新世紀(jì)人力資源管理策略與模式

新世紀(jì)人力資源管理

策略與模式探索第一頁(yè)，共五十五頁(yè)。如何思考企業(yè)人力資源管理問(wèn)題？企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理時(shí)代與環(huán)境的特征與人力資源管理企業(yè)發(fā)展階段與人力資源管理問(wèn)題第二頁(yè)，共五十五頁(yè)。一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

與人力資源管理

第三頁(yè)，共五十五頁(yè)。經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈第四頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)

——使命、愿景與核心價(jià)值觀

使命——企業(yè)存在的理由和價(jià)值，回答企業(yè)是什么？愿景——企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)？核心價(jià)值觀——確定處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)；在使命、愿景基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略定位；戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。

第五頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例

案例一：《華為基本法》、《華僑城憲章》案例二：諾基亞

——以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)——以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理

諾基亞認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是影響力，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的觀念與行為中。管理是以事實(shí)為基礎(chǔ)，著重在于效果，效果就是員工的聰明才干，員工的潛能、員工創(chuàng)造力得以發(fā)揮，從而使整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)造新價(jià)值。

第六頁(yè)，共五十五頁(yè)。企業(yè)持續(xù)存在的依據(jù)——市場(chǎng)、客戶市場(chǎng)份額質(zhì)量與顧客忠誠(chéng)顧客忠誠(chéng)與人力資源管理企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈圖1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)

——使命、愿景與核心價(jià)值觀第七頁(yè)，共五十五頁(yè)。經(jīng)營(yíng)客戶與經(jīng)營(yíng)人才深化兩種關(guān)系——企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、企業(yè)與客戶雙贏關(guān)系。提升兩種價(jià)值——資本價(jià)值與客戶資本價(jià)值構(gòu)建一個(gè)優(yōu)勢(shì)——智力資本優(yōu)勢(shì)（人力資本、客戶資本、結(jié)構(gòu)資本）1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)

——使命、愿景與核心價(jià)值觀第八頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的永恒主題

——變革與創(chuàng)新走出成功的陷阱，擁抱變革。拋開傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，組成一支團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)代組織形態(tài)的特點(diǎn)：速度型組織、服務(wù)型組織、創(chuàng)新型組織、學(xué)習(xí)型組織。變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。人才激活與創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制——企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系。第九頁(yè)，共五十五頁(yè)。二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新規(guī)則

與人力資源管理第十頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（1）全球一體化的力量——新世紀(jì)全球企業(yè)人力資源管理新思維；信息網(wǎng)絡(luò)化的力量——虛擬工作系統(tǒng)與員工自主性與責(zé)任感知識(shí)與創(chuàng)新的力量

——企業(yè)智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建與知識(shí)型員工的管理第十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、決定和影響企業(yè)人力資源管理的新力量（2）顧客的力量——全員顧客與企業(yè)的人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)；投資者的力量

——企業(yè)價(jià)值與投資者期望對(duì)人力資源的價(jià)值的影響；組織的速度與變革的力量——團(tuán)隊(duì)與學(xué)習(xí)型員工，組織業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化與人力資源業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代（1）所謂人才主權(quán)時(shí)代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意與忠誠(chéng)。人才不是簡(jiǎn)單的通過(guò)勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個(gè)方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得愈來(lái)愈多的工作選擇機(jī)會(huì)，其獲得的報(bào)酬越高。二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越容易吸納和留住一流人才。第十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代（2）知識(shí)與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。人才的稀缺性，巨大的增值空間性和人力資本投資的高回報(bào)性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識(shí)雇傭資本。（比爾蓋茨現(xiàn)象的出現(xiàn)，是知識(shí)資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標(biāo)志）企業(yè)內(nèi)在矛盾關(guān)系的關(guān)鍵：貨幣資本與人力資本的關(guān)系；(人力資本主要指知識(shí)與技術(shù)創(chuàng)新者、職業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)企業(yè)家)人力資本與客戶資本的關(guān)系；第十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代(3)管理的核心是提高智力資本的系統(tǒng)效率。泰勒——點(diǎn)效率福特——線效率知識(shí)時(shí)代——智力資本的系統(tǒng)效率人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性。人力資源管理的獨(dú)特性成為企業(yè)的核心技能。員工的核心專長(zhǎng)與技能將成為企業(yè)的核心技能。第十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代(4)核心技能是使一個(gè)企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的，其他企業(yè)在短期內(nèi)不可模仿的綜合技能的集合。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向及競(jìng)爭(zhēng)要求培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能。第十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。3、企業(yè)人力資源管理的新職能：持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。人力資源管理要成為一項(xiàng)營(yíng)銷工作人力資源管理要將員工當(dāng)客戶人力資源管理職能人員的新角色工程師+銷售員人力資源客戶經(jīng)理（提供TOTALSOLUTION的解決方案）一方面依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理的要求，為下屬公司及部門提供人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)解決方案另一方面為企業(yè)內(nèi)部各類人才，尤其是核心人才提供個(gè)性化服務(wù)。第十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。4、人力資源管理面臨的新三角知識(shí)型員工知識(shí)型工作知識(shí)工作系統(tǒng)側(cè)重工作執(zhí)行者：知識(shí)型員工價(jià)值/激勵(lì)因素側(cè)重所做的工作：知識(shí)型工作特點(diǎn)/設(shè)計(jì)問(wèn)題側(cè)重工作系統(tǒng)：知識(shí)工作系統(tǒng)工作環(huán)境/工作模式/支持系統(tǒng)與流程第十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。三、人力資源管理的重心：知識(shí)型員工

——知識(shí)型員工的特點(diǎn)及其管理策略

第十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理高知低能的困惑企業(yè)價(jià)值要求與員工成就意愿的矛盾自主管理與企業(yè)目標(biāo)約束與牽引工作模式改變，虛擬工作團(tuán)隊(duì)由點(diǎn)的定位到角色定位（職務(wù)說(shuō)明書與角色說(shuō)明書）第二十頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、知識(shí)型員具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作。由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

人才通過(guò)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身增值，流動(dòng)成為一種內(nèi)在需求。人才價(jià)值與價(jià)格的背離，誰(shuí)來(lái)以及如何給人才定價(jià)？人才流動(dòng)的交易成本增加，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加企業(yè)留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流動(dòng)轉(zhuǎn)向整修渠道，對(duì)流水進(jìn)行管理，控制流水的流量與流向。（核心人才流動(dòng)意愿調(diào)查與流動(dòng)面談）第二十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。集體跳槽給企業(yè)帶來(lái)的危機(jī)與集體應(yīng)聘成為人才流動(dòng)的新現(xiàn)象（企業(yè)文化的沖擊與融合）；企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合與管理（關(guān)注人才聯(lián)盟與人才并購(gòu)）；并購(gòu)中的裁員計(jì)劃與員工心理壓力的釋緩；新組建企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工忠誠(chéng)的新涵義：

忠誠(chéng)企業(yè)與忠誠(chéng)職業(yè)的矛盾企業(yè)與員工之間新型的忠誠(chéng)關(guān)系企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)擔(dān)。第二十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。3、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控、工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

個(gè)體勞力成果與團(tuán)隊(duì)成果如何確定報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性知識(shí)型員工對(duì)貢獻(xiàn)與報(bào)酬相關(guān)性的關(guān)注跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)分層分類的職務(wù)職能系列與考核系統(tǒng)目標(biāo)+過(guò)程+結(jié)果（績(jī)效管理循環(huán)）目標(biāo)與結(jié)果的差異化管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立第二十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。4、知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)之間差異大，內(nèi)在需求的不確定性和多樣性價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大，差異大，激發(fā)其對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴求，流動(dòng)性加速，使得報(bào)酬水平的高低被看作是一種地位與聲望的標(biāo)識(shí)。企業(yè)如何建立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬體系。內(nèi)在需求模式的第一層序性轉(zhuǎn)向混合需求摸式，使系統(tǒng)設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。人才的個(gè)性化需求與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的提供。固定收入與可變收入的矛盾——可變部分加大趨勢(shì)。當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾——預(yù)期收入的加大趨勢(shì)分享報(bào)酬體系的建立。富有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略導(dǎo)向型報(bào)酬系統(tǒng)。第二十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。5、知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識(shí)這種互動(dòng)性并有意識(shí)地在管理這種動(dòng)態(tài)性、互動(dòng)關(guān)系。溝通、共識(shí)、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能成為新的互動(dòng)方式。知識(shí)工作的自主性與領(lǐng)導(dǎo)者的信任與支持系統(tǒng)（雙向承諾制）。創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。

第二十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。四、人力資源管理在企業(yè)中的

新定位與人力資源管理的角色

第二十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。1人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移（1）

人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。人力資源管理的戰(zhàn)略性地位得到了組織上的保證——企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)。人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，而是全體管理者及全體員工的責(zé)任。第二十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。1人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移（2）人力資源管理部門的變臉:警察（看門人）轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)職能管理者、服務(wù)者、專家顧問(wèn)、推銷員、變革推動(dòng)者人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。人力資源管理職能部門的權(quán)力淡化，直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理管理者的人力資源管理員工的自我開發(fā)與管理

第二十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、人力資源管理與智力資本優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性成為企業(yè)重要的核心技能。

人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志；企業(yè)人力資源的政策與決策越來(lái)越需要外腦；人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)。

第二十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。五、人力資源管理的

信息化與國(guó)際化

第三十頁(yè)，共五十五頁(yè)。組織的全球化，要求人力資源管理策略的全球化；員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理人才流動(dòng)國(guó)際化、無(wú)國(guó)界；人才自由貿(mào)易；人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化，國(guó)際化的人才交流市場(chǎng)與人才交流將出現(xiàn)；第三十一頁(yè)，共五十五頁(yè)?？缥幕娜肆Y源管理成為重要內(nèi)容；人才網(wǎng)成為重要的人才市場(chǎng)形式；以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)；建立全球人才數(shù)據(jù)庫(kù)；人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化使人力資源部門增加了技術(shù)含量。第三十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。六、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式

——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶

的長(zhǎng)期合作的利益共同體關(guān)系模式

第三十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、競(jìng)爭(zhēng)合作，自由選擇機(jī)制為基礎(chǔ)的勞動(dòng)契約關(guān)系

企業(yè)與員工的動(dòng)態(tài)合作關(guān)系；市場(chǎng)交換為基礎(chǔ)，通過(guò)勞動(dòng)契約，確定雙方利益關(guān)系的基本規(guī)則；競(jìng)爭(zhēng)、淘汰機(jī)制，憑能力和業(yè)績(jī)，而不是憑政治技巧；末位淘汰是否合法?未來(lái)企業(yè)是由少數(shù)固定員工組成，多數(shù)是合作者；中國(guó)成功企業(yè)的人力資源管理機(jī)制介紹。第三十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例1：海爾的斜坡球體理論與賽馬機(jī)制第三十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例2：王紀(jì)年的四條死亡線第一個(gè)死亡線，一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)時(shí)期的中、低檔次，員工的淘汰率如果低于2％，這個(gè)企業(yè)早晚要死。中低檔人員如果沒(méi)有退出機(jī)制，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)是臃員的企業(yè)。什么是合格的企業(yè)？我定位在6％到8％的淘汰率，作為企業(yè)發(fā)展的必要條件。第三十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例2：王紀(jì)年的四條死亡線第二條死亡線，分配在工資總額當(dāng)中活的部分，如果低于20％，這個(gè)企業(yè)早晚要死。美國(guó)的企業(yè)，一般是活的占7，死的占3。日本、韓國(guó)，一般是五五開，這個(gè)跟民族的文化有關(guān)系。許繼定位在6、4開，60％是活的，40％是死的，獎(jiǎng)金就能夠起到調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性的作用。第三十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例2：王紀(jì)年的四條死亡線第三條死亡線，企業(yè)高素質(zhì)的管理與技術(shù)人才占全體員工的比低于20％的，無(wú)論你是什么樣的企業(yè)，也活不長(zhǎng)。當(dāng)然，跟類型有關(guān)系。如果是勞動(dòng)密集型的可以稍微低一點(diǎn)。高線應(yīng)該是1，像微軟這樣，全是高素質(zhì)的人才，并且能夠把員工凝聚在一起，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展可能就會(huì)很快。許繼現(xiàn)有博士后、博士40多人，碩士有140、150人。同時(shí)，還有8名國(guó)家級(jí)專家。許繼整體的技術(shù)人才占全體員工的比例，已經(jīng)超過(guò)了60％。這個(gè)數(shù)字每年都在向上升。第三十八頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例2：王紀(jì)年的四條死亡線第四條死亡線，就是在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，壟斷行業(yè)先不說(shuō)，純股本的企業(yè)非死不可。不管你是民營(yíng)的，還是國(guó)有的。這里有一個(gè)原則，就是核心員工要持重要的股份。如果是資金密集型企業(yè)，怎么分股本結(jié)構(gòu)？這與企業(yè)的規(guī)模大小也有關(guān)系。普通員工是1的一半，中層骨干應(yīng)該是四分之一，高級(jí)經(jīng)理人才應(yīng)該是八分之一。許繼現(xiàn)在也在按這個(gè)比例往前走。第三十九頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例3：華為公司的人力資源理念與系統(tǒng)第四十頁(yè)，共五十五頁(yè)。案例4：聯(lián)想的人力資源機(jī)制第四十一頁(yè)，共五十五頁(yè)。2、人力資源管理的最高境界——沒(méi)有管理的管理(文化管理)

共同愿景、核心價(jià)值觀責(zé)任感和自主管理授權(quán)賦能心理契約的形成員工的承諾與企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)同網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，使員工實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營(yíng)與管理

第四十二頁(yè)，共五十五頁(yè)。

七、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理

——全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值

第四十三頁(yè)，共五十五頁(yè)。人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理分配機(jī)制與形式l

多種價(jià)值分配形式，機(jī)紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l

分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)l

分享報(bào)酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序

評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)（創(chuàng)造力：激勵(lì)）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）第四十四頁(yè)，共五十五頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配

是三位一體的關(guān)系

第四十五頁(yè)，共五十五頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配第四十六頁(yè)，共五十五頁(yè)。八、企業(yè)人力資源價(jià)值的提升

——?jiǎng)?chuàng)新與持續(xù)的人力資源開發(fā)體系

第四十七頁(yè)，共五十五頁(yè)。1、創(chuàng)新機(jī)制企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思維僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后；持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)文化（鼓勵(lì)員工創(chuàng)新就應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤，但不要犯重復(fù)的錯(cuò)誤和不可挽救的錯(cuò)誤）；企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺(tái)，還要肥沃的土壤和充足的水分，來(lái)培育創(chuàng)新的種子；企業(yè)要吸引人才，必須為他們提供創(chuàng)新機(jī)會(huì)；給創(chuàng)新者以合理的回報(bào)，讓創(chuàng)新者分享創(chuàng)新的成果；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的建立；尊重個(gè)性