生產(chǎn)與運作管理 陳榮秋

PAGEPAGE102。物流供應(yīng)鏈一．物流及物流管理的含義PhysicalDistribution19351976年，美國物流管理協(xié)會關(guān)于物流管理的定義為：物流活動包括用戶服務(wù)，需求預(yù)測、銷售情報、庫存控制、物料搬運、訂貨銷售、零配件的供應(yīng)、工廠及倉庫的選址、物資采購、包裝、廢物的處理、運輸、倉儲等。9年，美國物流管理蝎虎對物流的定義又進行了修改“物流是供應(yīng)鏈的一個組成部分是為了滿足顧客需求而進行的對貨物服務(wù)及信息從起始地到消費地的流動過,以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃實施和控制行為” 一般而言物流活動包含以下幾個方面內(nèi)容:運輸n。存儲（gd。包裝（。物流搬運l。訂單處理r。預(yù)測（forecasting）.生產(chǎn)計劃n。采購（purchasingorprocurement).客戶服務(wù)（customerservice）選址（location）（11)其他活動二．物流管理的發(fā)展一般認為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來得.后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演重要的角色。軍火供應(yīng)，采用了后勤1974LogisticsManagement”一書中對后勤下了比較全面論述。20世紀70年代,后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理.20世紀80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成.90管理的一個重要組成部分。尤其是物流，對供應(yīng)鏈管理的運作影響最大。因為其他幾種“流"都可以不受空間的影響，可以在不改變空間位置的情況下完成交易活動，但是物流一定要在地理上的位移才能實現(xiàn)其功能。物流是一定要發(fā)生地理上的轉(zhuǎn)移才能實現(xiàn)物流功能的。一旦發(fā)生地理空間的轉(zhuǎn)移，就需要消耗時間。如果供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)間不協(xié)調(diào)，就會影響物流的績效,致使物流過程消耗時間過長、成本過高。因此，供應(yīng)鏈管理運作的績效在很大程度上要受到物流管理的影響。當然這幾種流又是相互影響的,信息流不暢勢必影響物流，資金流的中斷同樣會使物流停頓。從這個角度出發(fā)，物流的最終績效又是對供應(yīng)鏈管理的綜合反映。原料，經(jīng)過加工配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而真正花費在產(chǎn)品加工上的時間僅需要45分鐘，其余的時間都消耗在物流2060和客戶服務(wù).但是，此時的物流管理被分割在不同的管理職能部門,經(jīng)常出現(xiàn)物流不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象.2080一起,許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流管理部門,使得過去分散于不同職能部門市場和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流部門，使得過去分散于不同部門的物流管理功能集中于一個獨立的部門。物流置身于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下應(yīng)具有三重作用即三種形式物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價值表現(xiàn)形式、信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表現(xiàn)就是企業(yè)之間的物流資源的轉(zhuǎn)（包括時間空間和形態(tài)的轉(zhuǎn)物流的價值表現(xiàn)是指物流過程是一個價值增值過程，是一個能夠創(chuàng)造時間價值和空間價值的過程；物流的信息過程表現(xiàn)則是為物流過程是一個信息采集、傳遞與加工的過程，伴隨著物流運動而產(chǎn)生信息,再將這種信息進行加工處理為整個供應(yīng)鏈的運行提供決策參.基于這種情況，現(xiàn)代物流管理的研究應(yīng)置于包括供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下 ， 才 能 使 物 流 有 更 大 的 發(fā) 展 空 間 。包原料倉庫運輸產(chǎn)品訂單需求功能裝裝卸工程儲存控制和交通市場預(yù)測處理計劃計劃生產(chǎn)計劃能力計劃原材料需求計劃總經(jīng)理物流經(jīng)理計劃控制總經(jīng)理物流經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃物流運作采購制造支持物料配送2一．過去庫存管理存在的問題（一）沒有供應(yīng)鏈的整體觀念（二）對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(三）不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)(四)低效率的信息傳遞系統(tǒng)（五)庫存控制策略簡單化（六)缺乏合作與協(xié)調(diào)性二。供應(yīng)管理環(huán)境下的庫存控制方法(一)VMI（vebdormanagedinventory）管理系統(tǒng)基本思想:VMI(供應(yīng)商管理庫存）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的相互統(tǒng)一的目標框架下由供應(yīng)商來管理庫存,這樣的目標框架被經(jīng)關(guān)鍵措施體現(xiàn)的原則（1）合作精神（2)使雙方成本最?。?）目標一致性原則（4)持續(xù)改進原則2。VMI實施VMI托福訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程索需要的信息和庫存控制參數(shù);然后建立一種訂單處理標準模式,如EDI標準報文；最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功供應(yīng)商管理庫存實施步驟:第一,建立顧客情報信息系統(tǒng)。第二，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。第四，組織機構(gòu)的變革。VMIVMIID（二）聯(lián)合庫存管理聯(lián)合合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法.VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，是一種風險分擔的庫存管理模式（三）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流（thirdpartylogistics，TPL)是供應(yīng)鏈集成的一種TPL（logisticsservice第三方物流系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來諸多好處:減少成本；使企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)獲得更多的市場信息改進服務(wù)質(zhì)量快速進入國際市場供應(yīng)鏈采購管理一．傳統(tǒng)采購模式的特點（一）傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程（二）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大（三）供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系,而且競爭多于合作(四）響應(yīng)用戶需求能力遲鈍二。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(一)從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動下的采購方式有如下特點：合同的手續(xù)大大的簡化，不再需要雙方的詢問和報盤的反復(fù)協(xié)商,交易成本也因此大為降低。計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運作.采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，使制造計劃、采購計劃、銷售計劃保持同步。不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈精細化運作。信息傳遞方式發(fā)生變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應(yīng)商對制造過程的信息不了解,也無需關(guān)心制造商的生產(chǎn)活動，但在供應(yīng)商管理環(huán)境下，供應(yīng)商能共享制造部門的信息，提高了供實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變.訂單驅(qū)動的采購制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實現(xiàn)精細采購踢狗基礎(chǔ)保障。（二）采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購管理的不足之處,就是與供應(yīng)商之間缺乏柔性和對需求快速出更高要求,需增加與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作，建立新的供需合作模式。為實現(xiàn)有效的外部資源管理，制造商應(yīng)：1。和供應(yīng)商建立一種長期的合作關(guān)系，一種互惠互利的合作關(guān)系2。通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證3。參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程4。協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃（三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式可以解決以下問題：（1）庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此,供應(yīng)鏈的整體效率系,供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù),因此，采購的決策過程變得透（2戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風險,比如，運輸過程的風險、信用的風險以及產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。(3)合作問題。通過合作關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條（4）降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系,由于避免了許多不息的共享也避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。（5）戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件第六節(jié)供應(yīng)商管理一．兩種供應(yīng)關(guān)系模式（一）傳統(tǒng)的競爭關(guān)系（1處，同時也保證價格的連續(xù)性。（2)賣方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。（3）雙方是短期合同關(guān)系.（二)雙贏關(guān)系模式(1)制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量等.(2）通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。（3）長期的信任合作(4）比較多的信息交流二.雙贏關(guān)系對企業(yè)運作管理的意義(一）供應(yīng)商方面1。增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責任感和利益的分享增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功4。高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力（二）制造商方面1。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力2。增加通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求3。減少和消除了不必要的進購產(chǎn)品的檢查活動三.雙贏供應(yīng)關(guān)系管理（一)信息交流與共享機制1。在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準確性。2。實施并行工程3。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題供應(yīng)商和制造商工廠互訪5。使用EDI和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳輸(二）供應(yīng)商的激勵機制（三）合理的供應(yīng)商評價方法和手段精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方7.精益物流與延遲制造精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種 "，“小批量”。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn),其中“精"表示精良、精確、精美；“益"表示利益、效益等等.精益生產(chǎn)就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是 美國麻省理工學院在一項名“國際汽車計劃"的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式， 稱之為精益生產(chǎn),以針美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與品的低成本生產(chǎn).是有很大區(qū)別的.首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點上不盡相同 ,就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說,流程行業(yè),比如化工醫(yī)藥,金屬等,一般偏好設(shè)備管理如TPM（TotalProductiveMaintenance) ，因為在流程型行業(yè)需要運用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機械，電子等 ,LAYOUT，生產(chǎn)線排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標準化,JIT(JustInTime）,看板以及零庫存。簡單而言，企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運用.比如很多人一提到要推行精益,就要追求“單件流”,但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流"需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推“單件流必將造成極大的阻礙和重大損失 .很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業(yè)推行精益的時候,必然會提到這點,確實如果說TPS是實際的模式和方法那么精益確實更像理論和愿景。正如 制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化,學習精益必須要重新塑造企業(yè)文化。起源（LeanProductionLP）數(shù)位國豐田InTime)（或下道工序急需的產(chǎn)品）;精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17國家5500JIT2060產(chǎn)生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來,大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)精益生產(chǎn)定義產(chǎn)流水線的產(chǎn)生,一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具,美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè),并帶動批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展.大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義.但是第二次世界大戰(zhàn)以后,社會進入了一個市場需求向應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn),作為多品19507000還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道:“那里的生產(chǎn)體制還有改戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條,缺少資金和外匯.怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情,另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的,日本的家30130030％以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想.豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù),理順物流,杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功,引起西方企業(yè)界的濃厚興趣,西方礎(chǔ)。20世紀80年代以來,西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研編輯本段核心精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即 :JustInTime(JIT)，翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準時制生產(chǎn)方式、適時生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式.精益生產(chǎn)[1]核心：1、追求零庫存精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達到極小的生產(chǎn)系2、追求快速反應(yīng),即快速應(yīng)對市場的變化。3、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一（客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。4、人本位主義精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力a、充分尊重員工;b、重視培訓(xùn);c、共同協(xié)作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)定、工序安1庫存掩蓋了企業(yè)的問題。編輯本段原則原則1：消除八大浪費企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力.原則2:關(guān)注流程，提高總體效益％的問題負責，另外歸咎于制度流程"。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益,而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)原則3：建立無間斷流程以快速應(yīng)變原則4：降低庫存需指出的是,降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本,而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知,成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論,精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質(zhì)量,一次做對程和制造當中去,建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng),一次做對.精益原則6：基于顧客需求的拉動生產(chǎn)JITERPMRP原則7：標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛,而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且,標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進.原則8：尊重員工，給員工授權(quán)尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司,員工實行自主管懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因,只要找到原因施以對策,下次就不會原則9：團隊工作在精益企業(yè)中,靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務(wù).最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等,他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。原則10：滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度,為了一點眼前的利率的兩倍，而且每年的增長率相當穩(wěn)定。原則11：精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達到”零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里,弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時,你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的應(yīng)該像豐田一樣，擔當起領(lǐng)導(dǎo)者的角色,整合出一條精益供應(yīng)鏈,使每個人都受益。原則12:”自我反省”和”現(xiàn)地現(xiàn)物"”現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底最好，其中一個重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了”現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想,高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題.編輯本段實質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標精益生產(chǎn)的產(chǎn)生JIT終極目標而不斷努力.它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量,也是精益生產(chǎn)方式的實質(zhì)是管理過程,包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層,進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良;減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費,實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求,而且（簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是編輯本段區(qū)別精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：品質(zhì)——尋找、糾正和解決問題；柔性——小批量、單件流；（4)產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；(7）編輯本段特點拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。(Kanban）的形式.即由看板傳遞下道向上退需求的信息（（對于每一道工序來說,即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化)。由于采用拉動式生產(chǎn),生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成,在全面質(zhì)量管理證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識,在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制,保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。個小組，一起協(xié)作，盡快解決。團隊工作法團隊工作法（Teamwork)。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令.更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分.團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行.團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監(jiān)督控制為主,而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率.團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊.并行工程并行工程（ConcurrentEngineering).在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間,將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成.各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成.進程中CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較(1)優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國,是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè),無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)（2)對待庫存的態(tài)度不同精益生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是萬惡之源掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題.它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求,從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。（3)業(yè)務(wù)控制觀不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達到個人工作高效的分工原則,并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響,在專業(yè)分工時強調(diào)相互（包括不必要的核實工作質(zhì)量觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通追求零不良。對人的態(tài)度不同嚴格完成上級下達的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù),盡力發(fā)揮人的能動性,同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn).這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員,而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性.編輯本段歷史發(fā)展過程20世紀初,從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始2個里程碑.大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本,提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情,汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求,由日3總體來說,根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段(即精益生產(chǎn)方式的提出)，精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解)。豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善,自動化，五問法,供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系,拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中,最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。1973但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利,而且與年俱增，拉大了同了內(nèi)容的體系化。豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段—-精益生產(chǎn)方式的形成年美國麻省理工學院籌資0萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃（）531984198914901990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction,即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學習精益生產(chǎn)方式的狂潮.精益生產(chǎn)方式的提出,把豐田生管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,使其內(nèi)涵更加全面,更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在6（第二階段研究，著出了《精益思想》這本書.《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題,而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關(guān)鍵原則,并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。IE進行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的,特別是20(mass與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)l2SM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合,創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系,例如:1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司)的ACEge，精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)（GMCompetitive在此階段,精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普于20裝配業(yè),是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素,是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具,工序劃分較粗,一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成U13精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量,是業(yè)績改進趨一個質(zhì)量管理系統(tǒng).六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技6西格瑪要相互融合,一方面6精益生產(chǎn)主要研究時間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性，50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實:☆精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少90％☆精益生產(chǎn)讓庫存減少90%☆精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60％☆精益生產(chǎn)使市場缺陷減少50%☆精益生產(chǎn)讓廢品率降低50％☆精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%編輯本段實施常見問題點中國企業(yè)在實施精益生產(chǎn)體系過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變.相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位,難以達到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的2。急功近利。那種要求‘立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”,發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的3。沒找到好的切入點。改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處,從此改變意識，建立信心.4。樣板區(qū)先行。制定詳細的試行計劃,以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后，再推廣到全廠。5。現(xiàn)場“5S”作業(yè)沒做好.“5S難以實施精益生產(chǎn)6。實施過程遇到困難就停滯不前.胸,吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手7.投入資金太多.8。缺乏整體配合。認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關(guān)，例如:采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案,但也只是“曇花一現(xiàn)"，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。編輯本段精益生產(chǎn)工具1、6S與目視控制“6S”是整理(Seiri）、整頓（Seiton)、清掃（Seiso）、清潔（y這6個詞的縮寫”6S"，起源于日本。6S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學員:6S6S和目視管理的步驟和方法；2、準時化生產(chǎn)（JIT）追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過本認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費;七種浪費的識別以及最終消除浪費；Kanban）Kanban上的標簽或卡片,或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等.看板是對于生產(chǎn)組織，標準化作業(yè)以及持續(xù)改善的重要意義4、零庫存管理工廠的庫存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基本的一環(huán)。就制造業(yè)而言，加強庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業(yè)和等待時間,防止缺貨,提高客戶對“質(zhì)量、成本、交期”三大要素的滿意度.通過兩天的學習，讓參加學員能夠：存系統(tǒng)；學習、掌握管理庫存作業(yè)的技能；、全面生產(chǎn)維護（TPMTPM起源于日本，是以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實現(xiàn)安全性和高質(zhì)量,防止故障發(fā)生，從而使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。我們希望學員通過此次課程：5STPM的關(guān)系；OEEOEE；TPM的方法；TPM水平。、運用價值流圖來識別浪費生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象，價值流圖（ ValueStream是實施精益系統(tǒng)消除過程浪費的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點。通過本課程的學習，可使學:發(fā)現(xiàn)過程中何處產(chǎn)生浪費，識別精益的改進機會；認識價值流的構(gòu)成因素與重要性；掌握實際繪制“價值流圖”的能力；7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動,從而降低生產(chǎn)效率；由于動作安排不合理、工藝路線不合理,導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學習,我們將了解到:能夠設(shè)計和實施一個線平衡的生產(chǎn)線；了解典型流程環(huán)境中的問題及如何影響那些問題；、拉系統(tǒng)與補充拉系統(tǒng)所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制"即后道工序根據(jù)“市場"需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng),絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品.JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是精益生產(chǎn)的典型特征。精益追求的零庫存,主要通過拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實現(xiàn)的。通過本課程的學習,學員可以：理解拉系統(tǒng)和補充拉系統(tǒng)的定義；理解拉系統(tǒng)的關(guān)鍵參數(shù)及計算方法;如何在多變的環(huán)境中將拉系統(tǒng)應(yīng)用于精益項目;了解制造拉系統(tǒng)和采購拉系統(tǒng)的區(qū)別。9、降低設(shè)置時間(SetupReduction）理解設(shè)置時間是如何影響流程的周轉(zhuǎn)效率；學習降低設(shè)置時間的4大步驟;10、單件流JIT單件流與傳統(tǒng)作業(yè)的根本差異;設(shè)計如何實現(xiàn)單件流；通過單件流，您企業(yè)將得到如下益處：※不良狀況明顯顯露，及時解決;※形成團隊驅(qū)動，作業(yè)人員集中精力；※縮短解決問題的時間;※作業(yè)人員作業(yè)時間增加,輔助時間減少；※縮小生產(chǎn)面積物流搬運減少生產(chǎn)效率提高.11、持續(xù)改善（Kaizen）Kaizen是個日語名詞，相當于CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產(chǎn)品創(chuàng)造的價值的各個步驟連續(xù)流動起來,并讓客戶從企業(yè)［2］拉動價值時，奇跡就開始出現(xiàn)了。本課程將使學員:nn；改善（Kaizen編輯本段精益生產(chǎn)實施步驟、選擇要改進的關(guān)鍵流程選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。2、畫出價值流程圖狀態(tài)的價值流程圖后,可以描繪出一個精益遠景圖（FutureLeanVision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng),均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為3、開展持續(xù)改進研討會一張。實施計劃中包括什么（What),什么時候（When)和誰來負責全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導(dǎo)下,流程項目的意義.持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有