責人借鑒。在此，也感謝員工的意見及建議。這是我們績效管理工作引入績效面談的首次實踐，應該說我們都還欠缺這方面的積累。所以，我們沒有刻意追求不切實際的工作效果。但是，請大家統(tǒng)一一下認識?？冃Ч芾戆繕酥贫?、績效跟蹤、績效面談、績效評估等是我們每一位管理人員所必備的素質(zhì)。希望大家在工作中用心總結(jié)體會，不斷提升自身能力，最終將我們的績效管理體系成功運作起來。

人力資源部得到的是研發(fā)中心提交的三季度員工工作績效面談結(jié)果，在此我們感謝研發(fā)中心及測試組負責人的配合與支持。同時希望其它部門也盡快將我們的績效管理體系落到實處！

七、確定最終考評結(jié)果

結(jié)合排序法、硬性分布法等以保證員工績效層次的區(qū)分。"大家好才是真的好"是績效考核中是要不得的。

八、有關(guān)績效考核結(jié)果的公布

績效管理中非常注重考核人與被考核人間的溝通，這在績效管理過程中多有體現(xiàn)。

1．績效標準

一個好的績效標準需要上司與下屬共同制定。這樣，下屬才有可能認同這個標準，才能自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達成這個績效標準。

2．工作目標和計劃

工作目標計劃也需要上司與下屬協(xié)商共同制定，這是一個從上至下、從下至上雙向溝通的過程。

3．績效跟蹤和觀察

績效跟蹤的過程發(fā)現(xiàn)員工的不足要明確指出來，并與員工一同分析產(chǎn)生的原因、改進的措施（有時需要制定績效改進計劃）、今后如何預防等。員工的成績（好的創(chuàng)意、解決方式、工作高效等）也應及時提出表揚。同樣，對于員工的長處也應進行分析。最后，不足之處在更大的范圍內(nèi)引以為戒，績效突出的經(jīng)驗在更大的范圍內(nèi)予以推廣共享。這個環(huán)節(jié)要求考核人擔負起"績效輔導"的角色，真正起到"教練"的作用。

4．績效面談

績效面談是對整個績效考核過程的回顧，有總結(jié)性質(zhì)。這需要考核人與被考核人坦誠地交流與溝通并就評估結(jié)果與今后的績效改進方向達成共識。當然，此過程中如果難以達成共識員工可以向上一級領(lǐng)導或人力資源部申訴。

試想，如果績效考核期內(nèi)上下級溝通不暢、績效觀察不細致、沒有必要的績效面談就匆忙對員工一個考核期的表現(xiàn)"蓋棺論定"，未免操之過急了。這種情況下，員工的感受是什幺？他對最終的最評結(jié)果認可嗎？我們的績效管理能改進員工的績效嗎？

績效管理是一把"雙刃劍"，希望大家在這一點上統(tǒng)一意識。"公布員工績效考核結(jié)果"的做法相當于對績效不彰的員工通報批評，有"示眾"之意，重在懲戒而不是輔導、激勵。最可怕的是員工對考核人的評價可能并不認可，因此產(chǎn)生的逆反心理、抵觸情緒都不是我們所希望的。即使我們的考評結(jié)果絕對的客觀、公平和公正（實際上是不可能的），還須考慮一下員工的自尊心。

基于以上考慮，人力資源部的工作重點將著重于績效管理的過程控制。

1．各崗位的績效標準須適用于本崗位；

2．績效跟蹤、績效輔導、績效面談留下記錄；

3．建立起績效管理過程中的員工申訴機制，以保證績效評估結(jié)果的客觀、公正和全面；

4．績效管理中公開的重點內(nèi)容是績效不彰的原因分析、績效突出的經(jīng)驗共享；

5．績效考評結(jié)果只在考核人與被考核人績效面談評估中溝通，最終評估結(jié)果提交人力資源部。但對于考核分數(shù)特別優(yōu)秀的，可以公開表揚。比如在OA上公告，起到榜樣作用。

九、確定獎金發(fā)放金額

略

最后希望大家引起注意的――

一、績效管理給上司和下屬之間提供了很好的溝通機會。

1．績效評估強調(diào)事先的溝通，即公開性。上下級事先溝通，共同制定工作目標，雙方明確績效考核標準。這樣使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策。

2．績效評估強調(diào)整事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題。

3．績效評估事后強調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。

二、上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系而不是上下關(guān)系。

中層經(jīng)理會把自己當成法官或裁判，會把下屬當成"審查對象"，我說了算，我高高在上，點評你的優(yōu)缺點。這種觀念是錯誤的！上司離不開下屬，下屬需要上司。上司