管理與企業(yè)管理

為什么要學(xué)管理？人們之所以要學(xué)管理的首要原因，是由于改進(jìn)管理關(guān)系到我們每個人的切身利益，是人類共同勞動和生活的需要。學(xué)習(xí)管理的第二個原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實是，不是管理別人就是被別人管理。對于那些選擇管理作為職業(yè)生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。目前一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1．1管理綜述1.1.1管理現(xiàn)代意義上的管理是指對一個組織所擁有的資源——人力資源、財力資源、物質(zhì)資源和信息資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實現(xiàn)組織目標(biāo)。目前二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點現(xiàn)代意義上的管理四層含義（1）管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有目的的行動過程。（2）管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3）管理工作過程包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基本職能，這些職能是相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的。（4）管理工作處于一定的環(huán)境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內(nèi)外環(huán)境。目前三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.1.2企業(yè)管理

企業(yè)管理就是指對企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素——人力資源、金融資源、物質(zhì)資源和信息情報資源進(jìn)行有效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，用最有效的方法去實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理是企業(yè)生產(chǎn)力諸要素的組織者與協(xié)調(diào)者，從這個意義上講，管理本身就是一種生產(chǎn)力。目前四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.1.3管理者1．管理者的分類目前五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．管理者的工作（1）人際關(guān)系協(xié)調(diào)的角色管理者人際關(guān)系方面的角色表現(xiàn)在對外和對內(nèi)兩個方面（2）信息收集與傳播的角色管理者需要通過信息開展工作，他同時兼任信息的收集者和傳播者的角色（3）制定各種決策的角色決策是管理者極其重要的角色目前六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.1.4管理對象和管理過程1．管理對象管理的對象可分為兩個相互關(guān)聯(lián)的方面：（1）組織擁有的資源（2）組織的目標(biāo)2．管理過程管理是管理者運用一系列管理職能來實現(xiàn)管理目標(biāo)的過程目前七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點下圖表明管理過程的基本原理。（見圖1-2）目前八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國佛羅里達(dá)州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場上，電子計算機(jī)發(fā)出點火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級火箭的五臺發(fā)動機(jī)噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經(jīng)過檢查和調(diào)整，第三級火箭重新啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁）目前九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（接上頁）這是人類第一次成功登上月球的記載。美國總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計劃時，讓科學(xué)顧問了解實現(xiàn)這一計劃的可能性。經(jīng)過詳細(xì)地調(diào)查之后，顧問作出了這樣的回答：在工程技術(shù)上是沒有問題的，但問題可能出在管理上。因為阿波羅計劃是人類歷史上空前龐大的一項計劃，它要動員2萬多家企業(yè)，120所大學(xué)參加，參與這項計劃的人數(shù)多達(dá)400多萬，要生產(chǎn)300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要經(jīng)過周密的計算，同時，又需要次級計劃和第三級計劃的支持。為了順利地完成設(shè)計、制造、發(fā)射、回收任務(wù)，人力、物力、財力都需要周密的組織和精確無誤地控制。這一切工作都需要有一個機(jī)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。因此，管理工作的好壞就是成敗的關(guān)鍵。

——編者目前十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1．2管理的職能計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制目前十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點管理的計劃職能1．計劃的概念與特征計劃的概念：計劃是合理地使用現(xiàn)在的資源，有效地把握出未來的發(fā)展，以組織目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，一系列預(yù)測未來、確立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的行動過程。目前十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點計劃的特征：（1）計劃職能處于各職能的首要位置；（2）計劃職能圍繞著組織目標(biāo)展開；（3）計劃職能涵蓋了管理的各個方面。目前十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．計劃的內(nèi)容和類型（1）計劃職能的內(nèi)容①調(diào)查和分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件， 預(yù)測和分析組織未來情況變化。②制定組織目標(biāo)。③擬定實現(xiàn)計劃目標(biāo)的方案，做出決策。④編制組織的綜合計劃，各部門的具體計劃 以及實現(xiàn)計劃的行動方案和步驟。⑤檢查計劃的執(zhí)行情況。目前十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）計劃的類型①按組織的范圍分類。一般分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃。②按時間長短分類。一般可分成中長期計劃、年度計劃、季度計劃、月度計 劃和旬、日、班次計劃。③按組織業(yè)務(wù)分類。按不同的社會組織而有所差異，如在企業(yè)中一般可分成 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人 事計劃、物資計劃、設(shè)備計劃和技術(shù) 計劃等。目前十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點3．計劃制定的原則和程序（1）計劃制定的原則①戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相銜接的原則；②創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；③靈活性和穩(wěn)定性相結(jié)合的原則。目前十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）計劃制定的程序①確定目標(biāo)②確定前提條件③確定備擇方案④確定最佳方案 ⑤擬定輔助計劃⑥事后評價 目前十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點目前十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.2.2管理的組織職能1．組織職能概述（1）組織的概念組織的基本含義是“有序”。組織用作名詞，是指有序的組織實體；而用作動詞，是指使事物從無序到有序，或從舊序到新序的過程。目前十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）組織有效性的特征①自動調(diào)整各自所面臨的特殊需要；②建立“以責(zé)任為中心的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的組織；③能做到政企統(tǒng)一、內(nèi)部部門相互之間聯(lián)系密切；④應(yīng)能維持平衡、協(xié)調(diào)，并保持彈性以適應(yīng)外部環(huán)境的變化；⑤實行分層負(fù)責(zé)制度，并使組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密而精干；⑥有效地延用例外管理原則。目前二十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（3）組織職能的內(nèi)容①組織設(shè)計即決定各部門人員的義務(wù)、責(zé)任與權(quán)限范圍、完成組織的架構(gòu)②組織聯(lián)系合理確定組織中各個部分之間的相互關(guān)系，并借助這種關(guān)系使組織各部分發(fā)揮協(xié)調(diào)的功效，建立信息溝通的渠道③組織運作第一步是下達(dá)組織命令，第二步是根據(jù)命令實施，第三步是對活動的情況進(jìn)行反饋。目前二十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．組織結(jié)構(gòu)（1）正式組織和非正式組織正式組織：①有明確的目標(biāo)；②組織成員為一個群體；③有公開、明確的章程；④具有為開展組織活動，實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源和條件。目前二十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）工作專業(yè)化和部門化工作專業(yè)化的優(yōu)點：①有利于提高員工的工作效率；②有利于縮短工作時間；③有利于使用專門設(shè)備；④有利于降低培訓(xùn)成本。專業(yè)化也有其許多負(fù)面影響，如高度的專業(yè)化會使員工對工作產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，造成員工缺勤、離職和工作質(zhì)量下降等后果。目前二十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點部門化就是把組織工作分成若干自治的單位或部門。劃分部門時應(yīng)注意下列的一些原則：

(1)相似的職能應(yīng)組合在—起；

(2)應(yīng)有滿負(fù)荷的工作量；

(3)尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣以及工作守則；

(4)有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，有利害沖突的職能應(yīng)分開；

(5)有時可合并不同的職能以利協(xié)作。目前二十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點常見的部門化類型有:（1）生產(chǎn)部門化。即根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的活動或產(chǎn)品的種類來安排組織機(jī)構(gòu)。（2）職能部門化。即以相同或類似的工作進(jìn)行組織安排。（3）地區(qū)部門化。即按地理區(qū)域成立專門的部門。（4）用戶部門化。即根據(jù)顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門（5）部門化的其他形式。目前二十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（3）層次與幅度層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級行政指揮機(jī)構(gòu)。幅度是指一個管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。

目前二十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點影響管理幅度的因素主要有：①管理者勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度；③工作的復(fù)雜和難易程度；④工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；⑦是否屬于監(jiān)督性工作等。目前二十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點3．組織關(guān)系（1）分權(quán)與集權(quán)分權(quán)是把決策和計劃工作的權(quán)力委托給下級部門和機(jī)構(gòu)的過程。分權(quán)往往通過授權(quán)來進(jìn)行，授權(quán)大致經(jīng)過三個過程：①分派職責(zé)②委任職權(quán)③建立責(zé)任集權(quán)是分權(quán)的對立面，集權(quán)就是一切權(quán)力都由最高領(lǐng)導(dǎo)掌握。目前二十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）直線與參謀直線人員:處于直線崗位上，擁有指揮權(quán)，為完成組織的任務(wù)負(fù)直接責(zé)任的負(fù)責(zé)人員。參謀人員:而處于給直線人員提供專門的技術(shù)顧問或援助的人員。 造成直線人員和參謀人員之間矛盾的主要因素有： ①年齡、教育等因素。 ②對直線權(quán)威的威脅。 ③對知識的依賴因素。 ④其他因素。目前二十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點解決直線管理人員與參謀人員之間的矛盾是方法主要有： ①應(yīng)把直線與參謀的活動結(jié)合起來，雙方共同工作組成團(tuán)隊； ②加強(qiáng)教育，以便直線人員充分理解參謀人員的作用； ③分清各自的職責(zé)，避免互相干擾與沖突； ④直線和參謀都要對自己的工作負(fù)完全的責(zé)任。目前三十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點4．組織設(shè)計（1）組織設(shè)計任務(wù)①職務(wù)分析與設(shè)計②部門劃分③結(jié)構(gòu)的形成（2）組織結(jié)構(gòu)基本模型①直線制直線制是最簡單和最早的組織形式（見下頁圖1-4）目前三十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點

圖1-4直線制組織機(jī)構(gòu)圖目前三十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點②職能制職能制是在直線管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。

圖1-5職能制組織機(jī)構(gòu)圖目前三十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點③直線職能制直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)人，又按分工原則設(shè)置各級職能機(jī)構(gòu)和人員。圖1-6直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖目前三十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點④事業(yè)部制

圖1-7事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)圖目前三十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點⑤矩陣制矩陣組織結(jié)構(gòu)也稱為規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)⑥模擬分散管理

圖1-8矩陣制組織機(jī)構(gòu)圖目前三十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.2.3管理的領(lǐng)導(dǎo)職能1．領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)一詞通常有兩種含義：一是領(lǐng)導(dǎo)者，即組織中的首領(lǐng)。二是領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)者影響集體和個人以達(dá)到組織目標(biāo)的能力。目前三十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）領(lǐng)導(dǎo)的效能權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬的心理與行為主要靠兩個方面的權(quán)力：一是職位權(quán)力，這種權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置而由上級和組織賦予的，并隨職務(wù)的變動而變化。二是非職位權(quán)力，即個人權(quán)力。這種權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于自身的某些特殊條件。目前三十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點權(quán)力按其來源不同可分為五種：

①法定權(quán)②獎賞權(quán)③強(qiáng)制權(quán)④專長權(quán)⑤表率權(quán)目前三十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（3）領(lǐng)導(dǎo)的作用①指揮作用。在社會組織的運行中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。②協(xié)調(diào)作用。在許多人協(xié)同工作的集體活動中，因各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可能避免的。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。③激勵作用。在社會組織中，要使每一個職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性，必須要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者來為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動力。

目前四十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．領(lǐng)導(dǎo)方式（1）權(quán)變理論成功的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于三個影響環(huán)境的因素——職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。圖1-9目前四十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論①領(lǐng)導(dǎo)制定決策，下屬執(zhí)行決策。這種方式意味著專制、獨斷。下屬只有執(zhí)行的權(quán)力。②領(lǐng)導(dǎo)事先解釋制定的決策，下屬才加以接受并執(zhí)行。注意到讓執(zhí)行者理解決策。③領(lǐng)導(dǎo)做出決策，但必須向下屬征詢意見。下屬也在一定程度上參與決策。④領(lǐng)導(dǎo)擬出初步方案，經(jīng)下屬參與意見后再作修改。處于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的折衷點上。⑤領(lǐng)導(dǎo)提出要解決的問題，下屬參與意見擬定備選方案，最后由領(lǐng)導(dǎo)最終抉擇。下屬已經(jīng)在相當(dāng)意義上參與決策。⑥領(lǐng)導(dǎo)提出解決問題的要求，由下屬在這種要求范圍之內(nèi)制定決策。主要由下屬制訂決策。⑦領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定決策。（見下頁圖1-10）目前四十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點圖1-10領(lǐng)導(dǎo)模式連續(xù)統(tǒng)一體目前四十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（3）管理方格理論圖1-11管理方格圖目前四十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點管理方格圖反映了81種領(lǐng)導(dǎo)方式，其中具備典型意義的為五種。它們是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五種。1-1型，以最消極的方式對待人和工作。1-9型，充分關(guān)注人的需要和處理與下屬關(guān)系，但對工作關(guān)注很少。9-1型，專注于工作而嚴(yán)重忽視對待下屬的關(guān)心。9-9型，幾乎達(dá)到完美的領(lǐng)導(dǎo)方式，較為少見。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相當(dāng)努力。目前四十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（4）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論的基本觀點是：如果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心和以人際關(guān)系為中心這兩種領(lǐng)導(dǎo)類型，則有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著下屬的逐漸成熟而不斷調(diào)整工作型和關(guān)系型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式的比例(見圖1-12)圖1-12員工成熟度與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系目前四十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點①命令式。這是一種高工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)行為，適用于下屬成熟程度很低的情形，這時，領(lǐng)導(dǎo)者需要為被領(lǐng)導(dǎo)者確定工作任務(wù)，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時去做。②說明式。這是一種高工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏低的情形。這時需要領(lǐng)導(dǎo)者對其工作任務(wù)做出決定，但要讓被領(lǐng)導(dǎo)者了解所做出的決策，并在任務(wù)執(zhí)行中給予大力的支持和幫助。③參與式。這是一種低工作與高關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度中等偏高的情形。這時領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵部屬參與管理，領(lǐng)導(dǎo)者提供支持和幫助。④授權(quán)式。這是一種低工作與低關(guān)系組合的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用于下屬成熟程度較高的情形。讓被領(lǐng)導(dǎo)者自己決定和控制整個工作過程，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用。目前四十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.2.4管理的控制職能1．控制的概念與作用（1）控制的概念?？刂剖侵赣晒芾砣藛T對實際運作是否符合計劃要求進(jìn)行測定，并促使組織目標(biāo)達(dá)成的過程。（2）控制的作用①控制是計劃的延續(xù)②控制是改進(jìn)計劃的手段目前四十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．控制的類型（1）預(yù)先控制。預(yù)先控制是指在整個過程中預(yù)先集中于系統(tǒng)輸入端的控制。（2）同步控制。同步控制是指當(dāng)工作正進(jìn)行的過程中所實施的控制活動。（3）反饋控制。反饋控制是指工作或一項活動完成后所進(jìn)行的控制活動。目前四十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點3．控制的基本程序（1）制定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行控制，首先就要制定衡量各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。（2）衡量成效。要以制定的實際標(biāo)準(zhǔn)來檢查衡量每個員工的工作完成和其實際表現(xiàn)，而且這種檢查是經(jīng)常而持續(xù)性的。（3）糾正偏差。衡量成效后，如果沒有發(fā)生偏差，或偏差在規(guī)定的界限之內(nèi)，則一輪的控制過程已告完成。目前五十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點案例：惠普之道

威廉·休利特，惠普的創(chuàng)造人之一，曾這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底就是尊重個人的誠實和正直?！被萜帐亲钤鐚嵭袕椥怨ぷ髦频钠髽I(yè)，公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤，職工可以從早上六點七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可，每個人都可以按照自己的生活需要來調(diào)整工作時間。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實驗室備品庫是全面開放的，不僅允許工程師在工作中任意取用，而且還鼓勵他們拿回家供個人使用?；萜盏挠^點是：“不管這些零件是否用在工作相關(guān)之處，反正只要他們擺弄這些玩藝就總能學(xué)到點東西?！被萜盏陌菪院軓?qiáng)，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從那里來。在處理問題時只有基本的指導(dǎo)原則，卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以利于作出更加合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。

資料來源：改寫自張平華：《中國企業(yè)管理創(chuàng)新》中國發(fā)展出版社，2004年版，第311頁。目前五十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1．3企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度1.3.1企業(yè)

1．企業(yè)的特征

企業(yè)是以盈利為目的，運用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動力、資本和技術(shù))，向市場輸出產(chǎn)品和服務(wù)的合法的社會經(jīng)濟(jì)組織。目前五十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點企業(yè)有以下特征：（1）企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織。（2）企業(yè)應(yīng)該依法設(shè)立，獨立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。（3）企業(yè)應(yīng)該實行獨立核算、自負(fù)盈虧。（4）企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會經(jīng)濟(jì)單位。目前五十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點企業(yè)：企業(yè)是一種從事經(jīng)濟(jì)活動，為社會提供商品和勞務(wù)，為贏利而獨立經(jīng)營，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的基本要素：

人、財、物、場地、活動、目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具備四個條件組織→經(jīng)濟(jì)實體；社會→獨立的生產(chǎn)或服務(wù)經(jīng)營者；經(jīng)濟(jì)→獨立核算、自負(fù)盈虧；法律→法人。目前五十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點經(jīng)濟(jì)性組織基本目標(biāo)：在市場上取得經(jīng)濟(jì)利益最高且唯一目的：企業(yè)價值的最大化社會性組織通過滿足社會的需要獲利承擔(dān)社會責(zé)任實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展獨立法人自主經(jīng)營系統(tǒng)

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，自主經(jīng)營、自負(fù)贏虧目前五十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點企業(yè)的雙重目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：追求經(jīng)濟(jì)效益（獲取利潤）和社會效益（滿足社會需要）的統(tǒng)一利潤：通過銷售產(chǎn)品得到的收入在扣除了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種消耗以后的剩余。效益：指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即企業(yè)必須追求“減少投入、增加產(chǎn)出”的效益目標(biāo)。合理利潤是生產(chǎn)均衡性的重要指標(biāo)。效益是3個量化指標(biāo)的綜合：利潤、市場份額和企業(yè)市場價值或企業(yè)資產(chǎn)增值率滿足社會需要和獲取利潤的關(guān)系：實踐證明有一定的正相關(guān)

目前五十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點

2．企業(yè)與市場、國家的關(guān)系（1）企業(yè)與市場的關(guān)系目前五十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）企業(yè)與國家的關(guān)系在完全競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，與國家最直接關(guān)系是必須依法照章向國家納稅。另外，國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)監(jiān)督等行為對企業(yè)將產(chǎn)生各種影響，鼓勵、引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)與國家的間接關(guān)系。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中國家還具有一定的微觀經(jīng)濟(jì)組織功能，即國家在微觀層面的一定領(lǐng)域內(nèi)對經(jīng)濟(jì)活動的直接介入。國家通過興辦國有企業(yè)直接介入到社會再生產(chǎn)過程，在國有獨資企業(yè)和國家控股、參股企業(yè)中，國家又以投資者的身份行使權(quán)力。在某些基礎(chǔ)性的公共設(shè)施和產(chǎn)業(yè)中(公路、鐵路、郵電、航空、能源、教育)國家還可直接建設(shè)、經(jīng)營和管理企業(yè)以彌補(bǔ)市場機(jī)制在提供公共產(chǎn)品方面供給不足的缺陷。目前五十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點3．企業(yè)的類別（1）按不同的企業(yè)制度劃分，可將企業(yè)分為個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種基本類型。（2）按所屬產(chǎn)業(yè)的位置來劃分。按照不同的產(chǎn)業(yè)分類方法，如兩大部類或三次產(chǎn)業(yè)分類法，據(jù)此構(gòu)成不同類型的企業(yè)。（3）按占用資源的集約度來劃分，企業(yè)可分為勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。（4）按企業(yè)規(guī)模劃分，可分為超大型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。（5）按使用技術(shù)的先進(jìn)程度劃分，可分為高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)。（6）按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的基本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場特點劃分，企業(yè)可劃分為公益型企業(yè)、壟斷型企業(yè)、競爭型企業(yè)和新興企業(yè)。目前五十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.3.2現(xiàn)代企業(yè)制度

1．現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征企業(yè)制度是指以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織和管理的規(guī)范和模式現(xiàn)代企業(yè)制度是指在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的一種新型企業(yè)制度。目前六十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1993年11月十四屆三中全會提出的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)清晰權(quán)責(zé)明確政企分開管理科學(xué)目的自主經(jīng)營自負(fù)盈虧自我發(fā)展自我約束目前六十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點現(xiàn)代企業(yè)制度基本特征主要有：（1）企業(yè)是獨立的法人，擁有法人財產(chǎn)權(quán)。企業(yè)中財產(chǎn)所有權(quán)屬于投資人。（2）企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)明晰，出資者權(quán)責(zé)明確，負(fù)有限責(zé)任。出資者包括國家、持股的自然人和其他法人。（3）政企明確分開（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制管理制度科學(xué)化。目前六十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點企業(yè)制度基本內(nèi)容：企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度：確定各種利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。獨資和合資企業(yè)出資者的所有權(quán)和企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是合一的公司企業(yè)則是分離的，但首先必須明確財產(chǎn)的歸宿權(quán)企業(yè)的組織制度：指企業(yè)有效運行的組織形式隨企業(yè)制度而不斷演變和發(fā)展企業(yè)的管理制度：企業(yè)內(nèi)部的各種管理制度包括領(lǐng)導(dǎo)制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度等計劃管理、財務(wù)管理、成本管理等一系列具體的管理制度目前六十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1、產(chǎn)權(quán)明晰

股東資產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán)；法人資產(chǎn)所有權(quán)：企業(yè)以法人資格獲得資產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、依法處置權(quán)和收益權(quán)2、法人權(quán)責(zé)健全的企業(yè)制度

企業(yè)的權(quán)、責(zé)，股東的權(quán)利和責(zé)任和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。3、有限責(zé)任的企業(yè)制度

出資者以其投資比例參與企業(yè)利益的分配，并按比例承受損失4、政企分開

政府行政職能和資產(chǎn)管理職能分開政府不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；企業(yè)不承擔(dān)政府行政管理職能，取消企業(yè)員工的干部序列。5、組織管理科學(xué)的企業(yè)制度

（1）科學(xué)的組織制度（2）現(xiàn)代企業(yè)管理制度：包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、工資和績效獎勵和財務(wù)制度等。目前六十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制和職責(zé)所有權(quán)監(jiān)督權(quán)決策權(quán)管理權(quán)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制組成監(jiān)事會董事會

股東經(jīng)理層各負(fù)其責(zé)互相制約責(zé)權(quán)清晰互相監(jiān)督目前六十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)劃分的原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級負(fù)責(zé)責(zé)權(quán)一致原則職責(zé)分明分工一致原則精干高效原則有效管理原則

建立科學(xué)規(guī)范的公司法人治理機(jī)構(gòu)，形成企業(yè)決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的互相協(xié)調(diào)、互相制約機(jī)制，保證企業(yè)決策科學(xué)化，實現(xiàn)資產(chǎn)高效運營。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向目前六十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在機(jī)制構(gòu)成結(jié)構(gòu)構(gòu)成1.股東大會與董事會之間,董事會與經(jīng)理之間,股東大會與監(jiān)事會之間2.股東、董事會，經(jīng)理人員和監(jiān)事會之間的委托3.委托代理人對代理人建立的激勵和約束代理關(guān)系相互制衡關(guān)系激勵和約束目前六十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．現(xiàn)代企業(yè)制度的形式公司企業(yè)與個人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較具有許多明顯的優(yōu)勢：①由于公司以其財產(chǎn)對債務(wù)等只負(fù)有限責(zé)任，所以出資者最大的風(fēng)險是投入公司的資本額，故出資者的風(fēng)險要比個人業(yè)主、合伙人小得多；②籌集資金的范圍大，可以滿足企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的需要，有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭實力；③出資者一經(jīng)投資，就不能抽回資本，只能轉(zhuǎn)讓股份或出賣股票，使企業(yè)有了穩(wěn)定的法人財產(chǎn)；④所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)易于分離，使得公司的經(jīng)營管理職能可由各方面專家擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營能力不受出資者素質(zhì)的影響，有利于企業(yè)的發(fā)展和出資人的利益。目前六十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（1）有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司指由兩個以上股東共同出資、每個股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。有限責(zé)任公司有如下特點：①股東對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任②有限責(zé)任公司的資本不劃分為等額股份，不公開發(fā)行股票，各股東的出資額一般通過協(xié)商確定③公司的股東人數(shù)有嚴(yán)格的數(shù)量限制④與股份有限公司相比，有限責(zé)任公司設(shè)立程序簡便，公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)精干靈活，公司不必公開賬目，因而保密性能好目前六十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（2）國有獨資公司國有獨資公司是指國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨設(shè)立的有限責(zé)任公司國有獨資公司與有限責(zé)任公司的主要區(qū)別有：①國有獨資公司的出資人只有一個②國有獨資公司不設(shè)股東會③公司董事會成員由國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)部門委派或者更換④董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表，并由公司職工民主選舉產(chǎn)生。目前七十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點（3）股份有限公司股份有限公司是指把全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)組織。股份有限公司具有以下特點：①股份有限公司不論出資額大小，只以認(rèn)購的股份對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。②股份有限公司的資本總額均分為每股金額相等的股份，以便于根據(jù)股票數(shù)量計算每個股東所擁有的權(quán)益。③公司股東人數(shù)有法律上的最低限額④股份有限公司的賬目必須公開。目前七十一頁\總數(shù)九十頁\編于十八點股份有限公司作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中最適合大中型企業(yè)的組織形式，主要是其較之其他公司形式有許多優(yōu)點：①是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式，為企業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便、靈活的投資場所；②有一套科學(xué)的管理組織系統(tǒng)，建立起有利于大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營的，使所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間建立起互相激勵、互相制約的機(jī)制。③把企業(yè)的經(jīng)營置于社會的監(jiān)督之下，有利于資本產(chǎn)權(quán)的社會化和公眾化。目前七十二頁\總數(shù)九十頁\編于十八點股份有限公司也有其缺點：①開設(shè)和歇業(yè)的法律程序復(fù)雜，花費時間多，費用高；②所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離程度大，會產(chǎn)生復(fù)雜的授權(quán)和控制關(guān)系；③公司營業(yè)情況和財務(wù)狀況必須定期向社會公開，難于保守經(jīng)營秘密。目前七十三頁\總數(shù)九十頁\編于十八點案例：組織與文化價值觀

一個組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)。研究證實，組織在相當(dāng)程度上與其所在國家的文化價值觀保持一致。在一個權(quán)力差距很大的國家中，人們喜歡決策權(quán)限集中化。而為了避開不確定性傾向，則喜歡正規(guī)化。我們可以找出幾種類型，如法國和意大利的管理者偏向于設(shè)計嚴(yán)格的官僚行政機(jī)構(gòu)，組織集權(quán)化和正規(guī)化都很高；德國人則偏好正規(guī)化和分權(quán)化的組織；日本人具有高度的集體主義，在這種文化背景下，員工喜歡圍繞工作團(tuán)隊構(gòu)筑成更為有機(jī)的組織；而在印度這樣一個權(quán)力差距觀念盛行的國家，員工以團(tuán)隊方式工作可能績效很差，所以管理者偏好高集權(quán)化和低正規(guī)化的組織。最近有項關(guān)于中國的管理者對“理想”組織的認(rèn)識的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對結(jié)構(gòu)形式的選擇也與他們的文化相適應(yīng)。中國的經(jīng)理們提倡組織中的高度參與。研究者們注意到，這反映了該國的文化價值觀，即允許工人們正式參與計劃的制定過程，并給予他們?nèi)蚊饨?jīng)理人員的一定權(quán)力。中國的經(jīng)理們還有一種討厭沖突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清晰的職權(quán)線路和明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織。另外，中國的經(jīng)理們還有抑制內(nèi)部競爭和個人冒風(fēng)險行為的傾向，這與中國傳統(tǒng)的集體責(zé)任感價值觀是一致的。資料來源：改寫自斯蒂芬·P·羅賓斯：《管理學(xué)》中國人民大學(xué)出版社1997年版，第247頁。目前七十四頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1．4管理理論的沿革

1.4.1傳統(tǒng)管理理論1．亞當(dāng)·斯密(AdamSmith，1723—1790)，英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他在1776年發(fā)表的代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中，系統(tǒng)地論述了勞動價值論及勞動分工理論，對勞動分工的問題，提出了深刻而明確的管理思想。2．羅伯特·歐文(RobertOwen，177l一1858)英國人，他最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。歐文提出要重視工廠管理工作中人的因素，工廠企業(yè)應(yīng)該致力于對人力資源的開發(fā)和投資。目前七十五頁\總數(shù)九十頁\編于十八點3．查爾斯·巴比奇（CharlesBabbage，1792—1871），劍橋大學(xué)數(shù)學(xué)教授，他在企業(yè)管理理論上的最大貢獻(xiàn)，就是把技術(shù)手段應(yīng)用到管理上來，這也使他成為早期運籌學(xué)和管理科學(xué)的鼻祖。4．麥克考勒（D.C.McCalluml815--1878），麥克考勒這套管理制度曾在美國的鐵路管理方面享有盛譽(yù)，他對企業(yè)管理理論最重要的貢獻(xiàn)，就是通過規(guī)章制度來實行管理。目前七十六頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.4.2科學(xué)管理理論

1．泰羅（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）在企業(yè)管理的指導(dǎo)思想上，泰羅認(rèn)為一切管理問題的解決，都應(yīng)該而且可以應(yīng)用科學(xué)的方法

2．弗蘭克·吉爾布瑞斯（FrankGilbrethl868—1924妻子利蓮·吉爾布瑞斯（1878～1972）他倆對工人操作進(jìn)行了科學(xué)的“動作研究”和“時間研究”，提出了制定勞動定額的科學(xué)方法

3．亨利·甘特（HenryGantt,1861-1919）他在科學(xué)管理上的主要貢獻(xiàn)是發(fā)明了掌握生產(chǎn)計劃完成情況的作業(yè)指示圖表目前七十七頁\總數(shù)九十頁\編于十八點

4．亨利·福特（HenryFord,1863-1947）他在科學(xué)管理上的主要貢獻(xiàn)是，在1913年借助于傳送帶建立了世界上第一條汽車流水裝配線

5．亨利·法約爾（HenriFayol，1841—1925）他的管理理論主要包含在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書中。他認(rèn)為，管理活動包含五種因素，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

6．馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864-1920）他的貢獻(xiàn)是提出了所謂理想的行政組織體系理論目前七十八頁\總數(shù)九十頁\編于十八點1.4.3行為科學(xué)理論1．梅奧，經(jīng)過霍桑試驗，提出了以下幾條原理：（1）工人是“社會人”，是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員，影響工人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)條件外，還有社會和心理的因素。（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是組織內(nèi)各成員在共同勞動過程中，由于抱有共同的社會感情、慣例和傾向，而無形地左右著成員的行為。（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于傾聽和溝通職工的意見，并通過提高職工需求的滿足程度而激勵職工的“士氣”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。目前七十九頁\總數(shù)九十頁\編于十八點2．馬斯洛，他在1943年發(fā)表了《人類動機(jī)的理論》一書，把人的需要排成五個層次：（1）生理需要，包括衣、食、住、行、醫(yī)藥等人體生理上的主要需要，這是一切需要中最根本的需要；（2）安全需要，包括心理上和物質(zhì)上的安全保障，如預(yù)防危險事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友誼、愛情、歸屬感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受別人尊重、賞識的需要；（5）自我實現(xiàn)的需要，包括事業(yè)心和實現(xiàn)自己對生活的期望。目前八十頁\總數(shù)九十頁\編于十八點

3．麥格雷戈他于1957年首次提出x理論和y理論。x理論是把人性建立