一家大型軟件公司的項目管理規(guī)范參考2300字

一家大型軟件公司的項目管理規(guī)范參考2300字

項目管理規(guī)范1、前言本規(guī)范用于指導部門項目管理的執(zhí)行過程。本規(guī)范是（高級）項目經(jīng)理執(zhí)行項目管理過程應(yīng)遵循的基本要求。當客戶方的項目管理規(guī)范與本規(guī)范一致或高于本規(guī)范的要求，優(yōu)先采用符合客戶要求的規(guī)范；當客戶方的項目管理規(guī)范低于本規(guī)范的要求，則采用本規(guī)范進行管理。2、（高級）項目經(jīng)理總體執(zhí)行要求（高級）項目經(jīng)理的職責是確保項目目標得以實現(xiàn)。具體執(zhí)行要求包括如下：2.1充分理解項目的目標要求2.2制訂項目計劃（1）項目范圍、項目質(zhì)量、項目時間、項目成本的確認（2）項目過程/活動的標準化、規(guī)范化（3）根據(jù)項目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮，進行項目的總體規(guī)劃與階段計劃（4）各項計劃得到客戶方及部門認可2.3組織實施項目（1）組織協(xié)調(diào)項目所需的各項資源（2）設(shè)置項目組中的各種角色，并分配好各角色的責任與權(quán)限（3）定制項目組內(nèi)外的溝通計劃（4）處理項目組與其它項目干系人之間的關(guān)系（5）處理項目組內(nèi)各角色之間的關(guān)系、處理項目組內(nèi)各成員之間的關(guān)系（6）安排客戶培訓工作2.4領(lǐng)導項目組協(xié)同工作（1）保證項目組目標明確且理解一致（2）創(chuàng)建項目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍，在項目范圍內(nèi)保證項目組成員不受項目其它方面的影響項目管理執(zhí)行規(guī)范(V1.0)-20xx年3月（3）提升項目組士氣，加強項目組凝聚力（4）合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達到一定的飽滿度（5）制定項目組需要的招聘或培訓人員的計劃（6）定期組織項目組成員進行相關(guān)技術(shù)培訓以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓等（7）及時發(fā)現(xiàn)并處理項目組中出現(xiàn)的問題2.5控制項目過程（1）保證項目在預算成本范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進度達到項目目標（2）在項目生命周期的各個階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質(zhì)量（3）定期向直接主管匯報項目工作進度以及項目開發(fā)過程中的難題（4）對項目進行配置管理與規(guī)劃（5）控制項目組各成員的工作進度，即時了解項目組成員的工作情況，并能快速的解決項目組成員所碰到的難題（6）不定期組織項目組成員進行項目以外的短期活動，以培養(yǎng)團隊精神3、文檔規(guī)范要求項目的各類文檔應(yīng)該書寫規(guī)范，及時存檔。文檔書寫格式規(guī)范：如果業(yè)主方有嚴格的書寫或編排要求，優(yōu)先采用業(yè)主的規(guī)范；如果沒有嚴格的規(guī)范，默認采用以下規(guī)范：（1）所有標題為黑體三號加粗，行距20磅，段前段后間距12磅；（2）文檔中所有表格字體均為宋體五號，表頭與編號列字體加粗，且表格所有文字靠左；（3）文檔中所有圖片頂格居中(圖片左邊不留空格)；（4）正文內(nèi)容為宋體小四，首行縮進0.85厘米，行距1.5倍；（5）除封皮以外，添加文檔頁眉頁腳，包括文檔名稱，頁碼等；項目基線文檔列表：基線(Baseline)是軟件文檔或源碼(或其它產(chǎn)出物)的一個穩(wěn)定版本,它是進一步開發(fā)的基礎(chǔ)。每個項目均可劃分為幾個不同的階段，每個階段均會產(chǎn)生一定的基線，所有的基線最終形成基線庫。在項目開發(fā)過程中的主要文檔見以下列表(各項目可根據(jù)項目具體情況適當項目管理執(zhí)行規(guī)范(V1.0)-20xx年3月剪裁)：4、軟件開發(fā)規(guī)范軟件開發(fā)規(guī)范主要用于指導程序員的代碼開發(fā)過程。要求程序員按規(guī)范開發(fā)系統(tǒng)代碼，詳細內(nèi)容請參見《開發(fā)人員開發(fā)手冊》。5、項目執(zhí)行總體流程規(guī)范項目管理執(zhí)行規(guī)范(V1.0)-20xx年3月圖例說明：事件過程主要輸出文檔方向軟件項目總體流程圖的主要指導對象為項目開發(fā)組，并與售前團隊、測試組、質(zhì)量保障組相互配合。軟件項目總體流程劃分為四個主要的階段：啟動、計劃、執(zhí)行、收尾。項目管理執(zhí)行規(guī)范(V1.0)-20xx年3月1、提出需求?？蛻?發(fā)起人提出項目需求，由售前團隊根據(jù)需求制作項目實施方案(可尋求項目開發(fā)組的相關(guān)支持)，提供客戶或參與投標。2、確認方案/中標。售前團隊方案得到用戶認可，投票中標。3、組建項目團隊。項目確認可以組織實施后，組建項目開發(fā)組。包括指定項目經(jīng)理、項目開發(fā)人員。并由項目經(jīng)理根據(jù)方案或需求制作項目初步工作說明書(包括項目概述、干系人列表、項目管理計劃等)。4、需求調(diào)研。由項目經(jīng)理帶隊進行需求調(diào)研工作。需求調(diào)研最后將形成最終的需求規(guī)格說明書，并在此基礎(chǔ)上制訂詳細的項目工期計劃、估計項目規(guī)模，并配合測試組制訂測試計劃。5、設(shè)計。根據(jù)項目需求規(guī)格說明書，完成項目架構(gòu)、各功能模塊的設(shè)計工作并編制項目設(shè)計文檔。6、開發(fā)。根據(jù)需求和設(shè)計文檔，組織開發(fā)工程師進行項目開發(fā)與調(diào)試工作。測試組可在此期間編制對應(yīng)的測試用例。7、測試。項目功能模塊開發(fā)完成后，開發(fā)工程師需首先對自己的程序進行單元測試(包括輸入性檢驗測試、功能測試、流程測試等)。隨后將整個系統(tǒng)組裝一個完整的版本提交測試組實施測試。8、BUG修改并測試。測試過程中發(fā)現(xiàn)的BUG由項目開發(fā)組負責修改。9、試運行。測試通過后，由測試組提供測試報告。并由項目開發(fā)組負責項目的部署工作，并出具部署報告，配合客戶的驗收測試、試運行工作。試運行結(jié)束后，由項目經(jīng)理針對項目組成員的表現(xiàn)完成項目組成員的績效考核。10、驗收。試運行通過后，項目經(jīng)理應(yīng)組織客戶對項目進行驗收，項目驗收完成后，要將項目相關(guān)項目文檔、程序代碼、數(shù)據(jù)資料、第三方軟件等進行存檔備案，并提交項目總結(jié)報告。11、QA組活動。QA組在項目正式啟動后介入，將貫穿整個項目實施過程。項目管理執(zhí)行規(guī)范(V1.0)-20xx年3月

第二篇：項目管理規(guī)范44100字第一部分緒論1總則1.1為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制定本辦法。1.2工程總承包項目的基本概念和主要方式1.2.1工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。1.2.2在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。1.2.3根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設(shè)計—施工總承包（D-B）；設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。對于BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照EPC項目進行管理。1.3工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口，不符合本辦法第1.2.3款規(guī)定的項目按相關(guān)管理辦法辦理。1.3.2工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1項目管理服務(wù)（PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項目管理服務(wù)的工程咨詢公司一般應(yīng)按照分包合同的約定承擔相應(yīng)的管理責任。2項目管理承包（PMC）是指項目管理公司（工程公司）除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程設(shè)計等工作。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應(yīng)當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。3根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。1.3.3承包商對工程總承包項目的實施管理工作應(yīng)推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。工程總承包項目實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。1.3.4工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。1.4為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。各級建設(shè)行政主管部門要加強與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，認真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā)[2000]32號）精神，使有關(guān)融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。1.5本辦法適用范圍1.5.1除本辦法1.3條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法：1自開工至竣工時間跨度18個月以下的工程總承包項目。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。1.5.2由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應(yīng)根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。2.術(shù)語(暫缺）第二部分項目實施的組織原則3項目管理內(nèi)容與程序3.0.1項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。3.0.2項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進過程。3.0.3項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的"項目管理目標責任書"確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負責組織實施。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。3.0.4項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。3.0.5如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準的"咨詢工作計劃"和咨詢公司提供的相關(guān)實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。3.0.6項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括:編制"項目管理規(guī)劃大綱"和"項目管理實施計劃"，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。3.0.7項目管理的程序應(yīng)依次為:選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂"項目管理目標責任書"，項目經(jīng)理部編制"項目管理實施計劃"，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按"項目管理實施計劃"進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目標責任書"中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。4項目管理規(guī)劃4.1一般規(guī)定4.1.1項目管理規(guī)劃應(yīng)分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。4.1.2當項目合同形式為EPC的部分內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)企業(yè)決策層領(lǐng)導同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。4.2項目管理規(guī)劃大綱4.2.1項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由項目經(jīng)理在被任命后負責編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)定報法定代表人最終批準。項目管理大綱的編制依據(jù)為:1項目合同和與合同有關(guān)的文件、資料等。2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。3工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。4承包商的相關(guān)管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。4.2.2項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)包括下列內(nèi)容:1項目概況。2項目實施條件分析。3合同履行的基本策略。4項目管理目標。5項目組織結(jié)構(gòu)。6質(zhì)量目標和實施方案。7安全目標和實施方案。8工期目標和項目總進度計劃。9成本目標。10分包商和供貨商的選擇及管理方案。11項目風險預測和防范措施。12變更的授權(quán)范圍。4.3項目管理實施計劃4.3.1項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準后實行。4.3.2項目管理實施計劃應(yīng)依據(jù)下列資料編制:1項目管理規(guī)劃大綱。2"項目管理目標責任書"。4.3.3項目管理實施計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容:1項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進一步深化。2項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）或人員分工、職責。3項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。4項目初始階段工作安排和進度計劃。5變更工作程序。6索賠工作程序。7項目暫停、終止程序。5項目經(jīng)理責任制5.1一般規(guī)定5.1.1項目經(jīng)理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導下，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間明確、穩(wěn)定的管理關(guān)系上，由項目經(jīng)理在其職責范圍內(nèi)全權(quán)調(diào)動承包商一切資源并全權(quán)負責項目實施工作的管理制度。5.1.2承包商企業(yè)通過在"項目管理目標責任書"中明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)力和利益，并相應(yīng)規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。5.1.3承包商職能部門的管理活動應(yīng)符合下列規(guī)定:l督促檢查項目管理制度的制定和落實，規(guī)范項目管理活動有序進行。2通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務(wù)。3對項目經(jīng)理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。5.1.4項目經(jīng)理應(yīng)做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。5.1.5由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經(jīng)理部管理崗位的工作人員，在項目生命周期內(nèi)服從項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理，各職能部門不得越位對項目經(jīng)理部的成員進行管理。5.2項目經(jīng)理5.2.1項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。5.2.2項目經(jīng)理一般只擔任一個實施項目的管理工作。5.2.3項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)過相關(guān)培訓并應(yīng)有一定實際工作經(jīng)驗。5.2.4項目經(jīng)理應(yīng)接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括職能部門）的領(lǐng)導，接受雇主代表和合同規(guī)定的有權(quán)機構(gòu)的檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。5.2.5項目經(jīng)理應(yīng)具備下列素質(zhì):1具有符合任職要求的能力。2具有相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。3具有承擔項目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。4具有良好的道德品質(zhì)。5.3項目經(jīng)理的責、權(quán)、利5.3.1項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責:l代表承包商實施項目管理。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務(wù)，遵守相關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行承包商的管理制度，維護承包商的合法權(quán)益。2履行"項目管理目標責任書"規(guī)定的任務(wù)。3組織編制項目管理實施計劃。4對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受承包商的監(jiān)督和檢查。5建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。6在授權(quán)范圍內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。7按"項目管理目標責任書"處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。8進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。9組織工程竣工驗收，準備結(jié)算資料。10處理項目經(jīng)理部的善后工作。11完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。5.3.2"項目管理目標責任書"應(yīng)包括下列內(nèi)容:1承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。2項目經(jīng)理部使用分包商、供貨商的方式。3應(yīng)達到的項目質(zhì)量目標、項目安全目標、項目進度目標和項目成本目標。4在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。5承包商對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應(yīng)承擔的風險。6項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。5.3.3項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限:1參與"項目管理目標責任書"的制定。2經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。3在承包商企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)和項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法。4在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序文件的規(guī)定行使采購權(quán)。5根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用設(shè)計、施工和安裝、開車分包商。6主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度，7根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。5.3.4項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益:l獲得基本工資、崗位工資和績效工資。2除按"項目管理目標責任書"可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號。3經(jīng)考核和審計，未完成"項目管理目標責任書"確定的項目管理責任目標或造成虧損的，應(yīng)按其中有關(guān)條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。6項目經(jīng)理部6.1一般規(guī)定6.1.1根據(jù)合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經(jīng)理部的設(shè)立方式。6.1.2項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理的領(lǐng)導，接受承包商企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。6.1.3項目經(jīng)理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。6.2項目經(jīng)理部的設(shè)立6.2.1項目經(jīng)理部應(yīng)按下列步驟設(shè)立:1根據(jù)承包商批準的"項目管理規(guī)劃大綱"，確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織形式。2確定項目經(jīng)理部的層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。3確定人員、職責、權(quán)限。4由項目經(jīng)理根據(jù)"項目管理目標責任書"進行目標分解。5組織有關(guān)人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度。6.2.2項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定，并應(yīng)符合下列規(guī)定:1大中型項目按矩陣式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部。2小型項目按直線職能式項目管理組織設(shè)置項目經(jīng)理部。3項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足項目管理的需要。6.2.3項目經(jīng)理部的規(guī)章制度應(yīng)包括但不限于下列各項:1項目管理人員崗位責任制度。2項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。3項目成本核算制度。4項目質(zhì)量管理制度。5項目安全管理制度。6項目技術(shù)管理制度。7項目采購管理制度。8項目施工和現(xiàn)場管理制度。9項目開車管理制度。10項目例會及施工日志制度。11項目分包及勞務(wù)管理制度。12項目組織協(xié)調(diào)制度。13項目信息管理制度。14分配與獎勵制度。6.2.4項目經(jīng)理部制訂的規(guī)章制度應(yīng)與承包商企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定一致，如有特殊情況無法一致時，必需報送承包商批準后方能實行。6.3項目經(jīng)理部的運行6.3.1項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部成員學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應(yīng)根據(jù)反饋信息改進管理。6.3.2項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。6.3.3項目經(jīng)理部應(yīng)對與項目實施相關(guān)連的分包商、供貨商實行合同管理，并應(yīng)加強控制與協(xié)調(diào)。6.3.4項目經(jīng)理部解體應(yīng)具備下列條件:1工程已經(jīng)竣工驗收。2與各分包商、供貨商合同責任已經(jīng)履行完畢。3"項目管理目標責任書"已經(jīng)履行完畢，承包商項目審計已完成。4現(xiàn)場最后清理完畢。5在合同終止情況下承包商法定代表人的指令。第三部分項目控制管理7項目進度控制7.1一般規(guī)定7.1.1項目進度控制應(yīng)以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標。7.1.2項目進度控制目標應(yīng)按合同規(guī)定的承包內(nèi)容將各項工作逐月進行分解和安排。7.1.3項目進度控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的控制體系，項目控制負責人是項目進度控制的責任人，項目控制工程師是執(zhí)行者。7.1.4項目控制部門應(yīng)按下列程序進行項目進度控制:1根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。2編制設(shè)計、采購、施工和開車分項工作進度計劃。分項進度計劃應(yīng)根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關(guān)系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應(yīng)、現(xiàn)金流量和雇主的批準等其他保證性因素后綜合確定。3根據(jù)合同規(guī)定，向雇主或雇主工程師提出現(xiàn)場施工開工申請報告，并按下達的開工令指定的日期開工。4實施項目進度計劃。當出現(xiàn)不必要的提前或延誤等進度偏差情況時，應(yīng)及時進行分析并決定是否調(diào)整，并應(yīng)不斷預測未來進度狀況。5全部任務(wù)完成后應(yīng)進行進度控制總結(jié)并編寫進度控制報告7.2進度計劃的編制7.2.1進度計劃應(yīng)根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進行編制，項目經(jīng)理部負責編制指導性總進度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進度計劃。項目總進度計劃應(yīng)由承包商職能部門審核后報雇主批準，項目分步進度計劃由項目經(jīng)理部進行審批和控制檢查，報承包商職能部門和雇主備案。7.2.2總進度計劃的編制應(yīng)符合下列規(guī)定:1項目合同。2"項目管理目標責任書"。3總進度計劃的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，總進度計劃表/圖，分期分批進行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表，進度計劃的風險分析及控制措施等。7.2.3總進度計劃的編制要求1編制總進度計劃的步驟應(yīng)包括:1）收集編制依據(jù)。2）確定進度控制目標。3)計算工程量。4)確定各單位工作/工程的實施期限和開、竣工日期。5)安排各單位工作/工程的搭接關(guān)系。6)編寫進度計劃說明書。2總進度計劃應(yīng)依據(jù)下列資料編制:1）合同規(guī)定的項目里程碑進度計劃。2）主要材料和設(shè)備的供應(yīng)能力。3）人員的技術(shù)素質(zhì)及勞動效率。4）現(xiàn)場條件，氣候條件，環(huán)境條件。5）已建成的同類工程實際進度及經(jīng)濟指標。6）資金來源及供應(yīng)能力。7.2.4進度計劃應(yīng)采用以計算機管理為依托的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，推薦承包商企業(yè)以P3或者PROJECT2000軟件作為項目控制管理基礎(chǔ)軟件。7.3進度計劃的實施7.3.1項目的進度計劃應(yīng)通過編制年、季、月、周進度計劃實現(xiàn)。7.3.2年、季、月、周進度計劃應(yīng)逐級落實。7.3.3在進度計劃實施的過程中應(yīng)進行下列工作:1對計劃的實施進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)節(jié)措施。2在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個過程的開始日期、完成日期，記錄完成數(shù)量、質(zhì)量認證情況、干擾因素的排除情況。3執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。4跟蹤形象進度，對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。5落實控制進度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。6處理進度索賠。7.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定將雇主分包工作進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助雇主解決分包工程項目進度控制中的相關(guān)問題。7.3.5在進度控制中，應(yīng)確保資源供應(yīng)進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況肘，應(yīng)采取措施處理:1當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。2由于工程變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)整資源供應(yīng)計劃。3當雇主提供的服務(wù)或資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足項目進度要求時，應(yīng)敦促雇主執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。7.4進度計劃的檢查與調(diào)整7.4.1對進度計劃進行檢查應(yīng)依據(jù)進度計劃實施記錄進行。7.4.2進度計劃檢查應(yīng)采取月檢查或周、日檢查的方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容:1檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。2實際投入的人、物、財?shù)臄?shù)量及工作效率。3窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。4進度偏差情況。5進度管理情況。6影響進度的特殊原因及分析。7.4.3實施檢查后，應(yīng)分別向承包商和雇主提供月進度報告，月進度報告應(yīng)包括下列內(nèi)容:1進度執(zhí)行情況的綜合描述。2實際進度圖。3工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。4進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。5解決問題的措施。6計劃調(diào)整意見。7.4.4進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)項目進度計劃檢查結(jié)果進行。進度計劃調(diào)整應(yīng)包括下列內(nèi)容:1需調(diào)整的內(nèi)容。2工程量。3起止時間。4持續(xù)時間。5工作關(guān)系。6資源供應(yīng)。7.4.5調(diào)整進度計劃應(yīng)采用科學的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào)整后的新版進度計劃。7.4.6在進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)下列資料:1進度計劃。2進度計劃執(zhí)行的實際記錄。3進度計劃檢查結(jié)果。4進度計劃的調(diào)整資料。7.4.7進度控制總結(jié)應(yīng)包括下列內(nèi)容:1合同工期目標及計劃工期目標完成情況。2進度控制經(jīng)驗。3進度控制中存在的問題及分析。4科學的進度計劃方法的應(yīng)用情況。5進度控制的改進意見。8項目成本控制8.1一般規(guī)定8.1.1項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。8.1.2項目經(jīng)理部應(yīng)對實施過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應(yīng)在"項目管理目標責任書"中明確。8.1.3承包商應(yīng)倡導以項目經(jīng)理部為項目成本控制中心，并建立與項目成本控制管理相適應(yīng)的組織機制，通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。8.1.4項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，項目控制負責人和財務(wù)負責人是項目成本控制的責任者，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目經(jīng)理部應(yīng)通過按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解的方式，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。8.1.5成本控制應(yīng)按下列程序進行:1承包商企業(yè)向項目經(jīng)理部下達項目控制成本指標。2項目經(jīng)理部編制成本預算（包括：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以計劃下達項目各干系人。3項目經(jīng)理部實施成本計劃。4項目經(jīng)理部進行成本核算。5在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預算審批程序修改項目控制成本指標。6項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。8.2成本計劃8.2.1承包商企業(yè)按下列程序確定項目經(jīng)理部的責任目標成本:1在合同簽訂后，由承包商企業(yè)職能部門根據(jù)報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商總部管理費、承包商總部財務(wù)費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。2將項目造價確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本。8.2.2項目經(jīng)理在接受承包商法定代表人委托前，應(yīng)通過參加承包商企業(yè)內(nèi)部項目成本核算工作掌握項目成本。在項目經(jīng)理部建立后，應(yīng)通過主持編制項目管理實施計劃尋求降低成本的途徑，采用逐漸細化項目成本控制預算的方式，達到在項目運行過程中嚴格控制各項成本，在全面完成承包商企業(yè)下達的項目任務(wù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目利潤最大化。8.2.3項目預算的編制方法，項目經(jīng)理部可根據(jù)設(shè)計階段（方案設(shè)計、基礎(chǔ)工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計）編制不同階段的項目預算：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。項目控制估算是項目成本控制的基礎(chǔ)，應(yīng)在項目開工會后2個月內(nèi)編制完成；首次核定估算是確定施工成本的基礎(chǔ)，應(yīng)在簽訂施工分包合同前完成；二次核定估算為項目最終控制成本。編制控制預算應(yīng)符合下列規(guī)定:以項目合同、"項目管理目標責任書"和管理措施為依據(jù)，按照承包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎(chǔ)，編制項目各級預算。8.2.4項目經(jīng)理部進行目標成本分解應(yīng)符合下列要求:1按項目各要素進行項目成本分解，分解的最小單位——工作包應(yīng)為可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，即與WBS相一致，使項目的進度完成情況與成本投入情況密切相連。2按成本項目進行成本分解，確定項目各要素活動的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構(gòu)成，將成本核算落到實處。在此基礎(chǔ)上，由造價工程師配合進度控制工程師完成項目進度/費用的基準控制標準——計劃值曲線（BCWP）。3根據(jù)BCWP，由項目財務(wù)人員編制完成項目資金需求計劃，并按此嚴格控制項目資金的使用。4在每版預算編制完成后，由項目經(jīng)理部研究是否需要調(diào)整BCWS和資金需求計劃。8.2.5項目經(jīng)理部應(yīng)編制"目標成本控制計劃"，通過對預算和資金流量的分析，明確各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并按確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改善。目標成本控制計劃應(yīng)報承包商企業(yè)總部備案。8.3成本控制運行8.3.1項目經(jīng)理部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。8.3.2項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)計劃目標成本的控制要求，重點通過設(shè)計優(yōu)化方案、采購控制流程、施工方法先進合理、開車組織嚴密等環(huán)節(jié)，使項目各要素活動得到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。8.3.3項目經(jīng)理部應(yīng)加強項目定額管理和任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。8.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)加強對進度計劃的控制和調(diào)度，避免因計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使項目成本增加。對于內(nèi)部變更，要加強事前論證和事后追蹤的管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內(nèi)。8.3.5項目經(jīng)理部應(yīng)加強合同管理，特別是對雇主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時獲得項目費用補償。8.3.6項目經(jīng)理部應(yīng)每月統(tǒng)計當月完成的實際工程量，并由造價工程師完成當期已完成工作量的預算值（BCWP）的統(tǒng)計，由進度控制工程師完成BCWP曲線的繪制，通過與BCWS的比較掌控工程實際進度完成情況。8.4成本核算8.4.1項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)承包商企業(yè)的財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在承包商企業(yè)財務(wù)部的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設(shè)置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。8.4.2項目實施過程中成本的核算，以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)與費用控制的劃分方法，以及項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應(yīng)堅持項目進度、完成產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集"三同步"的原則。8.4.3項目成本核算應(yīng)采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合的方法，項目經(jīng)理部的財務(wù)人員應(yīng)將當月已完工作量的實際成本（ACWP）的統(tǒng)計值提供給進度控制工程師，通過與BCWS的比較，做出實際成本與計劃目標成本的比較分析結(jié)果。8.4.4項目經(jīng)理部應(yīng)對成本控制的偏差及時分析原因，制定改善成本控制的措施，預測后期成本的變化趨勢和狀況，有的放矢地對下月項目任務(wù)進行成本控制。8.4.5項目經(jīng)理部應(yīng)將成本控制活動情況如實列入項目月度報告中，以便得到承包商總部職能部門的及時檢查和指導。8.4.6項目成本控制活動過程是否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。8.5成本考核8.5.1項目成本考核應(yīng)分層進行:承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行成本管理考核;項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位進行成本管理考核。8.5.2項目成本考核內(nèi)容應(yīng)包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績考核。8.5.3項目成本考核應(yīng)按照下列要求進行:1承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行考核時，應(yīng)以確定的責任目標成本為依據(jù)。2項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。3各級成本考核應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。4項目成本考核的結(jié)果應(yīng)形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。9項目質(zhì)量控制9.1一般規(guī)定9.1.1項目質(zhì)量控制按承包商企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進行。9.1.2項目質(zhì)量控制應(yīng)堅持"質(zhì)量第一，預防為主"的方針和"計劃、執(zhí)行、檢查、處理"循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制。9.1.3項目質(zhì)量控制應(yīng)滿足合同技術(shù)標準和雇主的要求，項目經(jīng)理代表承包商企業(yè)對項目質(zhì)量向雇主負責。9.1.4項目質(zhì)量控制因素應(yīng)包括項目過程的各要素環(huán)節(jié)，現(xiàn)場要特別注重抓好對人、材料、機械、方法、環(huán)的管理。9.1.5項目質(zhì)量控制過程均應(yīng)按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁下轉(zhuǎn)。9.1.6項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目質(zhì)量責任制和考核評價辦法。項目質(zhì)量控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的責任體系，質(zhì)量控制部門的負責人是項目質(zhì)量活動的責任者，質(zhì)量控制工程師是項目質(zhì)量活動的執(zhí)行者。過程質(zhì)量控制可分解給每項工作的責任人負責，質(zhì)量控制部門對活動結(jié)果進行檢查和監(jiān)督。9.1.7可檢測的階段性工作完成后，在報雇主檢驗和認可前，應(yīng)根據(jù)"項目管理實施計劃"的規(guī)定報承包商職能部門進行內(nèi)部檢查。9.1.8對雇主指定的分包工程，應(yīng)按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關(guān)系的分步工程，項目經(jīng)理部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。9.1.9質(zhì)量控制應(yīng)按下列程序?qū)嵤?1確定項目質(zhì)量目標。2編制項目質(zhì)量計劃。3實施項目質(zhì)量計劃。9.2質(zhì)量計劃9.2.1質(zhì)量計劃的編制應(yīng)符合下列規(guī)定：1應(yīng)由項目經(jīng)理主持編制項目質(zhì)量計劃。2質(zhì)量計劃應(yīng)體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)的過程控制，且應(yīng)體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。3質(zhì)量計劃應(yīng)成為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。9.2.2質(zhì)量計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1編制依據(jù)2項目概況3質(zhì)量目標4組織機構(gòu)5質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。6必要的質(zhì)量控制手段、過程、服務(wù)、檢驗和試驗程序等。7確定項目質(zhì)量控制關(guān)鍵和特殊控制點及管理方法。8與各要素活動相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量、驗證要求。9更改和完善質(zhì)量計劃的程序。9.2.3質(zhì)量計劃的實施應(yīng)符合下列規(guī)定:1質(zhì)量管理人員應(yīng)按照分工控制質(zhì)量計劃的實施，并應(yīng)按規(guī)定保存控制記錄。2當發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必須分析原因、分清責任、進行整改。9.2.4質(zhì)量計劃的驗證應(yīng)符合下列規(guī)定:1項目質(zhì)量管理負責人應(yīng)定期組織具有資格的質(zhì)量檢查人員和內(nèi)部質(zhì)量審核員驗證質(zhì)量計劃的實施效果。當項目質(zhì)量控制中存在問題或隱患時，應(yīng)提出解決措施。2對重復出現(xiàn)的不合格和質(zhì)量問題，責任人應(yīng)按規(guī)定承擔責任，并應(yīng)依據(jù)驗證評價的結(jié)果進行處罰。9.3關(guān)鍵的質(zhì)量控制活動9.3.1項目經(jīng)理應(yīng)組織全體人員認真學習和鉆研合同，并指定專人管理并公布與合同執(zhí)行有關(guān)的全部有效文件。9.3.2項目經(jīng)理部應(yīng)在項目開工會上對合同進行澄清，并應(yīng)形成記錄。9.3.3對雇主提供的技術(shù)文件、資料等項目技術(shù)負責人應(yīng)負責組織審核，并應(yīng)形成審核記錄，確保項目輸入接口正確和有效。9.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)按質(zhì)量計劃中分包和物資采購的規(guī)定，選擇并評價分包商和供貨商，并應(yīng)保存評價記錄。9.3.5項目經(jīng)理部應(yīng)對全體人員進行質(zhì)量知識培訓，并應(yīng)保存培訓記錄。9.4質(zhì)量持續(xù)改進9.4.1項目經(jīng)理部應(yīng)分析和評價項目管理現(xiàn)狀，識別質(zhì)量持續(xù)改進區(qū)域，確定改進目標，實施選定的解決辦法。9.4.2質(zhì)量持續(xù)改進應(yīng)按全面質(zhì)量管理的方法進行。9.4.3項目經(jīng)理部對不合格控制應(yīng)符合下列規(guī)定:1應(yīng)按項目質(zhì)量計劃規(guī)定的程序嚴格控制不合格工作轉(zhuǎn)入下道程序。2對驗證中發(fā)現(xiàn)的不合格工作和過程，應(yīng)按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。3應(yīng)進行不合格評審。4不合格處置應(yīng)根據(jù)不合格嚴重程度，按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。構(gòu)成等級質(zhì)量事故的不合格，應(yīng)按質(zhì)量管理制度和合同規(guī)定進行處置。5對改進或返工后的工作，應(yīng)按規(guī)定重新進行檢驗和試驗，并應(yīng)保存記錄。6雇主同意進行不合格讓步接收時，項目經(jīng)理部應(yīng)按項目規(guī)定的程序提出書面讓步申請，記錄不合格程度和返工情況，雙方簽字確認讓步接收協(xié)議和接收標準。7檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格控制的記錄。9.4.4糾正措施應(yīng)符合下列規(guī)定:1對雇主或其工程師、質(zhì)量監(jiān)督部門提出的質(zhì)量問題，應(yīng)分析原因，制定糾正措施。2對已發(fā)生或潛在的不合格信息，應(yīng)分析并記錄結(jié)果。3對檢查發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題或不合格報告提及的問題，應(yīng)由項目質(zhì)量管理負責人組織有關(guān)人員判定不合格程度，制定糾正措施。4對嚴重不合格或重大質(zhì)量事故，必須實施糾正措施。5實施糾正措施的結(jié)果應(yīng)由項目質(zhì)量管理負責人驗證并記錄;對嚴重不合格或等級質(zhì)量事故的糾正措施和實施效果應(yīng)驗證，并上報承包商職能部門。6項目經(jīng)理部應(yīng)定期評價糾正措施的有效性。9.4.5預防措施應(yīng)符合下列規(guī)定:1項目經(jīng)理部應(yīng)定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量潛在原因，采取預防措施。2對可能出現(xiàn)的不合格，應(yīng)制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。3對質(zhì)量通病應(yīng)采取預防措施。4對潛在的嚴重不合格，應(yīng)實施預防措施控制程序。5項目經(jīng)理部應(yīng)定期評價預防措施的有效性。9.5檢查、驗證9.5.1項目經(jīng)理部應(yīng)對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查、內(nèi)部審核和考核評價，驗證實施效果。9.5.2項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格，召開由相關(guān)人員參加的質(zhì)量分析會，并制定整改措施。10項目安全控制10.1一般規(guī)定10.1.1項目安全控制必須堅持"安全第一、預防為主"的方針。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人，項目經(jīng)理部安全負責人是項目安全工作的責任人，其所領(lǐng)導下的安全員應(yīng)持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)。10.1.2項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目特點，制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術(shù)措施。10.1.3項目經(jīng)理部應(yīng)特別注重現(xiàn)場施工的安全管理工作，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)的安全控制。10.1.4對于進入承包商作業(yè)區(qū)工作的雇主指定分包商，項目經(jīng)理部必需要事先在與雇主溝通后制訂相關(guān)安全控制責任辦法，保證施工現(xiàn)場的安全。10.1.5根據(jù)合同規(guī)定和項目實施地的法律法規(guī)，項目經(jīng)理部在項目實施過程中必須注意保護環(huán)境。10.1.6項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目實施全過程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人員不得上崗。承包商企業(yè)應(yīng)為參與現(xiàn)場工作的全體人員辦理保險，費用列入項目成本。10.1.7項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為，受到侵害的人員有權(quán)抵制、檢舉和控告。10.1.8項目安全控制應(yīng)遵循下列程序:1確定項目實施全過程安全目標。2編制項目安全保證計劃。3項目安全計劃實施。4項目安全保證計劃驗證。5持續(xù)改進。6兌現(xiàn)合同承諾。10.2安全保證計劃109.2.1項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定和項目安全目標的要求配置必要的人力和物力資源，確保安全目標的實現(xiàn)。10.2.2項目安全保證計劃為項目安全工作的指導性計劃，應(yīng)在項目開工前編制，經(jīng)項目經(jīng)理（或/和雇主代表）批準后實施。對于專業(yè)性較強的項目活動，應(yīng)由項目經(jīng)理部組織相關(guān)實施者在事前編制專項安全組織設(shè)計并采取安全技術(shù)措施。10.2.3項目安全保證計劃的內(nèi)容應(yīng)包括:工程概況，控制程序，控制目標，組織結(jié)構(gòu)，職責權(quán)限，規(guī)章制度，資源配置，安全措施，檢查評價，獎懲制度。10.2.4項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點、現(xiàn)場環(huán)境、安全法規(guī)和標準的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隱患，保證項目實施全過程的安全。對可能發(fā)生的安全事故，事前應(yīng)有針對性急救預案，防止事故擴大。10.2.5對現(xiàn)場施工中結(jié)構(gòu)復雜、施工難度大、專業(yè)性強的項目，必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。10.2.6對高空作業(yè)、井下作業(yè)、水上作業(yè)、水下作業(yè)、深基礎(chǔ)開挖、爆破作業(yè)、腳手架上作業(yè)、有害有毒作業(yè)、特種機械作業(yè)等專業(yè)性強的施工作業(yè)，以及從事電氣、壓力容器、起重機、金屬焊接、井下瓦斯檢驗、機動車和船舶駕駛等特殊工種的作業(yè)，應(yīng)制定單項安全技術(shù)方案和措施，并應(yīng)對管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進行合格審查。10.2.7安全技術(shù)措施應(yīng)包括:防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防溜車、防高空墜落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防環(huán)境污染等方面的措施。10.3安全保證計劃的實施10.3.1項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)安全生產(chǎn)責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產(chǎn)責任制必須經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。1項目經(jīng)理和項目安全負責人的安全職責應(yīng)包括:認真貫徹安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度，制定和執(zhí)行安全生產(chǎn)管理辦法，嚴格執(zhí)行安全考核指標和安全生產(chǎn)獎懲辦法，嚴格執(zhí)行安全技術(shù)措施審批和施工安全技術(shù)措施交底制度；定期組織安全生產(chǎn)檢查和分析，針對可能產(chǎn)生的安全隱患制定相應(yīng)的預防措施；當項目實施過程中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必須按安全事故處理的有關(guān)規(guī)定和程序及時上報和處置，并制定防止同類事故再次發(fā)生的措施。2安全員安全職責應(yīng)包括:落實安全設(shè)施的設(shè)置；對項目實施全過程的安全進行監(jiān)督，糾正違章作業(yè)，配合有關(guān)部門排除安全隱患，組織安全教育和全員安全活動，監(jiān)督勞保用品質(zhì)量和正確使用。3作業(yè)隊長安全職責應(yīng)包括:向作業(yè)人員進行安全技術(shù)措施交底，組織實施安全技術(shù)措施；對施工現(xiàn)場安全防護裝置和設(shè)施進行驗收；對作業(yè)人員進行安全操作規(guī)程培訓，提高作業(yè)人員的安全意識，避免產(chǎn)生安全隱患；當發(fā)生重大或惡性工傷事故時，應(yīng)保護現(xiàn)場，立即上報并參與事故調(diào)查處理。4班組長安全職責應(yīng)包括:安排施工生產(chǎn)任務(wù)時，向本工種作業(yè)人員進行安全措施交底；嚴格執(zhí)行本工種安全技術(shù)操作規(guī)程，拒絕違章指揮；作業(yè)前應(yīng)對本次作業(yè)所使用的機具、設(shè)備、防護用具及作業(yè)環(huán)境進行安全檢查，消除安全隱患，檢查安全標牌是否按規(guī)定設(shè)置，標識方法和內(nèi)容是否正確完整；組織班組開展安全活動，召開上崗前安全生產(chǎn)會；每周應(yīng)進行安全講評。5操作工人安全職責應(yīng)包括:認真學習并嚴格執(zhí)行安全技術(shù)操作規(guī)程，不違規(guī)作業(yè)；自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，執(zhí)行安全技術(shù)交底和有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)定；服從安全監(jiān)督人員的指導，積極參加安全活動；愛護安全設(shè)施；正確使用防護用具；對不安全作業(yè)提出意見，拒絕違章指揮。6對根據(jù)合同規(guī)定需要由承包商綜合進行安全管理的雇主指定分包商的安全生產(chǎn)責任應(yīng)包括:審查分包商的安全施工資格和安全生產(chǎn)保證體系，對不合格分包商應(yīng)及時通知雇主采取相應(yīng)措施；對分包商應(yīng)明確其安全生產(chǎn)責任和義務(wù)，提出安全要求，并認真監(jiān)督、檢查；對違反安全規(guī)定冒險蠻干的分包商，應(yīng)根據(jù)情況采取令其立即停工或通過雇主要求限期整改的措施。7施工中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必須按合同和國家法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定及時報告并協(xié)助有關(guān)人員進行處理。10.3.2實施安全教育應(yīng)符合下列規(guī)定:1項目經(jīng)理部的安全教育內(nèi)容應(yīng)包括:學習安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、制度和安全紀律，講解安全事故案例。2作業(yè)隊安全教育內(nèi)容應(yīng)包括:了解所承擔施工任務(wù)的特點，學習施工安全基本知識、安全生產(chǎn)制度及相關(guān)工種的安全技術(shù)操作規(guī)程；學習機械設(shè)備和電器使用、高處作業(yè)等安全基本知識；學習防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防高空墜落、防物體打擊、防坍塌、防機械傷害等知識及緊急安全救護知識；了解安全防護用品發(fā)放標準，防護用具、用品使用基本知識。3班組安全教育內(nèi)容應(yīng)包括:了解本班組作業(yè)特點，學習安全操作規(guī)程、安全生產(chǎn)制度及紀律；學習正確使用安全防護裝置(設(shè)施)及個人勞動防護用品知識；了解本班組作業(yè)中的不安全因素及防范對策、作業(yè)環(huán)境及所使用的機具安全要求。10.3.3安全技術(shù)交底的實施，應(yīng)符合下列規(guī)定:1單位工程開工前，項目經(jīng)理部的技術(shù)負責人必須將工程概況、施工方法、施工工藝、施工程序、安全技術(shù)措施，向承擔施工的作業(yè)隊負責人、工長、班組長和相關(guān)人員進行交底。2結(jié)構(gòu)復雜的分部分項工程施工前，項目經(jīng)理部的技術(shù)負責人應(yīng)有針對性地進行全面、詳細的安全技術(shù)交底。3項目經(jīng)理部應(yīng)保存雙方簽字確認的安全技術(shù)交底記錄。10.4安全檢查10.4.1項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部定期對安全控制計劃的執(zhí)行情況進行檢查考核和評價。對實施中存在的不安全行為和隱患，項目經(jīng)理部應(yīng)分析原因并制定相應(yīng)整改防范措施。10.4.2項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場施工過程的特點和安全目標的要求，確定現(xiàn)場日常安全檢查內(nèi)容。10.4.3項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)配備必要的設(shè)備或器具，確定檢查負責人和檢查人員，并明確檢查內(nèi)容及要求。10.4.4項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)采取隨機抽樣、現(xiàn)場觀察、實地檢測相結(jié)合的方法，并記錄檢測結(jié)果。對現(xiàn)場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應(yīng)進行糾正。10.4.5安全檢查人員應(yīng)對檢查結(jié)果進行分析，找出安全隱患部位，確定危險程度。10.4.6項目經(jīng)理部應(yīng)編寫安全檢查報告。10.5安全隱患和安全事故處理10.5.1安全隱患處理應(yīng)符合下列規(guī)定:1項目經(jīng)理部應(yīng)區(qū)別“通病”、“頑癥”、首次出現(xiàn)、不可抗力等類型，修訂和完善安全整改措施。2項目經(jīng)理部應(yīng)對檢查出的隱患立即發(fā)出安全隱患整改通知單。受檢單位應(yīng)對安全隱患原因進行分析，制定糾正和預防措施。糾正和預防措施應(yīng)經(jīng)檢查單位負責人批準后實施。3安全檢查人員對檢查出的違章指揮和違章作業(yè)行為向責任人當場指出，限期糾正。4安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應(yīng)進行跟蹤檢查，保存驗證記錄。10.5.2項目經(jīng)理部進行安全事故處理應(yīng)符合下列規(guī)定:1安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責任者和員工沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。2安全事故應(yīng)按以下程序進行處理:1)報告安全事故:安全事故發(fā)生后，受傷者或最先發(fā)現(xiàn)事故的人員應(yīng)立即用最快的傳遞手段，將發(fā)生事故的時間、地點、傷亡人數(shù)、事故原因等情況，上報至承包商職能部門，同時按合同規(guī)定的程序報告雇主。企業(yè)安全主管部門視事故造成的傷亡人數(shù)或直接經(jīng)濟損失情況，按規(guī)定向政府主管部門報告。2)事故處理:搶救傷員、排除險情、防止事故蔓延擴大，做好標識，保護好現(xiàn)場。3)事故調(diào)查:項目經(jīng)理應(yīng)立即指定由技術(shù)、安全、質(zhì)量等相關(guān)人員組成現(xiàn)場調(diào)查組對事故原因開展調(diào)查，如果承包商企業(yè)派遣調(diào)查組時，項目經(jīng)理部應(yīng)積極協(xié)助配合其工作。4)調(diào)查報告:調(diào)查組應(yīng)把事故發(fā)生的經(jīng)過、原因、性質(zhì)、損失責任、處理意見、糾正和預防措施撰寫成調(diào)查報告，并經(jīng)調(diào)查組全體人員簽字確認后報承包商。第四部分項目核心業(yè)務(wù)管理11項目技術(shù)管理11.1一般規(guī)定11.1.1工程總承包項目的技術(shù)管理工作的范圍包括：工程設(shè)計、工程設(shè)計的審查、專利技術(shù)使用、工程勘察等方面。1工程設(shè)計是指為工程總承包項目的建設(shè)提供技術(shù)依據(jù)的設(shè)計文件和圖紙的整個活動過程，通常分為基礎(chǔ)工程設(shè)計和詳細工程設(shè)計（我國習慣劃分為初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）；2工程設(shè)計的審查是指在工程設(shè)計單位之外另行聘請有資質(zhì)和經(jīng)驗的設(shè)計單位或者組建專家組做為設(shè)計咨詢，負責對設(shè)計全過程和設(shè)計成果進行監(jiān)督、檢查和指導。3專利技術(shù)是指技術(shù)開發(fā)商所擁有的受法律保護的具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的專有技術(shù)或技術(shù)訣竅（NOW-HOW），其使用可采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓或限定使用等方式，工程總承包項目通常采用購買限定使用權(quán)的方式取得專利技術(shù)的使用權(quán)，在此種方式下專利商需要向購買者提供針對項目的專項設(shè)計和參與性能考核等方面技術(shù)服務(wù)。4工程勘察是指測繪工程地形圖和提供地質(zhì)報告等方面的工作，該項工作應(yīng)該在工程總承包項目合同簽定前完成，否則承包商將承擔巨大的工程風險。當然，如果雇主可以提供初步的地形圖和地質(zhì)勘察報告，承包商可以考慮在項目實施階段完成施工用地形圖的測繪和詳細地質(zhì)勘察工作，但這將對項目總工期和總費用的控制產(chǎn)生不利影響。11.1.2工程總承包項目的技術(shù)管理在項目實施的業(yè)務(wù)流程中占據(jù)先行的主導地位，它既是項目實施過程中后續(xù)幾個業(yè)務(wù)流程（采購、施工、開車）的主要依據(jù)，也對項目的質(zhì)量、建設(shè)周期、成本和項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益和社會效益起著決定性的作用，是項目管理全過程的一個重要方面。工程總承包項目的技術(shù)管理包括下列內(nèi)容：1技術(shù)管理基礎(chǔ)性工作。2勘察和工程設(shè)計工作的管理工作。3采購、施工、開車過程中的技術(shù)服務(wù)工作。4技術(shù)開發(fā)管理工作。5項目技術(shù)經(jīng)濟分析與評價。11.1.3項目的技術(shù)管理由項目經(jīng)理部的技術(shù)經(jīng)理負責管理，必要時可設(shè)置項目總工程師作為技術(shù)總負責人。項目技術(shù)經(jīng)理履行下列職責:1主持項目的技術(shù)管理。2主持制定項目技術(shù)管理工作計劃。3組織有關(guān)人員熟悉合同的技術(shù)條件和相關(guān)資料，檢查設(shè)計輸入的有效性。必要時組織做好測量及其核定。4組織設(shè)計審查，檢查設(shè)計輸出的正確性。5負責組織向采購和施工部門的技術(shù)交底。6協(xié)助開車經(jīng)理組織開車前的技術(shù)培訓。7組織現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)。8參加工程驗收。9組織各項技術(shù)資料的簽證、收集、整理和歸檔。10領(lǐng)導技術(shù)學習，交流技術(shù)經(jīng)驗。10組織專家進行技術(shù)攻關(guān)。11組織工程費用三次估算的編制。13定期召開工程設(shè)計進度計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制設(shè)計情況報告。14組織對項目有關(guān)設(shè)計文件、資料的整理和歸檔。15組織編寫項目設(shè)計完工報告。11.1.4項目經(jīng)理部的技術(shù)管理應(yīng)按照合同規(guī)定和行業(yè)技術(shù)管理政策制定相應(yīng)的技術(shù)管理制度。11.2技術(shù)管理計劃11.2.1技術(shù)經(jīng)理負責根據(jù)項目總體進度計劃和項目技術(shù)費用控制目標的要求，組織編制技術(shù)管理計劃。11.2.2工程設(shè)計工作計劃一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：設(shè)計工作范圍、設(shè)計原則、設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和項目適用的標準規(guī)范、設(shè)備材料采購標準、進度/費用控制要求和目標、設(shè)計質(zhì)量管理與控制、設(shè)計文件和資料的管理。設(shè)計計劃由項目技術(shù)部門負責編制，項目經(jīng)理批準后執(zhí)行。如果項目實施采用設(shè)計分包的方式，設(shè)計計劃由項目經(jīng)理部向設(shè)計分包單位提出總體要求，由設(shè)計分包單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。11.2.3設(shè)計咨詢工作計劃可參照國家設(shè)計監(jiān)理工作規(guī)范的要求由咨詢單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。11.2.4專利工作計劃應(yīng)由專利商負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。11.2.5勘察工作計劃可由項目經(jīng)理部提出總體要求，由勘察分包單位編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。11.2.6工程設(shè)計進度計劃，應(yīng)按照項目總進度計劃的要求編制分裝置的詳細設(shè)計進度計劃。該計劃應(yīng)由項目技術(shù)部門配合項目控制部門編制完成，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。如果采用設(shè)計分包方式，可由設(shè)計分包單位負責編制，按項目設(shè)計進度計劃的審查規(guī)定審定。11.3工程設(shè)計管理11.3.1如果項目實施采用設(shè)計分包方式，工程設(shè)計單位的選擇一般應(yīng)與項目跟蹤階段為報價提供技術(shù)方案的設(shè)計單位一致，以使項目實施在技術(shù)上與合同保持一致。如果設(shè)計單位的方案設(shè)計工作組已經(jīng)解散，可以通過招標方式擇優(yōu)選擇具有該類工程設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計單位承擔。11.3.2為保證設(shè)計進度和質(zhì)量，必須成立為完成項目工程設(shè)計而建立的設(shè)計工作班子，將主要專業(yè)的全部設(shè)計人員和輔助專業(yè)的主要設(shè)計人員集中辦公，設(shè)計的校、審人員可不集中。11.3.3設(shè)計工作流程大致包括簽訂設(shè)計協(xié)作表、基礎(chǔ)設(shè)計包設(shè)計和審查（僅指需采用專利技術(shù)的項目）、各專業(yè)互提條件和向供貨商詢價、基礎(chǔ)工程設(shè)計和審查（包括：設(shè)計咨詢、專利商、雇主）、詳細工程設(shè)計和審查、向施工單位技術(shù)交底和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、參與培訓和開車技術(shù)指導。在編制工程設(shè)計進度計劃時，應(yīng)根據(jù)項目總體進度計劃的安排將工程設(shè)計工作的上述流程按保證關(guān)鍵線路的需要進行穿插安排。在工程總承包項目實施過程中，特別要解決好采購納入設(shè)計程序后需要早出詢價文件（數(shù)據(jù)表）和為保證施工的必要周期需要及早提供土建施工圖紙的矛盾。11.3.4工程設(shè)計的質(zhì)量控制關(guān)鍵是對設(shè)計輸入和輸出的控制，輸入要保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和設(shè)計條件正確；輸出要保證設(shè)計文件和圖紙符合合同要求、采用的標準規(guī)范正確和適當，在當前設(shè)計單位普遍采用計算機CAD軟件進行設(shè)計的情況下，特別要防止由于把其它項目的圖紙直接用于在建項目造成的設(shè)計圖紙錯誤。11.3.5工程設(shè)計費用的控制包括設(shè)計人工時的控制和工程造價的控制，對整個項目的成本控制來說對后者的控制更為關(guān)鍵，工程設(shè)計的結(jié)果不能造成工程直接費用超過合同價格確定的工程直接費用是必需保證的原則。保證工程成本控制有效性的方法是將基礎(chǔ)工程設(shè)計和詳細工程設(shè)計與項目經(jīng)濟合理性的評估相結(jié)合同步完成，通過首次核定估算和二次核定估算的編制及時檢驗工程設(shè)計的經(jīng)濟合理性。設(shè)計方案的評審制度是保證工程設(shè)計經(jīng)濟合理的重要手段。11.3.6工程設(shè)計變更是設(shè)計管理的一個難點。設(shè)計變更性質(zhì)的判定首先必須以合同規(guī)定的技術(shù)方案為依據(jù)，對于改變合同技術(shù)方案的設(shè)計變更，如果來自雇主方應(yīng)按合同變更處理，如果來自承包商的設(shè)計部門則應(yīng)首先做技術(shù)經(jīng)濟論證，然后在征得雇主批準的情況下按內(nèi)部變更的程序處理；對于合同未做規(guī)定的技術(shù)方案進行設(shè)計變更，如果設(shè)計文件、圖紙尚未提交給雇主方，可以按照內(nèi)部變更程序處理，如果已提交給雇主方，則需在征得雇主批準的情況下再履行內(nèi)部變更程序。11.4竣工文件的管理11.4.1按合同規(guī)定的竣工文件標準要求，項目技術(shù)部門負責編輯的統(tǒng)籌工作，會同采購、施工、開車和財務(wù)部門認真整理工程竣工資料，并將竣工資料根據(jù)項目的內(nèi)在要求，進行分類組卷編輯成冊。11.4.2竣工文件的內(nèi)容應(yīng)包括:（1）在施工部門提供的竣工圖基礎(chǔ)上加工出版的竣工技術(shù)文件和圖紙；（2）施工技術(shù)資料：工程施工技術(shù)資料、工程質(zhì)料、工程檢驗評定資料；（3）采購資料：設(shè)備技術(shù)說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證；（4）開車資料：分階段開車驗收合格的資料；（5）竣工結(jié)算資料。12項目物資供應(yīng)管理12.1一般規(guī)定12.1.1項目物資供應(yīng)管理范圍包括設(shè)備、材料和施工機械等的供貨及現(xiàn)場的物資保管工作，從設(shè)計發(fā)出請購單到安裝調(diào)試工作結(jié)束，構(gòu)成項目的物流管理過程。供貨工作通常包含采買、催交、檢驗、運輸?shù)确矫娴膬?nèi)容。項目的物資供應(yīng)工作以其周期長、環(huán)節(jié)多、品種雜、涉及面廣、要求高而成為項目實施管理工作中的難點。12.1.2由于采購對項目成本、質(zhì)量和安全控制有顯著影響，承包商應(yīng)自主負責采購項目的關(guān)鍵物資，對市場化程度高的各類材料和施工機械等可交專業(yè)供銷公司采購或向施工分包商分交，對合同規(guī)定由雇主提供的物資要有明確的進場檢驗辦法。12.1.3項目的物資供應(yīng)管理由項目經(jīng)理部的采購經(jīng)理負責管理。項目采購經(jīng)理履行下列職責:1主持項目的采購管理。2主持制定項目采購工作計劃。3組織項目采購班子。項目結(jié)束時，對參加本項目采購工作人員提出考評意見。4根據(jù)項目主進度計劃，組織編制分裝置采購進度計劃和采購詳細進度計劃。5根據(jù)工程設(shè)計文件編制項目物資供應(yīng)清單，如涉外項目應(yīng)按照海關(guān)編碼的要求編制，以便及時辦理項目進出關(guān)登記手續(xù)。同時協(xié)助工程設(shè)計部門，及時完成項目材料控制統(tǒng)一規(guī)定。6按評審程序提出合格供貨廠商短名單（如合同規(guī)定需經(jīng)雇主批準負責履行手續(xù)）。對關(guān)鍵設(shè)備和材料應(yīng)進行事前考察。7根據(jù)技術(shù)部門提供的請購文件，組織完成競爭性詢價和評審，按承包商授權(quán)確定供貨廠商并與之簽定訂貨合同。8督促廠商履行供貨合同，特別注意保證按時提交供工程設(shè)計使用的供貨商ACF/CF制造圖紙，以及現(xiàn)場設(shè)備、材料安裝所需的供貨商技術(shù)服務(wù)的組織。9組織做好設(shè)備、材料的催交、檢驗、運輸及交接等工作。負責辦理國際海洋運輸和保險。10建立項目倉庫管理制度，及時掌握物資供應(yīng)動態(tài)，保證現(xiàn)場需要。11定期召開采購進度計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制采購情況報告。12組織對項目有關(guān)采購文件、資料的整理和歸檔。13組織編寫項目采購完工報告。12.1.4項目經(jīng)理部的采購管理應(yīng)按照合同規(guī)定和承包商企業(yè)的相關(guān)管理規(guī)定制定相應(yīng)的管理制度。12.2物資供應(yīng)的計劃和控制管理12.2.1采購工作計劃應(yīng)包括：1采購范圍：主合同確定的采購范圍、分包給施工單位的采購范圍、分包給第三方的采購范圍。2采購原則：（1）經(jīng)濟原則：采購費用控制的目標和要求；（2）質(zhì)量原則：選擇和審查合格的供貨廠商、嚴格監(jiān)督廠商質(zhì)量體系的運行、嚴格監(jiān)督產(chǎn)品檢驗、試驗程序的執(zhí)行；(3)進度原則：進度控制的要求和目標；（4）安全原則；（5）進口/轉(zhuǎn)口/當?shù)夭少彽脑瓌t；（6）分包原則。3采購規(guī)定：（1）采購標準文件的規(guī)定，如詢價文件、合同通用條件等；（2）編碼規(guī)定：物資的計算機管理編碼方法、物資的海關(guān)編碼分類；（3）質(zhì)量要求規(guī)定；（4）設(shè)備分級要求規(guī)定；（5）檢驗要求規(guī)定；（6）包裝、運輸要求規(guī)定；（7）項目采購通用條件及表格的規(guī)定。4特殊采購問題的處理。5各專業(yè)的職責和采購人員配備。6與相關(guān)部門的接口關(guān)系。7復雜設(shè)備、特殊材料的安排。8采購工作總體進度計劃安排。12.2.2采購進度計劃的編制與項目總進度計劃和工程設(shè)計進度計劃、施工進度計劃有著密切的關(guān)系，項目經(jīng)理部的采購部門為保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)物資，應(yīng)根據(jù)項目物資供應(yīng)清單按照采買、催交、檢驗和運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)，與項目控制部門共同編制詳細的分裝置進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。采購進度計劃的實施管理可按照總計劃、月計劃、周計劃的編制要求進行管理。12.2.3項目物資供應(yīng)清單是實現(xiàn)項目物資管理的基礎(chǔ)，特別是對容易出問題的管道閥門材料、防腐保溫材料、電氣儀表材料，以及設(shè)備備品、備件和維修配件等類物資，要隨著詳細工程設(shè)計的完成，及時編制相關(guān)物資供應(yīng)的詳細清單以為采購提供依據(jù)，同時通過對現(xiàn)場倉庫的動態(tài)管理，隨時掌握和分析物資供應(yīng)的狀態(tài)，在保障供應(yīng)的同時防止浪費。12.2.4對于大型復雜項目，為加強項目的總體控制能力，防止由于物資供應(yīng)鏈的脫節(jié)而給整個項目造成窩工、延遲的損失，可在項目控制部門設(shè)立材料控制工程師崗位。通過材料控制人員對項目材料供應(yīng)的不間斷檢測和報告，力爭使材料供應(yīng)的實際執(zhí)行情況與控制基準之間的偏差減小到最低限度，以確保材料按工程的實際需要在規(guī)定的期限內(nèi)訂貨并運抵現(xiàn)場。12.3采買管理12.3.1采買是指物資供應(yīng)工作的訂購業(yè)務(wù)，其工作內(nèi)容包括：選擇詢價的合格供貨廠商、編制詢價文件、詢價、投標廠商的報價評審、談判、廠商協(xié)調(diào)會、確定中標廠商及簽訂供貨合同等。12.3.2接受請購文件是采買工作正式開始的起點，也是保證采購質(zhì)量的關(guān)鍵，采購部門應(yīng)按照合同規(guī)定的技術(shù)標準認真對請購單、數(shù)據(jù)表、采購說明書、詢價圖紙等進行審核，防止設(shè)計錯誤進入采購業(yè)務(wù)流程。同時，在工廠報價、生產(chǎn)過程中，供貨廠商提出的對設(shè)計文件、圖紙的修改，采購部門應(yīng)進行審核后轉(zhuǎn)設(shè)計部門處理，并督促其答復。12.3.3必須嚴格按照承包商職能部門規(guī)定的供貨商名錄選擇項目供貨商短名單，同時詢報價工作必須嚴格按照承包商企業(yè)的采購工作程序和守則進行，采買工作人員不得與供貨廠商私下接觸，嚴格防止腐敗行為的發(fā)生。12.4催交管理12.4.1催交是對已簽訂的供貨合同的后續(xù)管理，一方面要督促廠商按照合同的規(guī)定及時提交先期確認圖紙（ACF）和最終確認圖紙（CF），以供工程設(shè)計部門確認作為生產(chǎn)制造的依據(jù)；另一方面要督促供貨廠商的制造進度，確保按合同要求按期交貨。同時，要及時組織供貨廠商按照現(xiàn)場的安裝要求，派遣技術(shù)服務(wù)人員。12.4.2對于處在項目關(guān)鍵線路上的重要設(shè)備，應(yīng)有采購人員駐在工廠，隨時掌握生產(chǎn)計劃安排、制造形象進度及外協(xié)件的供貨情況等，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時對產(chǎn)品質(zhì)量進行過程檢驗。12.5檢驗管理12.5.1物資的檢驗工作分為制造廠檢驗、海關(guān)檢驗和現(xiàn)場檢驗三個環(huán)節(jié)。制造廠檢驗是在制造廠由買賣雙方按照供貨合同的要求對產(chǎn)品的性能、外觀、包裝等進行的檢驗；海關(guān)檢驗是貨物出、進關(guān)地的國家商檢部門進行的法檢；現(xiàn)場檢驗包括開箱檢驗、運行檢驗等，在現(xiàn)場檢驗合格以后方可解除供貨廠商物資質(zhì)量保證責任。12.6運輸管理12.6.1運輸管理包括從供貨廠商交貨到運抵現(xiàn)場保管倉庫的全過程，其間包括出口地倉庫交接和保管、出關(guān)、運輸和保險、入關(guān)、內(nèi)陸運輸、現(xiàn)場交接等多個環(huán)節(jié)。12.6.2貨物運輸應(yīng)編制工作計劃，明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式，對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資應(yīng)有相應(yīng)措施。物資的運輸工作可以按照采買程序擇優(yōu)選擇專業(yè)公司分包承擔。12.6.3國際運輸?shù)碾y點是物資入關(guān)手續(xù)的辦理，項目經(jīng)理部應(yīng)針對當?shù)睾ｊP(guān)的政策和管理情況開展工作，防止物資滯港造成的損失。12.6.4貨物開箱檢驗時如發(fā)現(xiàn)屬于保險責任的賠償事項，應(yīng)根據(jù)運輸保險的規(guī)定及時辦理理賠手續(xù)。12.7庫存管理12.3.1項目的庫存管理是物流管理的重要環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理部應(yīng)建立動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)，在可能的情況下應(yīng)使用計算機管理。12.3.2項目庫存管理的關(guān)鍵是通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應(yīng)中的問題，嚴防物資供應(yīng)中斷的情況發(fā)生。12.3.3物資倉庫的管理應(yīng)在項目采購部的控制之下，具體實施可以分包給施工單位。物資倉庫應(yīng)滿足下列要求:1倉庫管理員應(yīng)經(jīng)過嚴格的崗位培訓，有高度的責任心和熟煉的專業(yè)技能，嚴防錯發(fā)、混發(fā)等責任事故的出現(xiàn)。2物資倉庫的選址應(yīng)有利于物資的進出和存放，符合防火、防雨、防盜、防風、防變質(zhì)的要求。3進場的物資應(yīng)進行數(shù)量驗收和質(zhì)量認證，做好相應(yīng)的驗收記錄和標識。不合格的物資應(yīng)更換、退貨或讓步接收(降級使用)，嚴禁使用不合格的物資。4材料的計量設(shè)備必須經(jīng)具有資格的機構(gòu)定期檢驗，確保計量所需要的精確度。檢驗不合格的設(shè)備不允許使用。5進入現(xiàn)場的物資應(yīng)有生產(chǎn)廠家的材質(zhì)證明(包括廠名、品種、出廠日期、出廠編號、試驗數(shù)據(jù))和出廠合格證。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中?，F(xiàn)場配制的材料應(yīng)經(jīng)試配，使用前應(yīng)經(jīng)認證。6材料儲存應(yīng)滿足下列要求:1)入庫的材料應(yīng)按型號、品種分區(qū)堆放，并分別編號、標識。2)易燃易爆的材料應(yīng)專門存放、專人負責保管，并有嚴格的防火、防爆措施。3)有防濕、防潮要求的材料，應(yīng)采取防濕、防潮措施，并做好標識。4)有保質(zhì)期的庫存材料應(yīng)定期檢查，防止過期，并做好標識。5)易損壞的材料應(yīng)保護好外包裝，防止損壞。7應(yīng)建立材料使用限額領(lǐng)料制度。超限額的用料，用料前應(yīng)辦理手續(xù)，填寫領(lǐng)料單，注明超耗原因，經(jīng)項目經(jīng)理部物資控制人員審批。8建立物資使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況。9應(yīng)實施物資使用監(jiān)督制度。物資管理人員應(yīng)對物資使用情況進行監(jiān)督；做到工完、料凈、場清；建立監(jiān)督記錄；對存在的問題應(yīng)及時分析和處理。10施工班組應(yīng)辦理剩余材料退料手續(xù)。設(shè)施用料、包裝物及容器應(yīng)回收，并建立回收臺賬。10制定周轉(zhuǎn)材料保管、使用制度。11做好下場材料的清理造冊和向雇主交接工作。12.8施工機械管理12.8.1項目所需施工機械應(yīng)根據(jù)項目情況和承包商未來市場戰(zhàn)略確定采購劃分原則，一般可交施工單位采購和管理。12.8.2項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定編制施工機械進出場計劃報雇主審批并辦理施工機械進場手續(xù)。國外工程中雇主一般根據(jù)國家法律的要求對進口的施工機械需要在項目結(jié)束后辦理復出關(guān)手續(xù)，因此如遇此情況應(yīng)盡可能在現(xiàn)場調(diào)配施工機械，或租賃，或購買。對進場的機械設(shè)備必須進行安裝驗收，并做到資料齊全準確。12.9采購竣工資料的管理12.9.1采購竣工資料包括設(shè)備技術(shù)說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證等，采購部門除應(yīng)負責隨機將上述資料移交給施工部門外，還應(yīng)根據(jù)技術(shù)部門的統(tǒng)一規(guī)定分裝置將物資的竣工資料裝訂成冊，提交給技術(shù)部門作為項目竣工資料的組成部分。13項目施工和現(xiàn)場管理13.1一般規(guī)定13.1.1項目施工工作自現(xiàn)場開始施工準備（包括營地建設(shè)和其他合同規(guī)定的場地準備工作）開始至機械竣工結(jié)束。項目的施工管理代表著整個項目管理的可視形象，是工程總承包項目實施管理工作中的重要環(huán)節(jié)。13.1.2根據(jù)承包商企業(yè)的組織形式，項目的施工和安裝工作可以采取擇優(yōu)選擇分包商的方式進行管理。13.1.3項目經(jīng)理部的施工管理由項目施工經(jīng)理負責，其主要職責是：1負責組織管理項目的建筑安裝施工工作，在現(xiàn)場協(xié)調(diào)與雇主關(guān)系。2編制項目施工工作計劃。3根據(jù)項目總進度計劃和裝置主進度計劃，組織編制項目總體施工進度計劃、裝置施工進度計劃和裝置施工詳細進度計劃。4按主合同條款規(guī)定內(nèi)容，核實并接受雇主提供的施工條件及資料，如：座標點、施工用水、施工用電交接點、施工設(shè)施用地、道路運輸條件等。按照合同及項目總體施工進度計劃，進行施工準備工作，條件成熟時提出現(xiàn)場開工申請報告，經(jīng)批準后準時開工。5確定現(xiàn)場的施工組織系統(tǒng)和工作程序，商定現(xiàn)場各崗位負責人。負責管理現(xiàn)場的所有參加施工的工作人員，根據(jù)工作需要，對現(xiàn)場人員進行合理分配。6