CNS-12102507ITIL持續(xù)服務(wù)改進Ver311

CNS__12102507ITIL持續(xù)服務(wù)改進Ver311產(chǎn)品線：涵蓋ITSM完整生命周期專業(yè)經(jīng)驗：解決方案覆蓋金融、企業(yè)、政府、教育行業(yè)知識：網(wǎng)智培訓(xùn)中心設(shè)置ITIL、6Sigma、網(wǎng)絡(luò)、虛擬化、數(shù)據(jù)庫技術(shù)培訓(xùn)中心技術(shù)人員：每年將銷售額的15％以上用于研發(fā)投入,120人研發(fā)隊伍、60%ITIL認證資質(zhì)沉淀：中國第一批ITSM系統(tǒng)生產(chǎn)廠商，20048年的技術(shù)沉淀驕傲：具有國際項目實施經(jīng)驗規(guī)模：國內(nèi)成功案例370+專利在解決方案中的使用率達到45%。漢遠網(wǎng)智資歷網(wǎng)智-IT服務(wù)管理學(xué)院宗旨：建設(shè)國內(nèi)一流的IT服務(wù)管理學(xué)院，為中國的IT服務(wù)管理梳理典范，為IT服務(wù)管理背景下的中國培養(yǎng)專業(yè)人才。2010年，漢遠網(wǎng)智和北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院攜手，建立網(wǎng)智-IT服務(wù)管理學(xué)院。網(wǎng)智學(xué)院人們不需要1/4英寸的鉆頭，只需要1/4英寸的鉆孔。概覽

Introduction持續(xù)服務(wù)改進目的

ValuetobusinessCSI的主要目的：通過對支持業(yè)務(wù)流程的IT服務(wù)識別并實施改進，來持續(xù)整合和重新整合IT服務(wù)和不斷變化的業(yè)務(wù)需求。無法控制則無法管理無法測量則無法控制無法識別則無法測量SLA-OLA-UCCSFKPI如果不使用清楚設(shè)定的目的、目標和相關(guān)指標（這些將幫助實現(xiàn)切實改善）來實施、管理和支持ITSM流程，企業(yè)將會受到損失。資源（人、財、物）業(yè)務(wù)需求供給IT部門（崗位、協(xié)調(diào)）需求效用保障價值業(yè)務(wù)服務(wù)設(shè)計中變更：核心是審批、審批的核心是界定。發(fā)布：重復(fù)執(zhí)行、不確定性的可控。配置：為一切提供基礎(chǔ)信息。1.投入的資源轉(zhuǎn)換到服務(wù)生產(chǎn)環(huán)境中（受控）供應(yīng)商變更、發(fā)布、配置持續(xù)服務(wù)改進目標和范圍

Valuetobusiness目標：推薦改進機會：就各生命周期階段的改進機會進行評審、分析和提出建議。目前的服務(wù)級別是否有意義：評審和分析服務(wù)級別實現(xiàn)的結(jié)果。改進服務(wù)質(zhì)量：識別和實施各項活動，改進IT服務(wù)質(zhì)量和ITSM流程的效果和效率。成本效益：在不影響客戶滿意度的情況下改進提供IT服務(wù)的成本效益。確保使用適當?shù)馁|(zhì)量管理方法來支持持續(xù)改進活動。范圍：關(guān)注ITSM整體運行狀況；IT服務(wù)組合與當前和未來業(yè)務(wù)需求的不斷整合；實現(xiàn)CSI生命周期模型中的每個服務(wù)對應(yīng)的IT流程的成熟度。持續(xù)改進的方法

CSIapproach業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略在愿景上的一致性。愿景是什么？我們當前處于什么位置？我們要達到什么目標？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)目標？我們是否達到了目標？業(yè)務(wù)愿景、任務(wù)、目標和目的基準評價可衡量的目標服務(wù)與流程改進衡量與指標我們?nèi)绾纬掷m(xù)發(fā)展動力？業(yè)務(wù)、組織、人員、流程、技術(shù)的現(xiàn)狀。可管理的目標：GS、CSF、KPI。CSI計劃：CSF。測量。對業(yè)務(wù)的價值

ValuetobusinessIT流程改進相關(guān)的許多擔心和混淆可追溯到這些術(shù)語的誤用。以下是正確使用：改進（Improvements）：與“以前”狀況相對比的結(jié)果，表現(xiàn)出所期望指標的明顯增加或不期望指標的明顯減少。收益（Benefits）：通過實現(xiàn)改進而獲得的收獲，通常用貨幣相關(guān)術(shù)語來表示，但不是必須這樣表示。有型收益：利潤的提高？成本的下降？無形收益：其度量往往具有更強的主觀色彩，無法用貨幣度量，甚至有些無形收益是“金不換”或“無價”。投資回報（ReturnonInvestment）：所實現(xiàn)的收益（或節(jié)省的）與實現(xiàn)此收益所花費的金額之間的差值。投資價值（ValueonInvestment）：通過實現(xiàn)收益而創(chuàng)造的額外價值，包括非貨幣的和長期的成果。投資回報是投資價值的一部分。其他服務(wù)生命周期實踐的接口

Interfacestootherservicelifecyclepractices應(yīng)當讓CSI為整體服務(wù)生命周期提供改進機會。如果CSI只關(guān)注服務(wù)運營階段，就像處理問題的癥狀，而不是解決問題本身。服務(wù)組合服務(wù)目錄企業(yè)/客戶需求服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)持續(xù)改進戰(zhàn)略政策限制事項需求解決方案設(shè)計架構(gòu)標準SDP移植計劃經(jīng)過驗證的解決方案服務(wù)知識管理系統(tǒng)運營服務(wù)運營計劃改進行動與計劃服務(wù)戰(zhàn)略：平衡的改進（BSC）而不是一枝獨秀。服務(wù)設(shè)計：服務(wù)和基礎(chǔ)架構(gòu)是否滿足客戶需求。服務(wù)轉(zhuǎn)換：模型、知識等是否能夠支撐運營。服務(wù)運營：實際交付。脊柱不能只關(guān)注這里人們不需要1/4英寸的鉆頭，只需要1/4英寸的鉆孔。持續(xù)服務(wù)改進的七步

CSI7StepCSI的7步

CSI7Step關(guān)鍵性成功因素（CSF）關(guān)鍵性績效指標(KPI）Data->Information評測正確的事（KGI）：評測什么目標？外部關(guān)鍵質(zhì)量特性（ExternalCriticaltoQuality，CTQ）正確的評測（KPI）：用什么指標評測？內(nèi)部關(guān)鍵質(zhì)量特性（InternalCriticaltoQuality，CTQ）1Define2Measure3Analyze4Improve5ControlDMAICCSI的7步

CSI7Step服務(wù)戰(zhàn)略持續(xù)服務(wù)改進產(chǎn)品組合、標準與策略服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換技術(shù)架構(gòu)與性能標準標準標準標準比較比較比較控制控制控制監(jiān)視器監(jiān)視器監(jiān)視器活動活動活動輸出輸出輸出輸入輸入輸入內(nèi)部和外部技術(shù)人員與專家企業(yè)高層管理人員和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理IT管理和廠商賬務(wù)管理用戶2.確定您可以測量什么？確定SLA、OLA、UC1.確定您應(yīng)測量什么？3.收集數(shù)據(jù)。技術(shù)指標、流程指標、服務(wù)指標4.處理數(shù)據(jù)。使用CSF和KPI7.實施糾正措施。5.分析數(shù)據(jù)。差距、趨勢、影響6.提供和使用信息。差距、趨勢、影響數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成信息信息給誰？KPI可分級，給不同的人（業(yè)務(wù)、IT高層、IT內(nèi)部各部門）。例如、七匹狼的分組顯示案例。一圖勝千言、關(guān)鍵在千言。第五步數(shù)據(jù)分析是一圖，而第四步是千言（技術(shù)指標、流程指標、服務(wù)指標）。CSF和KPI不要太多，3-4個即可你能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。測量在生活中其實無處不在，GDP，CPI也是測量。服務(wù)測量

ServiceMeasurementLeanThinking來龍去脈

Context中間件一卡通數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)服務(wù)資源應(yīng)用架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)SANInternetDataCenter沒有IT服務(wù)許多組織將無法在市場上提供產(chǎn)品和服務(wù)。隨著對這些IT服務(wù)的依賴性不斷增加，對可用性、可靠性和穩(wěn)定性的期望也在提高。測量不是目的，目的是改進。服務(wù)測量信息有三個主要目的：向利益相關(guān)方報告服務(wù)；與目標進行比較，看到差距；確定改進機會。來龍去脈

Context通過測量和報告不同級別系統(tǒng)和組件的情況來實現(xiàn)真正的服務(wù)測量。存儲SANIP網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器只是測量并報告單個IT組件的績效已經(jīng)遠遠不能滿足需要。IT現(xiàn)在必須能夠測量并報告整個端到端服務(wù)的績效。服務(wù)測量要求進行單個組件的測量，并將其組合起來呈現(xiàn)服務(wù)的績效。制定服務(wù)測量框架

DevelopingaServiceMeasurementFramework能力組織部門IT資源IT資源（資產(chǎn)）配置管理數(shù)據(jù)庫[CMDB]運營監(jiān)控室（OperationBridge）協(xié)調(diào)中心知識庫流程供給需求業(yè)務(wù)用戶電子郵件網(wǎng)上支付交易系統(tǒng)ERP系統(tǒng)視頻會議事態(tài)任務(wù)監(jiān)測服務(wù)目錄服務(wù)測量框架需要決定監(jiān)測以下哪些方面：“服務(wù)”、“組件”、“流程”、“活動”、“輸出”。不同層次的測量和報告標

Differentlevelsofmeasurementandreporting服務(wù)計分卡（Servicescorecard）：提供對某一個服務(wù)的快照視圖。時間通常是每周或每月。服務(wù)儀表盤（Servicedashboard）：實時數(shù)據(jù)。IT計分卡周期信息服務(wù)計分卡服務(wù)儀表盤實時信息主要性能指標生成服務(wù)測量結(jié)果IT組件2測量IT組件3測量IT組件1測量技術(shù)域與服務(wù)管理

TechnologyDomainvs.ServiceManagement由于各技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的故障并不是同時出現(xiàn)，所以應(yīng)將可用性相乘得出客戶體驗。定義測量內(nèi)容

DefiningwhattomeasureDemandSupplyServiceValueUtilityWarrantyConsumeResourceCapabilitySLMITSCMSupplierMgmt.BusinessCustomerTypeIIIIIISPMSCMFMDMService

MeasurementService

ReportingStrategy

GenerationCaMAMISMService

Improvement測量服務(wù)級別測量對業(yè)務(wù)的影響測量客戶滿意度測量供應(yīng)商表現(xiàn)IT從不缺少可測量的領(lǐng)域，很多組織也進行很多測量工作。但測量本身并不是目的，改進才是目的。所以更需要定義測量的框架來指導(dǎo)組織開展服務(wù)測量工作。服務(wù)管理流程測量

Servicemanagementprocessmeasurement總體服務(wù)管理流程計分卡流程高級目標各流程關(guān)鍵績效指標（KPI）舉例=改進服務(wù)質(zhì)量變更管理實例=減少失敗變更的數(shù)量活動衡量1=緊急變更的數(shù)量活動衡量2=失敗緊急變更的數(shù)量活動衡量3=為授權(quán)失敗變更的數(shù)量數(shù)量類型的指標KPI類別可分為：遵從性（Compliance）：我們在做嗎？質(zhì)量（Quality）：我們做得如何？績效（Performance）：我們做得速度快慢？價值（Value）：我們所做的與眾不同嗎？解釋和使用指標

Interpretingandusingmetrics指標的結(jié)果必須在目標、環(huán)境和外部因素中進行檢查。故障單數(shù)量開放的故障單數(shù)量監(jiān)測產(chǎn)生結(jié)果監(jiān)測的結(jié)果是否有意義？若不分析，只是簡單查看結(jié)果，就斷言一種趨勢，是危險的。調(diào)查，是什么導(dǎo)致了這種結(jié)果的原因。解釋結(jié)果以前：了解構(gòu)成該結(jié)果的數(shù)據(jù)；當初生成該結(jié)果的目的；該結(jié)果的預(yù)期正常范圍。使用測量和指標：信息

Usingmeasurementandmetrics驗證（Validate）：監(jiān)視和測量，以驗證戰(zhàn)略和愿景是否正確。證明（Justify）：監(jiān)視和測量，用實際數(shù)據(jù)證明，現(xiàn)在的目標和指標是否正確？指導(dǎo)（Direct）：監(jiān)視和測量，根據(jù)實際數(shù)據(jù)，指導(dǎo)活動方向。干預(yù)（Intervene）：監(jiān)視和測量，確定從哪里干預(yù)（干預(yù)點），采取糾正措施，例如哪里是短板，哪里是浪費時間最多的。戰(zhàn)略愿景是否正確？事實證據(jù)采取行動？指導(dǎo)確定改進機會，從哪里入手。目標指標干預(yù)證明驗證您的衡量框架根據(jù)實際數(shù)據(jù)，指導(dǎo)改變行動。信息是決策的前提，根據(jù)測量信息，為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)或運營作出決策。使用測量和指標：比較

Usingmeasurementandmetrics測量和指標的另一個關(guān)鍵應(yīng)用目的是用于對比，測量本身信息很少，除非針對評估數(shù)據(jù)制定了標準或基準。與基準做比較；與具體目標或總體目標做比較；與其他組織比較；與以前一段時間比較；不同業(yè)務(wù)部門比較；不同服務(wù)之間比較。略微或短期偏離目標并不一定要實施改進計劃。遵從戰(zhàn)略創(chuàng)建計分卡

Creatingscorecardsthataligntostrategies平衡計分卡是管理一致性的一種方法。戰(zhàn)略目的和目標財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度箭頭是雙向的：戰(zhàn)略、總體目標和具體目標確定了所需的KPI和Metric；Metric為KPI輸入信息，KPI支撐著平衡計分卡的目的。我們的愿景（Vision/Goal）是什么？從這些角度來看成功將意味著什么？目標（Object）和關(guān)鍵成功因素（CSF）是什么？有哪些關(guān)鍵績效指標（KPI）？有哪些關(guān)鍵指標（Metric）和測量？創(chuàng)建報告

Creatingreports設(shè)計報告要考慮的問題：誰是該報告的受眾？給所有人相同的報告，不能給每個人提供價值。該報告將用于什么目的？誰負責(zé)創(chuàng)建報告？該報告將如何被創(chuàng)建？報告的創(chuàng)建頻率？將生成、共享或交換哪些信息？原則：簡潔-可讀：大多數(shù)高級經(jīng)理不希望看到一份50頁的報告，2頁即可，1頁最好。偏好：受眾的偏好很重要，文字、表格、圖形，各種組合。不歧義：注意使用的圖表，不要產(chǎn)生歧義。月度報告月度概述當月服務(wù)測量的總結(jié)結(jié)果當月的關(guān)鍵結(jié)果什么導(dǎo)致了這一結(jié)果任何問題/活動促使了本月的結(jié)果采取的措施采取了哪些措施進行糾正？預(yù)測未來預(yù)測未來的可能結(jié)果報告格式的例子報告舉例：服務(wù)中斷時間

Exleforreports把數(shù)據(jù)聯(lián)系起來看問題。報告的中斷時間（分鐘）中斷時間（分鐘）總中斷時間變更引起的中斷報告舉例：服務(wù)中斷時間

Exleforreports說明了目標，該報告格式可用于許多報告目的，例如業(yè)務(wù)績效、服務(wù)級別協(xié)議（SLA）。對比目標實際的中斷時間（分鐘）目標中斷減少20%狀況本年度迄今為止減少18%月度報告第1個月第2個月第3個月第4個月第5個月第6個月去年的中斷時間（分鐘）今年的中斷時間（分鐘）本年度迄今為止運行減少月度指標正面負面