管理咨詢師常用分析工具演示

（優(yōu)選）管理咨詢師常用分析工具目前一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析工具的作用機(jī)密管理咨詢是科學(xué)+藝術(shù)分析工具和方法的作用

藝術(shù)直覺思維--感知力與洞察力內(nèi)心世界的指導(dǎo)--互動(dòng)通過體驗(yàn)來探索--經(jīng)驗(yàn)關(guān)注關(guān)系，憑借情感--共識和心理默契個(gè)人表現(xiàn)與創(chuàng)造--難以模仿迅速找到和解決問題的方法掌握思考工具，養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣形成問題思考的專業(yè)語言和能力

科學(xué)理性思維--事實(shí)與數(shù)據(jù)外部世界的指導(dǎo)--工具和方法運(yùn)用理論來探索--假設(shè)與模型關(guān)注邊界與規(guī)則--理性協(xié)同結(jié)構(gòu)化與模板--可復(fù)制目前二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析工具和模型的分類機(jī)密模型是為思考提供輔助工具,關(guān)鍵是系統(tǒng)思考。模型分類以矩陣為基礎(chǔ)的模型以矩陣為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制訂模型矩陣模型簡明，有效，用于分析、整理和表示戰(zhàn)略決策所依據(jù)的信息。設(shè)計(jì)特征變量必須是與考慮的戰(zhàn)略形勢相關(guān)性的問題點(diǎn)。變量可以是相關(guān)，也可以不相關(guān)?？潭瓤梢栽O(shè)兩個(gè)，也可以設(shè)三個(gè)。高、低，或高、中、低。區(qū)位圖可以用點(diǎn)或圓或氣泡表示，區(qū)位圖矩陳上可以表示各種事物。產(chǎn)品/服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)：一圖訴千言以字母縮寫為基礎(chǔ)的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以問題/主題型為基礎(chǔ)的模型確定這些類型模型的好壞是沒有意義的。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、在相關(guān)公司的特定情況下綜合運(yùn)用最適宜的模型。目前三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析工具模型的使用“如果你手中拿的是錘子,所有的問題都看成釘子”在管理咨詢中模型選擇很重要，模型選擇對問題的分析至關(guān)重要。咨詢?nèi)藛T常常出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，使用自己比較熟悉的工具，這樣常常不能達(dá)到預(yù)期的效果。我們不能迷信模型和教條，不要被模型牽著走，在具體實(shí)踐中，往往需要多種模型的組合使用無論怎樣，有工具比沒有工具強(qiáng)，活用工具比僵化使用工具強(qiáng)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程機(jī)密目前四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析工具必須以對應(yīng)的信息資料為基礎(chǔ)機(jī)密資料收集計(jì)劃：1、確定要解決的問題2、解決問題假設(shè)3、需要做的分析4、需要支持的數(shù)據(jù)和資料明確目的,從容易的地方開始確定資源:1、需要什么樣的資料2、什么時(shí)候需要資料3、可能的資料來源在哪里？4、需要花費(fèi)的時(shí)間，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集資料信息的類型：1、產(chǎn)品信息：產(chǎn)品暢銷程度，產(chǎn)品技術(shù)，各競爭對手產(chǎn)品主要特點(diǎn)，產(chǎn)品線、產(chǎn)品價(jià)格（消費(fèi)者認(rèn)同程度，廠家目的，價(jià)格彈性）2、消費(fèi)者信息：消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，消費(fèi)者變化，消費(fèi)者期望，消費(fèi)者購買習(xí)慣，消費(fèi)者購買力3、市場信息：商業(yè)訊息，心理預(yù)期，行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r4、競爭者信息和企業(yè)內(nèi)部信息：管理，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，產(chǎn)品四方面5、國家政策法規(guī)目前五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)目錄分析工具的作用咨詢師分析方法常用的分析模型制訂戰(zhàn)略的思路目前六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法機(jī)密原則類型操作步驟1、不對任何想法做批評鼓勵(lì)想法天馬行空想法多多益善2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法3、準(zhǔn)備放棄自己想法心態(tài)4、問題圍繞主題5、鼓勵(lì)激進(jìn)想法1、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇2、產(chǎn)品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善方法，改善程序，流程與價(jià)值鏈分析3、規(guī)劃與故障檢修1、會議的準(zhǔn)備：讓參加會議的人對問題有足夠的了解2、會議召開：5－10人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題細(xì)化、具體化想法目前七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)基準(zhǔn)法機(jī)密結(jié)構(gòu)操作步驟經(jīng)驗(yàn)1、客戶服務(wù)績效2、產(chǎn)品服務(wù)績效3、核心業(yè)務(wù)流程4、支持流程與績效5、雇員績效6、供應(yīng)商績效7、技術(shù)績效8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績效9、成本與財(cái)務(wù)績效1、設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)，以使管理人員實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)2、確立衡量績效的共同標(biāo)準(zhǔn)3、制定計(jì)劃收集處理分析改正績效的措施1、每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，不要簡單模仿2、運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法時(shí)候抓住主要表現(xiàn)要素進(jìn)行對比3、根據(jù)對比后建立改進(jìn)措施目前八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析問題的工具——問題樹機(jī)密

核心問題根本問題（如：“本末倒置”）求證論證

二級問題

三級問題點(diǎn)

末端問題目前九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)問題樹分析法機(jī)密問題不同，決策層次不同決策依據(jù)小問題分權(quán)大問題集權(quán)消費(fèi)者競爭對手(見下頁)董事會決策程序決策方式信息利用信息收集實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)修訂目標(biāo)制定規(guī)劃目前十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)問題樹分析法(續(xù))機(jī)密實(shí)施組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系責(zé)任權(quán)力利益主要職能短期監(jiān)督支持團(tuán)隊(duì)配合長期素質(zhì)技能觀念流出不良人員招進(jìn)優(yōu)秀人員人員規(guī)章制度培訓(xùn)戰(zhàn)略目前十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析問題的工具——魚骨圖東京大學(xué)：伊什卡瓦創(chuàng)建機(jī)密市場分額減少人員渠道廣告競爭缺少營銷人才人員培訓(xùn)不足渠道不暢選購不方便經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)少無形投入少品牌意識不足缺少營銷策略進(jìn)口產(chǎn)品快速進(jìn)入地區(qū)支持企業(yè)進(jìn)入舉例作用：對問題各側(cè)面以及相對問題進(jìn)行研究對側(cè)面問題進(jìn)行邏輯排序培養(yǎng)從整體審視局部的眼光標(biāo)準(zhǔn)：魚頭為核心問題魚刺為問題關(guān)鍵要素經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)用于質(zhì)量類問題分析分析順序先易后難具體細(xì)化子子問題可以假設(shè)，然后驗(yàn)證魚骨圖最為分析問題主要原因的基礎(chǔ)平臺目前十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析問題的工具——關(guān)鍵路徑法舉例機(jī)用：把一項(xiàng)工作的幾個(gè)部分整合起來，對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的統(tǒng)籌和調(diào)度確保資源最少，效果最大標(biāo)準(zhǔn)：在各個(gè)路徑中找出路徑和精力最長的稱為關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑經(jīng)過改變后就成為非關(guān)鍵路徑經(jīng)驗(yàn)：主要用于項(xiàng)目管理和流程分析（實(shí)際中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質(zhì)變革目前十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析問題的工具——價(jià)值樹法杜邦分析圖（價(jià)值樹）舉例機(jī)密定位高層管理者財(cái)務(wù)分析績效分析所有者權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益系數(shù)銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資金所有者權(quán)益稅后凈利銷售收入總資產(chǎn)所有者權(quán)益負(fù)債作用：全面客觀地揭露企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況抓住主要矛盾更加有說服力評價(jià)企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)：將每個(gè)指標(biāo)逐級分解成為其他指標(biāo)組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因績效分析重點(diǎn)在于各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績，影響負(fù)責(zé)人的業(yè)績經(jīng)驗(yàn)：是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題是細(xì)化解釋關(guān)鍵指標(biāo)變動(dòng)的原因目前十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)分析問題的工具——多因素評分法舉例機(jī)密評議指標(biāo)權(quán)重潛在目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)10企業(yè)1企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率18基礎(chǔ)管理水平15員工素質(zhì)12長期發(fā)展能力10行業(yè)影響10自身企業(yè)融和性15作用：將客戶企業(yè)定性的評價(jià)量化得出分析標(biāo)準(zhǔn)：具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況考慮經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)選取要慎重，避免遺漏權(quán)重選擇要盡量客觀多因素評分法主要用在投資前的部分評判目前十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)常用的分析模型價(jià)值鏈分析PEST分析五種力量模型利益相關(guān)者分析競爭者分析雷達(dá)圖因果分析SWOT分析SPACE矩陣BCG矩陣通用電氣／麥肯錫框架差距分析（GAPANALYSIS）（V）矩陣定向政策矩陣(DPM)產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣平衡計(jì)分卡3C模型IMEDEHPV/LDC矩陣5Ｃ組合與5P組合大戰(zhàn)略(GrandStrategyMatrix)矩陣股東價(jià)值法(SVAVSM管理模型麥肯錫7S框架目前十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析模型波特的價(jià)值鏈模型邁克爾.波特《競爭優(yōu)勢：建立和保持卓越的業(yè)績》１９８５提出。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析模架。15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。價(jià)值鏈的定義價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際上是由一個(gè)個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成，它包括獲得原材料、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、建造生產(chǎn)設(shè)備、制造生產(chǎn)、銷售服務(wù)和售后服務(wù)等。這些活動(dòng)組成一條價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的分類上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)營價(jià)值鏈價(jià)值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，無論采取哪種基本戰(zhàn)略，都必須在價(jià)值鏈的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得獨(dú)特的優(yōu)勢。企業(yè)在實(shí)施基本戰(zhàn)略時(shí)，要特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。機(jī)密目前十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析的意義產(chǎn)業(yè)分析價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。進(jìn)行價(jià)值鏈研究，就是要在深入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)）競爭優(yōu)勢企業(yè)的任何一種價(jià)值活動(dòng)都是經(jīng)營差異化的一個(gè)潛在來源。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同中的價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。經(jīng)營差異必須同時(shí)控制差異經(jīng)營的成本，以便將差異化轉(zhuǎn)化為顯著的盈昨能力。關(guān)鍵控制點(diǎn)在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)物性，同時(shí)要求能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素，控制價(jià)值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。機(jī)密目前十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析機(jī)密按照不同產(chǎn)業(yè)對BusinessSystem進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。促銷各種行業(yè)的BusinessSystem研究開發(fā)采購制造物流Marketing銷售服務(wù)商品開發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料采購人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)督店鋪運(yùn)營商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營業(yè)服務(wù)Media采購開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實(shí)施Monitor制造業(yè)的

BusinessSystem金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的BusinessSystem廣告代理店的BusinessSystem客戶目前十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析的三個(gè)層面價(jià)值鏈分析的長度和層次主要取決于咨詢基礎(chǔ)上的范圍和目的機(jī)密供應(yīng)生產(chǎn)流通消費(fèi)研發(fā)采購/采購物流制造/運(yùn)行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)材料預(yù)備加工/功能轉(zhuǎn)變組裝品質(zhì)保證包裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈運(yùn)營作業(yè)鏈最終的成果1、公司的主要活動(dòng)？2、哪些活動(dòng)是關(guān)鍵？3、哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大的機(jī)會？戰(zhàn)略供應(yīng)商成本分析競爭差異化產(chǎn)業(yè)劃分流程再造成本分析競爭差異化目前二十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)分析方法（以汽車產(chǎn)業(yè)為例）機(jī)密產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤率戰(zhàn)略控制點(diǎn)售后服務(wù)整車銷售/物流整車生產(chǎn)汽車零部件123%%%%%%說明在產(chǎn)業(yè)分析層面可以運(yùn)用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型產(chǎn)業(yè)邏經(jīng)濟(jì)學(xué)模型是將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片）如有可能，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與其結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此鞏固其在產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位。目前二十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)ValueChain分析機(jī)密ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時(shí)間)市場/銷售（品牌形象，評價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用<利用差別化后獲得的超額收益>支援活動(dòng)主要活動(dòng)目前二十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)機(jī)密新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價(jià)格、

指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營計(jì)劃、

品牌開發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營:市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費(fèi)用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費(fèi)用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費(fèi)用的使用效率商標(biāo)認(rèn)知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持

營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理IMC運(yùn)營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運(yùn)營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運(yùn)營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle示例:

BIZ分析與

ValueChain分析目前二十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析機(jī)密

政治環(huán)境(Political)政策：支持政策、優(yōu)惠政策法律：稅收、勞動(dòng)法政府與行業(yè)的關(guān)系、與企業(yè)的關(guān)系政府對行業(yè)內(nèi)壟斷、競爭的態(tài)度

經(jīng)濟(jì)形勢(Economic)GDP、人均GDP水平，通貨膨脹狀況消費(fèi)者可支配收入、消費(fèi)能力政府投資水平，企業(yè)投資及外資進(jìn)入狀況周期性失業(yè)率、下崗狀況流通成本－運(yùn)輸成本、交流成本、原材料成本

社會文化(Social)價(jià)值觀和文化變遷生活方式改變對工作和休閑的態(tài)度環(huán)保問題教育和健康地理變化

技術(shù)變革(Technological)政府投資政策、民間投資趨勢新的研究方向新的專利產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用的速度行業(yè)研發(fā)能力及為研發(fā)而投入的水平相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展PEST分析僅僅提供了一個(gè)分析的框架,客戶根據(jù)自身的環(huán)境發(fā)掘,具體到環(huán)境指標(biāo)中才有意義目前二十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析機(jī)密經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治法律環(huán)境法律法規(guī)社會文化自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價(jià)值生態(tài)保護(hù)企業(yè)主要外部環(huán)境影響目前二十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析影響客戶戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有：客戶和政府之間的關(guān)系環(huán)境保護(hù)法政府法規(guī)外交狀況產(chǎn)業(yè)政策專利法政府財(cái)政支出政府換屆政府預(yù)算規(guī)模對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府的管理和管制解除特種關(guān)系專利數(shù)量政府采購規(guī)模和政策進(jìn)出口限制稅法的改變專利法的修改勞動(dòng)保護(hù)法公司法和合同法的修改財(cái)政與貨幣政策的變化機(jī)密目前二十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析客戶應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型可支配收入水平利率規(guī)模經(jīng)濟(jì)消費(fèi)模式政府預(yù)算赤字勞動(dòng)生產(chǎn)率水平股票市場趨勢進(jìn)出口因素地區(qū)之間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別勞動(dòng)力及資本輸出財(cái)政政策貸款的難易程度居民消費(fèi)傾向通貨膨脹率貨幣市場模式國民生產(chǎn)總值變化趨勢就業(yè)狀況匯率價(jià)格變動(dòng)稅率貨幣政策客戶應(yīng)注意的社會文化因素：客戶或行業(yè)的特殊利益集團(tuán)對政府的信任程度對退休的態(tài)度社會責(zé)任對經(jīng)商的態(tài)度對售后服務(wù)的態(tài)度生活方式公眾道德觀念對環(huán)境污染的態(tài)度收入差距購買習(xí)慣對休閑的態(tài)度機(jī)密目前二十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析客戶在考慮評價(jià)技術(shù)環(huán)境時(shí)應(yīng)注意的問題：客戶在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？這些技術(shù)對客戶的重要程度如何？外購的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？這些技術(shù)的最新發(fā)展動(dòng)向？哪些客戶掌握了最新從技術(shù)動(dòng)向和動(dòng)態(tài)？這些技術(shù)未來會發(fā)生哪些變化？客戶對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資？客戶的技術(shù)水平與競爭對手相比如何？客戶及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？外界對各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么？客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？客戶要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？客戶的技術(shù)投資水平及增長速度應(yīng)該在什么水平？哪些技術(shù)投資應(yīng)予以消減或取消？為實(shí)現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？客戶的技術(shù)對其競爭地位的影響如何？機(jī)密目前二十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競爭力1980年邁克爾.波特《競爭優(yōu)勢：行業(yè)與競爭對手分析的工具》機(jī)密產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的長期盈利能力——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定利潤分配比例——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定盈利的長期性供應(yīng)商

代替品

潛在進(jìn)入者

購買人

現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供應(yīng)商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購買人的交涉能力目前二十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)影響產(chǎn)業(yè)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素機(jī)密

作用力結(jié)構(gòu)因素進(jìn)入威脅1、進(jìn)入壁壘2、專有的產(chǎn)品技術(shù)3、原材料來源優(yōu)勢4、政府政策5、預(yù)期報(bào)復(fù)替代威脅1、替代產(chǎn)品價(jià)格2、過剩生產(chǎn)能力3、需求增長速度4、技術(shù)領(lǐng)先程度買方侃價(jià)能力1、買方數(shù)量2、轉(zhuǎn)換成本3、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度4、買方掌握的信息是否充分5、買方的購買形式6、買方盈利能力供應(yīng)方侃價(jià)能力1、供應(yīng)方的數(shù)量2、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性3、供應(yīng)方是否有替代品競爭4、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系現(xiàn)存競爭對手之間的競爭1、競爭對手?jǐn)?shù)量2、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系3、產(chǎn)業(yè)增長快慢4、固定成本的投入5、剩余生產(chǎn)能力的多少6、行業(yè)退出壁壘目前三十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：世界建設(shè)重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析機(jī)密-需要巨額資本和研究開發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進(jìn)入障礙:高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性比價(jià)格更重要購買者的商談能力:一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅:低供應(yīng)商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商-與供應(yīng)商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細(xì)分市場有它自己的特性-高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是重要的競爭因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭:一般因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場定位也很重要.產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù),品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結(jié)論目前三十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者模型利益相關(guān)者模型——《公司戰(zhàn)略的概念》安德魯斯（1971）對競爭戰(zhàn)略的理解——一個(gè)公司的決策模式，決定和揭示公司的目的、目標(biāo)或意圖，形成實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策和計(jì)劃，界定公司的范圍，以及公司對于股東、雇員、客戶和公眾是或想成為哪些經(jīng)濟(jì)和人員的組織。戰(zhàn)略制訂模型市場機(jī)會公司的能力和資源參與人員的個(gè)人價(jià)值和期望對整體社會的義務(wù)機(jī)密目前三十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析機(jī)密利益相關(guān)者分析用于分析利益與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者指與客戶有一定的利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。所有者和股東供應(yīng)商廣告商雇員競爭對手管制者公眾利益群體銀行和其他債權(quán)人購買者和顧客管理人員工會地方及國家政府媒體政黨和宗教群體以及軍隊(duì)利益相關(guān)者分類目前三十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者圖A問題較少B不可預(yù)測但可管理C力量強(qiáng)大但可預(yù)測D危險(xiǎn)最大機(jī)密權(quán)力低高高低權(quán)力/動(dòng)態(tài)性矩陣A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者權(quán)力低高低高權(quán)力/利益矩陣可預(yù)測性利益水平目前三十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者模型問題清單這個(gè)戰(zhàn)略可以確定，并被理解了嗎是獨(dú)一無二的嗎國內(nèi)外機(jī)會被完全利用了嗎戰(zhàn)略與公司能力一致嗎公司內(nèi)的所有行動(dòng)都和這個(gè)戰(zhàn)略一致嗎在經(jīng)濟(jì)和人同上的風(fēng)險(xiǎn)水平可行嗎戰(zhàn)略與高層管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人價(jià)值和期望匹配嗎戰(zhàn)略給予社會所期望的貢獻(xiàn)水平了嗎戰(zhàn)略激發(fā)了組織的承諾和努力了嗎有對這個(gè)戰(zhàn)略的市場反映的早期跡象嗎機(jī)密目前三十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析案例解讀機(jī)密案例解讀D公司，自1997年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至2001年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)到6.2億，所有者權(quán)益2.8億，員工70余人的具有廣泛社會影響力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。利益相關(guān)者分析內(nèi)部利益相關(guān)者管理層不同部門的員工股東供應(yīng)商顧客銀行外部利益相關(guān)者確定誰是利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者等級制度（正式權(quán)力）影響力（非正式權(quán)力）戰(zhàn)略性資源的控制擁有知識/能力，如計(jì)算機(jī)專家對環(huán)境的控制，如談判能力參與戰(zhàn)略實(shí)施，如使用自主決定權(quán)外部利益相關(guān)者資源的依賴性參與戰(zhàn)略實(shí)施擁有知識/能力利益相關(guān)者擁有的權(quán)力步驟1步驟2目前三十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析案例解讀（續(xù)）機(jī)密

D集團(tuán)的期望希望D成為其區(qū)域擴(kuò)張的橋頭堡把D作為長期發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的排頭兵把D作為未來3-5年多元化的主力軍

D集團(tuán)子公司的期望將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為未來的主業(yè)把子公司作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的事業(yè)依托

管理層的期望保持一定的發(fā)展速度與個(gè)人職業(yè)愿望相符合

員工的期望待遇穩(wěn)定逐步地提高廣闊的事業(yè)空間該集團(tuán)相關(guān)利益者的期望將會影響公司使命步驟3目前三十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)競爭者分析機(jī)密競爭者分析是一個(gè)系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考和分析的工具，主要目的在于估計(jì)競爭者對本公司的競爭性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制度客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。現(xiàn)有競爭者潛在競爭者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略競爭者分析模型目前三十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)競爭者分析（續(xù)）競爭者情報(bào)來源年度報(bào)告競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料內(nèi)部報(bào)紙和雜志競爭者的歷史廣告行業(yè)出版物公司官員的論文和演講銷售人員的報(bào)告顧客供應(yīng)商專家意見證券經(jīng)紀(jì)人報(bào)告雇傭的高級顧問競爭者分析數(shù)據(jù)庫競爭者或潛在競爭者的名字作業(yè)場所的數(shù)量和位置每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征競爭者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況產(chǎn)品和服務(wù)的范圍情況，包括相對質(zhì)量和價(jià)格按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情溝通策略、開支水平、時(shí)間安排、媒體選擇、促銷活動(dòng)和廣告支持等詳情銷售和服務(wù)組織的詳情市場的詳情，顧客忠誠度估計(jì)和市場形象有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域重要顧客和供應(yīng)商的詳情職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎(jiǎng)懲政策在競爭者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情控制、信息和計(jì)劃系統(tǒng)的詳情機(jī)密目前三十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)競爭者分析（續(xù)）分析競爭者戰(zhàn)略機(jī)密營銷戰(zhàn)略相對自己的產(chǎn)品/服務(wù)策略，競爭者采用了什么樣的策略？自己的產(chǎn)品/市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大？在服務(wù)的分市場上，每個(gè)競爭者的市場份額是怎樣的？每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何？競爭者的增長如何？集中程度和趨勢是怎樣的？每個(gè)競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)線戰(zhàn)略是什么？是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略？每個(gè)競爭者對新型服務(wù)采取什么？每個(gè)競爭者相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何每個(gè)競爭者在產(chǎn)品/服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價(jià)策略是什么？每個(gè)競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么？競爭者是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場的？每個(gè)競爭者的明顯營銷目標(biāo)是什么競爭者對市場變化的反應(yīng)速度如何競爭者的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的？在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源？生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略研究和開發(fā)戰(zhàn)略每個(gè)競爭者的生產(chǎn)/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的？它們之間是如何比較的？每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的？它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少？生產(chǎn)能力利益率如何？債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少？每個(gè)單位有多少人？工資水平熱乎乎？相對生產(chǎn)力怎樣？向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少？接受了多少來自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)？采用了什么樣的激勵(lì)/報(bào)酬制度？什么樣的服務(wù)需要外包？外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？每個(gè)競爭者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的？生產(chǎn)/作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源？每個(gè)競爭者應(yīng)對生產(chǎn)變化的靈活性如何？每個(gè)競爭者對市場變化做出反應(yīng)的速度有多快？新的服務(wù)在何處開發(fā)？預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少？這是怎樣比較的？又是如何變化的？研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人？每個(gè)競爭者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何？每個(gè)競爭者對革新作出反應(yīng)的速度如何？作出的反應(yīng)一般有哪些？與行業(yè)平均水平相比，競爭者的增長率怎樣？是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張？現(xiàn)金和營運(yùn)資本的管理如何？目前四十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密雷達(dá)圖是對客戶的財(cái)務(wù)能力分析的重要工具，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計(jì)算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動(dòng)性及生產(chǎn)性等五類指標(biāo)。企業(yè)收益性指標(biāo)目前四十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密企業(yè)安全性指標(biāo)企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)目前四十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密企業(yè)成長性指標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)目前四十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖（續(xù)）雷達(dá)圖繪制方法：畫出三個(gè)同心圓，從小到大分別代表同行業(yè)的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍；把三個(gè)圓圈的360度分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；從五個(gè)扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財(cái)務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營比率的量綱與同行業(yè)的水平來決定；把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。機(jī)密示例目前四十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)因果分析機(jī)密因果分析是一種體系性的思考方法，通過對原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問題再尋找問題的結(jié)果的方法，以避免在分析問題時(shí)有遺漏或疏忽，是梳理戰(zhàn)略問題的實(shí)用工具。機(jī)器材料資金人力資源培訓(xùn)職員提供更多資金使用激光打印機(jī)使用更高質(zhì)量紙張印刷品質(zhì)量的提高因果分析圖目前四十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)機(jī)密示例：某集團(tuán)公司的因果分析案例解讀某集團(tuán)公司人才流動(dòng)性一直很高，采用因果分析的方法，邀請公司中層的幾名干部一起參加，利用“頭腦風(fēng)暴”法，將問題羅列并逐步梳理，而找出準(zhǔn)確原因。人才流動(dòng)率高社會性人才外流地區(qū)經(jīng)濟(jì)的低迷社會因素企業(yè)文化企業(yè)宗旨不符缺乏關(guān)懷的文化獎(jiǎng)勵(lì)不公正激勵(lì)機(jī)制企業(yè)性質(zhì)項(xiàng)目型企業(yè)到哪都有飯吃民營企業(yè)受排擠激勵(lì)方式單一公司薪金不足某集團(tuán)人才流動(dòng)率很高的原因分析目前四十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)戰(zhàn)略制定與選擇主要工具戰(zhàn)略制定的主要工具SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估矩陣（SPACE）BCG波士頓號矩陣通用（GE）矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣（DPM）產(chǎn)品市場多元化矩陣（安索夫）機(jī)密目前四十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SWOT分析SWOT分析大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但同時(shí)是一個(gè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,ThreatsSWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個(gè)簡單而有效的工具，尤其對高級業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的重新評估。當(dāng)公司各層級使用SWOT分析法時(shí)，能夠測試組織內(nèi)感知的共識。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的理解和認(rèn)識，可能不是事實(shí)。機(jī)密外部環(huán)境分析自身?xiàng)l件分析機(jī)會優(yōu)勢威脅弱勢系列戰(zhàn)略課題SWOT分析框架目前四十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SWOT分析機(jī)密

SWOT分析的概念(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.目前四十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SWOT策略機(jī)密內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢環(huán)境機(jī)會環(huán)境威脅增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略目前五十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SWOT—潛在的關(guān)鍵因素機(jī)密潛在優(yōu)勢潛在劣勢核心技術(shù)充足的資金良好的顧客認(rèn)知高市場份額高生產(chǎn)率高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量低生產(chǎn)成本優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu)高創(chuàng)新紀(jì)錄良好的高級管理層專有技術(shù)好的分銷渠道政治保護(hù)良好的戰(zhàn)略其他缺乏戰(zhàn)略方向過時(shí)的廠房弱的信息技術(shù)系統(tǒng)弱的控制系統(tǒng)缺少資金缺乏管理技能內(nèi)部權(quán)力斗爭弱的營銷技能缺乏原料供應(yīng)差的分銷渠道高成本結(jié)構(gòu)低產(chǎn)品質(zhì)量缺少創(chuàng)新紀(jì)錄其他潛在機(jī)會潛在威脅進(jìn)入新的市場相關(guān)多元化經(jīng)營縱向一體化高增長預(yù)期出口市場競爭者辦量弱政論合同取消管制其他新的低成本競爭者技術(shù)上的替代者增長緩慢新出臺的管制條件外匯匯率顧客/供應(yīng)商議價(jià)能力不利的人口變動(dòng)經(jīng)不起衰退的打擊顧客需求的變化目前五十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例:信息通訊部郵政物流BPR/ISP項(xiàng)目的SWOT分析機(jī)密根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營對已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務(wù)市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場進(jìn)入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加(預(yù)計(jì)到2004年年平均增加38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST目前五十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：某電表企業(yè)的SWOT分析機(jī)密加大市場營銷策劃力度（T1－W1、W6）加強(qiáng)成本的管理（T1、T2、T3－W2）建立競爭對手進(jìn)入的客戶關(guān)系壁壘，增加市場份額（T1、T2、T3－S2、S3）強(qiáng)化柔性化生產(chǎn)，以滿足用戶個(gè)性化需求（T5－S1、S6）通過實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破地方保護(hù)壁壘（T6－S3、S4、S5、S6）隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場需求將會驟降，行業(yè)利潤率下降新的競爭對手W進(jìn)入電能表市場，在低端市場與該公司競爭激勵(lì)國際知名公司進(jìn)入中國電表高端市場，導(dǎo)致競爭加劇用戶個(gè)性化需求增多，對生產(chǎn)技術(shù)提出更高的要求地方保護(hù)主義導(dǎo)致部分地區(qū)市場存在進(jìn)入壁壘國有企業(yè)有良好的信譽(yù)、更高的質(zhì)量，占領(lǐng)了一部分高端市場有銷售、無營銷傳統(tǒng)成本的控制能力不足系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)沒有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足信息管理薄弱組織結(jié)構(gòu)不足以支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略與省局、地區(qū)級客戶關(guān)系薄弱有豐富的大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)擁有豐富的縣級客戶資源在電表領(lǐng)域有較高的知名度部分系列產(chǎn)品質(zhì)量較高資本運(yùn)作能力強(qiáng)，有良好的融資通道原材料、零部件的供應(yīng)渠道暢通風(fēng)險(xiǎn)(Threats)盡快采取有效措施提高系列產(chǎn)品質(zhì)量（O2、O3、O1－W3）明晰研發(fā)方向、提高技術(shù)管理水平，加大電子表、復(fù)費(fèi)率表、集抄等新產(chǎn)品的開發(fā)力度（O4、O5、O6－W4、W5、W6）增加機(jī)械表產(chǎn)品在東南亞、非洲、拉美、南美國際市場上的出口、（O3－S1、S3、S4、S6）電表在農(nóng)村市場的需求巨大劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來了一定的空間電表在國際市場的潛力較大在大中城市系統(tǒng)將有較大的需求分時(shí)計(jì)費(fèi)的發(fā)展趨勢加大復(fù)表的需求機(jī)會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST目前五十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)外部因素評價(jià)矩陣外部因素評價(jià)矩陣（EFE—ExternalFactorEvalution）評價(jià)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)程度。在歸納外部機(jī)會和威脅和同時(shí)，評價(jià)企業(yè)利用機(jī)會和回避威脅的能力。外部的影響因素主要包括經(jīng)濟(jì)、文化、社會、人口、環(huán)境、政治、法律、技術(shù)及競爭對手等方面的情況。建立EFE矩陣的步驟列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10至20個(gè)之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。采用小組討論和專家咨詢的方式，首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅。賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小。機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別重要時(shí)，權(quán)重也可以高于機(jī)會。所有權(quán)重的總和必須等于1。機(jī)密注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機(jī)會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。目前五十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)外部因素評價(jià)矩陣（續(xù)）外部因素評價(jià)矩陣（EFE—ExternalFactorEvalution）機(jī)密注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機(jī)會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1.3/2113/212.2/2136/213.4/21312/214.3/2126/21威脅1.2/2124/212.3/2113/213.2/2112/214.2/2124/21總計(jì)

11.90目前五十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣機(jī)密

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢1.2/3736/372.2/3736/373.1/3733/374.2/3724/375.3/3739/376.4/37312/371.4/3714/372.3/3713/373.2/3724/374.4/3714/375.3/3713/376.2/3724/377.2/3724/378.3/3713/37弱點(diǎn)總計(jì)

11.86注：（1）評分含義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢；（2）此表格僅簡單列舉優(yōu)勢和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE—InternalFactorEvalution_）目前五十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)QSPM矩陣QSPM—QuantitativeStrategicPlanningMatrix矩陣的標(biāo)準(zhǔn)格式機(jī)密

關(guān)鍵因素

備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C戰(zhàn)略D

外部因素

權(quán)重

因素1

因素2

因素3

…

內(nèi)部因素

因素1

因素2

…

總計(jì)目前五十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評估（SPACE）矩陣SPACE—strategicpositionandactioneveluationmatrix矩陣機(jī)密FS財(cái)務(wù)優(yōu)勢IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢ES環(huán)境穩(wěn)定性CA競爭優(yōu)勢撤退象限競爭象限保守象限進(jìn)取象限風(fēng)險(xiǎn)越小盈利越大目前五十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣模型機(jī)密0－66－66財(cái)務(wù)實(shí)力要素投資報(bào)酬；償債能力；資本需要量與可供性；現(xiàn)金流量；退出市場的難易程度；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。競爭優(yōu)勢要素市場份額；產(chǎn)品質(zhì)量；產(chǎn)品壽命周期；產(chǎn)品更換周期；顧客對產(chǎn)品的忠心程度。環(huán)境穩(wěn)定要素技術(shù)變化；通貨膨脹率；需求變化；競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍；進(jìn)入市場的障礙；競爭壓力；需求的價(jià)格彈性。產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素發(fā)展?jié)摿?；利潤潛力；?cái)務(wù)穩(wěn)定性；技術(shù)、資源利用率；資本密集性；進(jìn)入市場的難度；生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。目前五十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣分析步驟SPACE矩陣分析步驟確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，一般不超過8個(gè)；分別在四維坐標(biāo)上按6～－6進(jìn)行刻度；根據(jù)實(shí)際情況對每個(gè)要素進(jìn)行評定，確定各要素歸屬哪個(gè)刻度。按各要素的重要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和；根據(jù)上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評價(jià)，確定戰(zhàn)略類型，典型的有：進(jìn)攻型、競爭型、保守型、防御型。機(jī)密目前六十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣各戰(zhàn)略形態(tài)圖機(jī)密進(jìn)攻型競爭型保守型防御型目前六十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE評估機(jī)密目前六十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE戰(zhàn)略選擇圖機(jī)密競爭型產(chǎn)業(yè)實(shí)力環(huán)境的穩(wěn)定競爭優(yōu)勢財(cái)務(wù)能力目前六十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)BCG矩陣由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯.享德森brucehenderson創(chuàng)建）機(jī)密

相對市場份額

1.00.50

20％

吉星問號

現(xiàn)金牛瘦狗產(chǎn)業(yè)銷售增長百分比-20%ⅱⅰⅲⅳ目前六十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)BCG矩陣

機(jī)密

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。ABCDHGEF現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)1.0X市場增長率10%高低高低相對市場占有率波士頓矩陣圖目前六十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)BCG矩陣（續(xù)）機(jī)密相對市場占有率行業(yè)占有率成功的現(xiàn)金流順序相對市場份額行業(yè)增長率預(yù)示災(zāi)難的現(xiàn)金流順序失去份額保持份額增加份額歷史的市場增長歷史的業(yè)務(wù)銷售增長實(shí)際的市場增長相對市場增長公司AB增長—份額矩陣圖表示業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況目前六十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：機(jī)密案例解讀A集團(tuán)是國內(nèi)大型的以生產(chǎn)電能表、低壓電器及配電自動(dòng)化等相關(guān)產(chǎn)品為主的綜合性集團(tuán)，公司資產(chǎn)達(dá)5個(gè)億，有近十種不同種類的業(yè)務(wù)單元。近幾年由于市場競爭激烈，公司各業(yè)務(wù)種類的經(jīng)營面臨考驗(yàn)，因此，我們對其業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的分析，篩選。多少小大競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA＝資產(chǎn)回報(bào)率

S＝市場細(xì)分＝競爭者獲取競爭優(yōu)勢的途徑相對規(guī)模ROA相對規(guī)模ROA相對規(guī)模ROA相對規(guī)模ROA散碎業(yè)務(wù)專門化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量波士頓優(yōu)勢矩陣S1S2S3目前六十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：首先，分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)狀況電能表是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)A集團(tuán)電能表收入占整個(gè)集團(tuán)收入比例一直穩(wěn)定上升，1995年不到50%，至1999年達(dá)68%五年中，除1997年之外，A集團(tuán)電能表利潤一直高于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營利潤對手電能表與A集團(tuán)電能表的差距越來越小，以成為具有威脅的競爭對手隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，國內(nèi)電能表的需求將大幅下降機(jī)密對手集團(tuán)A集團(tuán)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)1992年下半年開始生產(chǎn)銷售電能表1974－1975年開始生產(chǎn)銷售電能表，從業(yè)時(shí)間長達(dá)25年產(chǎn)品種類機(jī)械表、電子表機(jī)械表、電子表、集抄系統(tǒng)銷售對外58個(gè)銷售辦事處，600多人28個(gè)銷售辦事處，300余人目前六十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：配電自動(dòng)化基本沒有銷售收入，電力自動(dòng)化其它方面銷售收入較少與東電相比，A集團(tuán)電力自動(dòng)化/配電自動(dòng)化業(yè)務(wù)還很弱小配電自動(dòng)化行業(yè)發(fā)展速度快，市場容量大低壓電器銷售收入/利潤占集團(tuán)總額比例很小，屬于集團(tuán)附屬業(yè)務(wù)與正里集團(tuán)相比，A集團(tuán)低壓電器業(yè)務(wù)占有市場份額很小低壓電器行業(yè)發(fā)展速度趨緩對A集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)單元做詳細(xì)的分析后，進(jìn)行綜合分析，建立波士頓矩陣。機(jī)密相對市場份額高高低1.020%市場增長電能表配電自動(dòng)化低壓電器明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)BCG矩陣來看，A集團(tuán)缺少明星業(yè)務(wù)目前六十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密電能表作為明星業(yè)務(wù)，且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位，應(yīng)確保其向“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略防止新公司進(jìn)入，通過設(shè)立高的進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大同時(shí)使現(xiàn)有競爭者企圖擴(kuò)大市場份額的難度加大保持公司所擁有的一切競爭優(yōu)勢，獲得收益提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)一步提高市場份額，力爭達(dá)到38%-40%，形成絕對領(lǐng)導(dǎo)地位加強(qiáng)成本控制，提高盈利能力擇機(jī)進(jìn)行集中多元化，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品（集中抄表）目前七十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密目標(biāo)迅速擴(kuò)大配電自動(dòng)化市場份額戰(zhàn)略重點(diǎn)繼續(xù)大量投資，以差別化為基礎(chǔ)，尋求競爭優(yōu)勢引進(jìn)高科技管理及技術(shù)人才組建符合配電自動(dòng)化特點(diǎn)的銷售渠道迅速投入FTU、RTU生產(chǎn)線，形成生產(chǎn)能力配電自動(dòng)化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略目前七十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密低壓電器是沒有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略目標(biāo)：短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠提高效率，能夠帶來利潤的措施和手段加強(qiáng)成本核算，降低成本挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力著重對現(xiàn)有客戶的銷售修剪產(chǎn)品線，集中于利益率最高和公司有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品將多余的資源用于配電業(yè)務(wù)目前七十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)通用電氣／麥肯錫框架考察競爭地位與市場吸引力的分析工具機(jī)密競爭地位１選擇性／收益４再投資／領(lǐng)導(dǎo)地位５投資／增長２重組／收獲６目標(biāo)增長高中低低中高市場吸引力１選擇性／收益１選擇性／收益２重組／收獲３有風(fēng)險(xiǎn)／退出目前七十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)通用電氣／麥肯錫框架的變量要素的打分標(biāo)準(zhǔn)市場吸引力機(jī)密行業(yè)絕對市場規(guī)模成長率價(jià)格敏感性進(jìn)入壁壘替代品市場競爭供應(yīng)商環(huán)境政府法規(guī)規(guī)經(jīng)濟(jì)氣候通貨風(fēng)險(xiǎn)社會趨勢技術(shù)就業(yè)利率目前的形勢市場份額份額趨勢贏利能力現(xiàn)金流差別化相對價(jià)格地位持久性成本后勤營銷服務(wù)客戶形象技術(shù)競爭地位目前七十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)產(chǎn)品－市場演變矩陣圖機(jī)密競爭地位強(qiáng)產(chǎn)品－市場發(fā)展階段開發(fā)增長整頓成熟飽和衰退AEDBcGF目前七十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)差距分析差距分析（GAPANALYSIS）——《公司戰(zhàn)略》安索夫（1965）確定目標(biāo)針對目標(biāo)，分析公司所處的位置現(xiàn)有位置與目標(biāo)位置間的差距制訂追蹤差距的備選方案選擇最佳方案。機(jī)密目前七十六頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)投資回報(bào)率/相對市場分額（V）矩陣機(jī)密高低投資回報(bào)率高低相對市場分額脆弱區(qū)正常區(qū)機(jī)會區(qū)14《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P167目前七十七頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)定向政策矩陣(DPM)由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。機(jī)密剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護(hù)更加努力產(chǎn)生現(xiàn)金成長領(lǐng)導(dǎo)者較弱平均較強(qiáng)公司競爭能力無吸引力平均水平強(qiáng)吸引力業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景殼牌公司的定向政策矩陣目前七十八頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣——公司成長方向的管理《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P179機(jī)密產(chǎn)品領(lǐng)域市場領(lǐng)域舊市場新市場舊產(chǎn)品新產(chǎn)品市場滲透市場開拓多元經(jīng)營產(chǎn)品開發(fā)目前七十九頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P181機(jī)密平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)資本利用率現(xiàn)金流量利潤預(yù)計(jì)可信性市場分額增長率內(nèi)部運(yùn)營存貨周轉(zhuǎn)率資本集中度機(jī)器設(shè)備利用率客戶新產(chǎn)品銷售率品牌知名度客戶滿意指數(shù)市場分額創(chuàng)新與發(fā)展新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間改進(jìn)指數(shù)率員工態(tài)度調(diào)查員工建議數(shù)員工收益目前八十頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)3C模型3C模型（《戰(zhàn)略的理念》KENICHIOHMAE1982）機(jī)密顧客公司競爭對手戰(zhàn)略家的工作是確保能夠從客戶的角度實(shí)現(xiàn)相對競爭對手卓越業(yè)績。公司的成功在于對客戶的爭奪目前八十一頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)3C分析機(jī)密3C分析的概念(Framework)郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務(wù)團(tuán))客戶

競爭公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo)宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運(yùn)輸網(wǎng)體系促進(jìn)宅急送服務(wù)促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務(wù)的主客戶從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務(wù)以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國內(nèi)宅急送企業(yè)的成長及新規(guī)出臺宅急送企業(yè)的增加外國郵政物流工作人員的出韓訪問外國郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進(jìn)外國郵政局的民營化業(yè)務(wù)-市場占有率-BrandImage-技術(shù)力/質(zhì)量-銷售率-收益率-資源-求過于供點(diǎn)-進(jìn)入障礙-優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)-規(guī)模,成長性Segment/Needs-結(jié)構(gòu)變化公司(Corporation)競爭(Competitor)客戶(Customer)3C分析的例子

目前八十二頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)FAW分析機(jī)密客戶公司競爭者經(jīng)濟(jì)市場規(guī)則國際關(guān)系

FAW(ForcesAtWork)分析概念(Framework)目前八十三頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)示例：FAW分析機(jī)密E-BUSINESS的市場規(guī)模及包裹市場規(guī)模的預(yù)測單位：

兆元有關(guān)郵政物流的提示主要注重于書籍類郵寄品/宅急送方面比較弱需要全球化的戰(zhàn)略協(xié)作需改編主要郵件處理的多階段處理結(jié)構(gòu)從獨(dú)資到與民間企業(yè)的合作生存方式需研討配送時(shí)間的不同等服務(wù)戰(zhàn)略需構(gòu)筑實(shí)施期間追蹤信息管理的系統(tǒng)保持高度的信賴度及低費(fèi)用等核心力量服務(wù),差距化費(fèi)用,效率核心能力可隨時(shí)對應(yīng)可事前計(jì)劃對應(yīng)時(shí)間e-Marketplace企業(yè)/公共機(jī)關(guān)管理范圍廣域化,全球化限定區(qū)域地區(qū)實(shí)施期間的追蹤綜合的信息系統(tǒng)階段性的實(shí)物追蹤不同企業(yè)的信息系統(tǒng)信息可塑性結(jié)構(gòu)固定的結(jié)構(gòu)物流結(jié)構(gòu)多種產(chǎn)品限定產(chǎn)品產(chǎn)品e-Logistics現(xiàn)存物流區(qū)分上網(wǎng)人數(shù)需利用

E-BUSINESS的新客戶/新服務(wù)的不斷創(chuàng)造需轉(zhuǎn)換成

e-Logistics單位:百萬名E-BUSINESS郵政物流的

ParadigmShift上網(wǎng)人數(shù)的76.3%保留e-mail郵寄市場規(guī)模（右側(cè)坐標(biāo)）電子商務(wù)規(guī)模（左側(cè)坐標(biāo)）目前八十四頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)IMEDEHPV/LDC矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由IMEDE（現(xiàn)在的IMD）商學(xué)院發(fā)展起來。該矩陣使用了兩個(gè)戰(zhàn)略作業(yè)矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略（即高感知價(jià)值（HighPerceivedValueHPV)；成本領(lǐng)先（LowDeliveredCostLDC).競爭的兩種一般方式分別是：提供“高感知價(jià)值”，實(shí)現(xiàn)“低交付成本”機(jī)密低交付成本高高感知價(jià)值低先以制人戰(zhàn)略（pre-emptive)前攝瓜戰(zhàn)略（pre-active)目前八十五頁\總數(shù)一百四十七頁\編于十八點(diǎn)5Ｃ組合與5P組合考慮公司需求與公司外部環(huán)境的滿足程度時(shí)的事項(xiàng)清單。有助于評價(jià)公司與競爭對手或比較組織現(xiàn)有狀態(tài)與組織未來狀態(tài)間的差距與變革范圍。機(jī)密5C組合環(huán)境（CONTEXT）顧客（CUSTOMER）