工程總承包項目費用管理方案

第第頁工程總承包項目費用管理工程總承包項目費用管理是項目管理的重要內(nèi)容之一。EPC總承包商在簽訂總承包合同之后，應根據(jù)總承包項目的具體情況，在工程設(shè)計、采購、施工等各階段進行費用管理，把項目費用控制在合同價格之內(nèi)，保證項目費用管理目標的實現(xiàn)，做到合理使用人、財、物，以取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。12．1工程總承包項目費用管理概述12．1．1費用管理的目的和主要任務(1)費用管理的目的費用管理的目的在于在總承包項目實施的全過程中對所有影響工程費用的活動進行恰當而連續(xù)的有效控制，從而在保證工期、工程質(zhì)量和安全施工的前提下，將項目實際發(fā)生的費用控制在批準或確定的限額以內(nèi)。(2)費用管理的主要任務工程總承包項目費用管理的主要任務包括：>編制項目的控制估算、預算，以及年度、季度和月度費用計劃。>跟蹤監(jiān)測項目各項費用支出情況，分析影響項目費用的各種因素，做出費用分析、預測。>根據(jù)分包策略，擬定分包項目的標底，對分包商投標價格、補償、付款等條款進行審查，并提出修改意見。>負責變更單的記錄、審核，在變更費用被批準以后對合同價格做出相應的調(diào)整。>編制項目年報、月報中的費用部分。>負責收集、整理項目的費用資料、數(shù)據(jù)，建立完善的檔案使用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。12．1．2費用管理工作流程(1)制定項目工作分解結(jié)構(gòu)根據(jù)合同規(guī)定的項目工作范圍，制定項目工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)的具體編制方法。(2)編制費用估算費用估算就是估計為完成項目所需的資源以及所需費用的過程，費用估算是編制費用計劃的基礎(chǔ)。(3)編制費用預算費用預算就是將費用估算分配到各分項工作中。費用預算是為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把整個費用估算分配到各個工作單元。(4)進行費用監(jiān)測在項目實施過程中，EPC總承包商應不斷地對批準的計劃費用和執(zhí)行中實際發(fā)生的費用進行評價，即在設(shè)計、采購、施工各階段對實際費用(AC)和實現(xiàn)價值(EV，即贏得值)定期進行比較，對項目實施過程中發(fā)生的差異要及時核對，使項目費用得到嚴格控制，在保證項目質(zhì)量及進度的前提下，采取措施，以達到不增加或降低預算費用的目的。(5)編制項目費用報告控制部每月或按項目計劃規(guī)定的時間向項目經(jīng)理提交項目費用報告。項目費用報告是費用控制部門在其他部門提供數(shù)據(jù)、報表的基礎(chǔ)上編制的。它主要反映費用的實耗值、贏得值以及項目完工時最終費用的預測值，并反映出費用偏差及擬采取的措施。(6)進行變更和調(diào)整針對項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，采取有效的措施，對原定的工程進度計劃和計劃費用進行調(diào)整，若變化是由于業(yè)主原因引起的，則可要求業(yè)主進行變更，從而獲得費用補償。12．1．3費用管理的職責分工(1)EPC總承包商項目經(jīng)理>按預定的進度計劃和費用目標，負責對項目的實施工作進行管理和控制。>在項目實施過程中及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，以防止其發(fā)展到難以控制的程度，并負責對影響項目費用的任何重大問題及時設(shè)法解決和處理。>對EPC總承包商的成員為改進項目實施工作或處理項目中重要的問題所提出的各種措施和建議進行決策。(2)控制部>項目控制經(jīng)理：負責組織實施項目的費用估算、費用預算以及費用控制工作。>進度控制工程師：負責制定項目進度計劃，建立執(zhí)行效果測量基準，安排人力計劃和預測進度，完成檢測報告、進度預報和趨勢分析。>費用控制工程師：負責編制項目費用估算以及確定項目控制預算并進行分解，監(jiān)督項目實施過程中各項費用計劃的執(zhí)行狀況，控制項目實施中的變更和費用偏差，進行費用預測和趨勢分析，提交項目費用報告以及對費用問題的確定。(3)其他部門>項目設(shè)計部：負責提供對控制預算的認可意見，以及對項目完成時所需的設(shè)計人工時和費用進行預測。>項目采購部：負責提供設(shè)備、材料的采購情況以及對項目完成時所需的采購費用進行預測。>項目施工部：負責提供對控制預算的認可意見，負責編制施工預算，并對項目完成時所需的施工費用進行預測。>項目財務部：根據(jù)賬目，提供當前的公司本部費用、其它費用、設(shè)備材料費用和施工費用等的實際支出數(shù)據(jù)和資料。12．2工程總承包項目費用計劃的編制12．2．1費用估算(1)費用估算編制的職責分工>EPC總承包商項目經(jīng)理總體負責費用估算的編制。>設(shè)計部、采購部提供相應的工藝設(shè)計圖以及采購物資清單。>施工部對相應的安裝、施工管理費用提供建議。>財務部提供估算的本部財務工作費用，其中應該包括保險、信貸等費用。>控制部費用控制工程師負責具體估算的編制，包括對原始資料進行分析和選擇，校核數(shù)據(jù)的完整性和統(tǒng)一性，編制相應估算類型的匯總表及細項。(2)費用估算的分類工程總承包項目全過程可以劃分為項目決策、工藝設(shè)計、基礎(chǔ)工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計、采購、施工等階段。隨著工程總承包項目的進行，在各個階段開展相應的估算編制工作，即：工藝設(shè)計階段編制初期控制估算，基礎(chǔ)工程設(shè)計過程中編制批準的控制估算，基礎(chǔ)工程設(shè)計完成時編制首次核定估算，詳細工程設(shè)計完成時編制二次核定估算。總承包合同一般有開口價合同和固定價格合同兩種，我國的總承包項目一般簽訂固定價格合同。開口價合同項目先后要編制三次控制估算，即：初期控制估算、批準的控制估算和首次核定估算。固定價格合同項目僅編制一次控制估算，即經(jīng)總承包企業(yè)管理層批準的控制估算。控制估算是項目實施過程中相應各階段費用控制的基準。(3)費用估算的編制依據(jù)控制部應根據(jù)項目的進展編制不同深度的項目費用估算。編制項目費用估算的主要依據(jù)包括：>總承包合同(合同商務標中的商務報價相關(guān)資料作為內(nèi)部費用管理的相關(guān)依據(jù))；>工程設(shè)計文件；>工程總承包企業(yè)決策；>有關(guān)的估算基礎(chǔ)資料；>有關(guān)法律文件和規(guī)定?？刂撇繎c設(shè)計部密切配合，隨時掌握項目的最新設(shè)計深度，根據(jù)不同深度的設(shè)計文件和技術(shù)資料，采用相應的估算方法編制項目費用估算。(4)費用估算的審核1)審核內(nèi)容>各類費用估算是否控制在合同價格之內(nèi)。>是否根據(jù)設(shè)計任務書所規(guī)定的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容來編制，編制依據(jù)是否充分。>所參照的費用指標是否符合國家或行業(yè)規(guī)定，有無擅自更改取費標準的現(xiàn)象。>生產(chǎn)能力是否符合批準的設(shè)計任務書的規(guī)定，工藝設(shè)備是否采用先進合理的技術(shù)。>各項綜合指標和單項指標與同類工程技術(shù)經(jīng)濟指標對比，是否合理。2)審核工作程序>由控制部會同其他部門進行審核。>審核通過后由項目經(jīng)理上報總承包企業(yè)批準、備案。3)審核方法>查詢核實法。是對一些關(guān)鍵設(shè)備和設(shè)施、重要裝置進行多方查詢核對、逐項落實的方法。>對比審查法。用己建成的工程或雖未建成但己審查修正的工程對比審查擬建的同類工程。12．2．2費用預算(1)費用預算編制步驟1)分配總估算費用>費用控制工程師負責將批準的控制估算分配到各記賬碼。>各專業(yè)負責人負責將記賬碼的費用分解到工作包和工作項。>費用分解結(jié)構(gòu)應按照與工作分解結(jié)構(gòu)相適應的規(guī)則進行。2)制定費用控制曲線費用控制工程師將每一工作包預算分配到工作包的整個工期中去。累積計算每段時間的費用總和，即形成費用控制曲線。(2)費用預算的成果1)費用計劃項目預算確定后，就要根據(jù)WBS把項目預算分配到每項具體工作中去。項目預算的分配過程就是項目費用計劃的制定過程。費用計劃編制可按項目費用構(gòu)成分解，或者按項目工作結(jié)構(gòu)分解，還可以按項目進度計劃進行分解。費用計劃是項目執(zhí)行階段費用控制與資金管理的基準，也是安排項目各階段、各單項資金使用的基礎(chǔ)。2)費用控制曲線費用控制曲線是費用預算的成果之一，是項目從開始到結(jié)束的整個生命期內(nèi)的費用累計曲線，是項目生命周期的某個時點為止的累積費用，主要用于測量和監(jiān)控項目費用執(zhí)行情況，是項目費用的控制基準和執(zhí)行依據(jù)。12．2．3費用計劃的分級管理為實施總承包項目費用控制的目標管理，EPC總承包商項目經(jīng)理部必須加強費用計劃管理，編制好各級費用計劃，以此作為費用控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。(1)項目費用總計劃控制部費用控制人員根據(jù)費用預算，以及項目工作內(nèi)容和項目管理目標，按照項目費用構(gòu)成分解編制項目費用總計劃，費用總計劃表包括：>工程費用：按分項工程依次列入；>其他工程費用；>預備費。項目費用總計劃是總承包項目的一級計劃。項目費用總計劃在獲得EPC總承包商項目經(jīng)理以及公司相關(guān)主管部門批準確認后，一般不輕易變動，作為項目費用控制基準。(2)分項工程費用控制計劃在項目實施階段，控制部費用控制人員根據(jù)項目費用總計劃和工作分解結(jié)構(gòu)，將項目按分項工程和會計科目進行總費用分解，作為項目實施過程中費用記錄、跟蹤和控制的基本單元，為各分項工程費用控制提供依據(jù)。(3)年度費用計劃根據(jù)項目的進度計劃、采購計劃、施工計劃，由控制部牽頭，會同其他部門編制年度費用計劃，年度費用計劃由項目經(jīng)理審定后作為項目當年費用控制目標的依據(jù)。(4)季度和月度費用計劃根據(jù)批準的年度費用計劃，各用款部門分別編制本部門季度／月度費用計劃并提交財務部，由財務部門匯總并編制項目季度／月度費用計劃，以安排供應資金。從(1)至(4)的各級計劃，其深度精度隨項目工作所處的階段不同有所不同。各級計劃的編制必須以項目進度計劃為基礎(chǔ)，并與項目進度計劃12．3工程總承包項目費用控制12．3．1各階段的費用控制(1)設(shè)計階段費用控制始于設(shè)計階段，設(shè)計階段對工程項目的費用控制起決定性的作用，是項目全過程費用控制的重點。在設(shè)計階段EPC總承包商的工作如下：>如果將相關(guān)設(shè)計工作進行分包，擇優(yōu)選定設(shè)計分包商，簽訂合法合理的分包合同，并報業(yè)主審批(如果是招標時已批準就不需要審批)。>建立完善人工時控制系統(tǒng)，準確記錄設(shè)計人工時是設(shè)計階段費用控制的基礎(chǔ)。>EPC總承包商自身設(shè)計人工時的控制。首先根據(jù)項目WBS按照由下至上的方式編制設(shè)計人工時的估算。設(shè)計進行中，由相關(guān)負責人按工作包檢查設(shè)計工作進行情況，搜集設(shè)計工作數(shù)據(jù)，進行偏差控制。>隨著設(shè)計深度的加深，編制相應的估算，作為編制費用計劃以及用控制曲線的基礎(chǔ)。>加強設(shè)計變更控制。(2)采購階段大多數(shù)總承包項目其設(shè)備材料的支出占工程的總支出比重比較大，所以在采購階段EPC總承包商應抓好購貨環(huán)節(jié)，其主要工作如下：>實行預算管理制度，使采購工作匯總支出控制在費用預算范圍內(nèi)。>擇優(yōu)選擇供應商。嚴格執(zhí)行資格預審及市場準入制度，選擇性價比高的物資，推行限額采購，以達到將費用控制在預算內(nèi)的目的。簽訂合同時合理確定合同價格、供貨時間和質(zhì)量。>避免重訂、錯訂、漏訂，控制訂貨余量，保證物資質(zhì)量避免返修以減少資金浪費。>合理選擇采購分包商。減少采購的中間環(huán)節(jié)，盡量直接與供應商洽談業(yè)務，避免不必要的手續(xù)費，降低采購成本。>掌握到貨計劃使其與項目進度計劃相一致，合理調(diào)度物資，優(yōu)化路徑，減少不必要的倉儲費用和重復運輸費用。>采購部建立采購審批、崗位分工，職責分工，獨立稽核等內(nèi)部控制制度，減少以權(quán)謀私、腐敗的機會。(3)施工階段施工階段EPC總承包商的費用控制的關(guān)鍵工作如下：>建立費用控制基準。此基準應經(jīng)項目經(jīng)理審核批準，并依據(jù)施工預算而確定。>超出預算的變更應按規(guī)定的程序辦理審批手續(xù)，所發(fā)生的費用應逐項進行估算并記錄，其贏得值和實耗值均分別計入相應的WBS記賬碼內(nèi)。除有重大變更需要修改控制基準外，一般變更均不修改控制基準。>由控制部對現(xiàn)場施工費用控制情況進行分析，提出存在的問題和建議，并編寫費用控制報告，報送施工部由施工部進行審查并作趨勢預測，然后交由項目經(jīng)理批準。>對于發(fā)生的變更索賠事件，注意一切可能會成為證據(jù)的照片、資料的保管。>合理選擇施工分包商，做好施工分包合同管理。>做好施工現(xiàn)場管理，防范風險等工作。12．3．2工程變更的費用控制(1)工程變更費用控制原則>工程變更無論是業(yè)主提出的還是EPC總承包商提出的，無論是何內(nèi)容，工程變更令均需由監(jiān)理發(fā)出。>嚴格審批制度，切實把費用控制在合理的范圍內(nèi)。>工程變更引起的工程量的變化，有可能使項目費用超出原來的預算，必須嚴格進行控制，密切注意其對未完成工程費用支出的影響及工期的影響。>對設(shè)計的修改與變更應通過設(shè)計部的研究。設(shè)計變更必須進行工程量及費用分析。嚴格控制設(shè)計變更，健全設(shè)計變更的審批程序。>采購部在采購過程中發(fā)生的變更要及時通知設(shè)計部或控制部等相關(guān)部門，以使變更能夠得到及時處理。(2)工程變更費用控制內(nèi)容>各有關(guān)部門的負責人應對項目的原始重要文件進行經(jīng)常性追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)預計的重要內(nèi)容與實際情況有偏差時，就應著手進行工程變更的工作。>對于業(yè)主提出的變更，項目經(jīng)理需確定變更范圍，以便據(jù)此進行變更所需費用的估算。對于EPC總承包商內(nèi)部提出的變更，項目經(jīng)理在收到各部門的變更申請后，決定是否向業(yè)主提出變更申請。>控制部在收到項目經(jīng)理的指令后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)確定變更對總費用的影響，編制費用估算。>項目經(jīng)理在變更成立后，應將調(diào)整后并經(jīng)批準的人工時匯總表分別轉(zhuǎn)交控制部以及信息文控中心，更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫。>密切注意變更所獲得的補償?shù)穆鋵嵡闆r。12．4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算12．4．1費用結(jié)算(1)預付工程款1)原則按照合同規(guī)定，預付工程款(總額一般為合同價的10％-20％)可一次付清，也可分期支付。2)支付程序>EPC總承包商出具提供付款的依據(jù)，包括合同協(xié)議、開工報告、履約保函、預付工程款申請表和收款收據(jù)，并提交給監(jiān)理；>業(yè)主方審核相應的依據(jù)，形成相應的記賬憑證，支付預付款。3)預付款的返還>進度付款的累計金額達到合同價的規(guī)定比率(一般是30％-50％)，開始扣還；>每月等額扣還；>在規(guī)定的合同款支付到合同規(guī)定百分比時(一般為80％)時全部扣清。(2)工程進度款1)結(jié)算程序>EPC總承包商提交形象進度認證單、形象進度報表、工程進度款支付申請。>監(jiān)理確認后提交業(yè)主。>業(yè)主審核工程質(zhì)量和工程進度，進行支付結(jié)算。2)工程進度款支付申請的內(nèi)容>本月實施的永久工程價值。>支付表中列有臨時工程、計日工費等任何項目應得款。>按合同約定方法計算，合同價款的調(diào)整；>依據(jù)合同，EPC總承包商有權(quán)得到的其它款項(如索賠、變更費用等)。3)工程進度款支付額度>對于固定價格合同，進度款的支付依據(jù)合同的規(guī)定，可以按月支付也可以按其他固定時間間隔來支付。>工程竣工驗收并辦理了正式移交手續(xù)后，工程價款一般結(jié)算到95％，其余5％作為保修金，待工程質(zhì)保期滿后結(jié)清。(3)竣工結(jié)算1)竣工結(jié)算的依據(jù)>工程竣工驗收報告和竣工驗收證明；>工程總承包合同；>施工圖紙、變更通知單；>現(xiàn)行的相關(guān)定額及規(guī)定；>其它相關(guān)技術(shù)資料。2)竣工結(jié)算程序>EPC總承包商在分部、分項工程完工后，按照監(jiān)理規(guī)定的格式編寫工程竣工驗收報告書、工程