J公司運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)案例-(HRD精英匯)(DOC)

J公司運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)案例增加營(yíng)銷隊(duì)伍的同時(shí)銷量沒有同比增長(zhǎng)，費(fèi)用卻大漲。老板郁悶至極，認(rèn)為最大的問題是營(yíng)銷環(huán)節(jié)，營(yíng)銷中心沒有集中優(yōu)勢(shì)兵力，任然是單兵作戰(zhàn)狀態(tài)怎么辦？營(yíng)銷總監(jiān)也很郁悶，公司戰(zhàn)略調(diào)整后，指揮系統(tǒng)等輔助系統(tǒng)的各種問題都報(bào)的一覽無(wú)余，以后怎么辦？營(yíng)銷人員也很郁悶，公司的區(qū)域調(diào)整，政策朝令夕改，摸不準(zhǔn)脈怎么辦？涉及自身利益怎么辦？這個(gè)案例將介紹通過(guò)改造公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，建立與之匹配的組織架構(gòu)、目標(biāo)責(zé)任體系、計(jì)劃預(yù)算體系、薪酬考核體系等實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)升級(jí)，效率升級(jí)。文中講到的“虛擬利潤(rùn)中心”和“虛擬股權(quán)”等內(nèi)容都是在戰(zhàn)略規(guī)劃中非常值得借鑒的方法。第一部分背景J公司是一家大型教輔材料研發(fā)和出版發(fā)行企業(yè)。業(yè)務(wù)重心在前端的營(yíng)銷和后端研發(fā)。研發(fā)方面的實(shí)力較為強(qiáng)勁，此處略去不表。營(yíng)銷方面則出現(xiàn)了上面的問題，每個(gè)層面都郁悶難耐。第二部分問題剖析結(jié)合企業(yè)所處的歷史時(shí)期和產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，得出下面幾個(gè)結(jié)論:J公司的十幾年來(lái)的發(fā)展歷程大概經(jīng)過(guò)了3個(gè)階段（1）創(chuàng)業(yè)階段，以產(chǎn)品取勝；（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，聚焦高三的試卷市場(chǎng)，以產(chǎn)品質(zhì)量取勝；（3）現(xiàn)階段（營(yíng)銷探索階段），由電話銷售到渠道銷售，建立省級(jí)分公司體系。2、行業(yè)環(huán)境隨著時(shí)間的變遷，教輔出版發(fā)行業(yè)從萌芽期逐漸過(guò)渡到成熟期。教輔產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分化需求日趨旺盛，市場(chǎng)增大的同時(shí)，產(chǎn)品需求也趨于市場(chǎng)化、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格水平下滑，推廣手段也越來(lái)越復(fù)雜多樣。J公司處于營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型期，需要從單一的電話銷售向全方位的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。由于前期的增速過(guò)快導(dǎo)致了公司內(nèi)部的客戶管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理、信息化管理、流程協(xié)調(diào)等問題凸顯，導(dǎo)致營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理失效。3、組織和運(yùn)營(yíng)問題數(shù)據(jù)室數(shù)據(jù)員接線員銷售干事銷售干事大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理數(shù)據(jù)室數(shù)據(jù)員接線員銷售干事銷售干事大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理營(yíng)銷中心營(yíng)銷辦公室銷售管理部市場(chǎng)部片區(qū)總監(jiān)數(shù)據(jù)室數(shù)據(jù)員接線員銷售干事銷售干事大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理營(yíng)銷中心營(yíng)銷辦公室銷售管理部市場(chǎng)部片區(qū)總監(jiān)數(shù)據(jù)室數(shù)據(jù)員接線員銷售干事銷售干事大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理營(yíng)銷中心營(yíng)銷辦公室銷售管理部市場(chǎng)部片區(qū)總監(jiān)營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心營(yíng)銷辦公室銷售管理部市場(chǎng)部片區(qū)總監(jiān)片區(qū)總監(jiān)市場(chǎng)部銷售管理部營(yíng)銷辦公室營(yíng)銷辦公室銷售管理部市場(chǎng)部片區(qū)總監(jiān)片區(qū)總監(jiān)市場(chǎng)部銷售管理部營(yíng)銷辦公室大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理（J公司原組織架構(gòu)圖）（組織問題需要組織解決，系統(tǒng)問題需要系統(tǒng)解決。單從公司的原組織架構(gòu)圖可以發(fā)現(xiàn)其存在一定的不合理現(xiàn)象。首先，銷售管理部與區(qū)域負(fù)責(zé)人分離，導(dǎo)致銷售干事歸銷售管理部管理，區(qū)域負(fù)責(zé)人有被架空嫌疑；其次，區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和片區(qū)總監(jiān)單線運(yùn)行，缺少制衡。）業(yè)務(wù)功能缺失=1\*GB3①市場(chǎng)規(guī)劃方面，缺少清晰地規(guī)劃指導(dǎo)和培訓(xùn)體系，難以對(duì)市場(chǎng)一線人員提供強(qiáng)有力的知識(shí)體系支持；=2\*GB3②沒有形成相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃的有效分解；（3）考核激勵(lì)體系包括經(jīng)歷和業(yè)務(wù)人員的淘汰機(jī)制，內(nèi)部營(yíng)銷崗位的考核方案，對(duì)區(qū)域經(jīng)理。業(yè)務(wù)人員、推廣人員的的考核與激勵(lì)。人力資源體系包括確定公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷目標(biāo)，確定招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人員儲(chǔ)備計(jì)劃和推進(jìn)末尾淘汰制等。第四部分具體方案確定組織針對(duì)J公司的架構(gòu)缺陷，通過(guò)改善營(yíng)銷中心的功能劃分來(lái)牽引營(yíng)銷中心的資源正確搭配，從而釋放出營(yíng)銷組織的功能。在總部層面將營(yíng)銷中心按照策略系統(tǒng)、支持系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)三種職能進(jìn)行劃分，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、效率提升和管理有效。營(yíng)銷中心的重新定位和邊界a）區(qū)分清晰營(yíng)銷中心和總部的權(quán)責(zé)。將營(yíng)銷中心定位為“模擬利潤(rùn)中心”，實(shí)行模擬股份制，按照模擬股份進(jìn)行年度模擬利潤(rùn)分紅；公司對(duì)營(yíng)銷中心進(jìn)行績(jī)效考核，已決定營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)人的任命。營(yíng)銷中心具有產(chǎn)品決策權(quán)和定價(jià)權(quán)等，b）清晰營(yíng)銷中心和省級(jí)平臺(tái)的權(quán)責(zé)邊界。省級(jí)平臺(tái)定位為經(jīng)營(yíng)管理單元，模擬利潤(rùn)中心。省級(jí)營(yíng)銷平臺(tái)擁有年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算范圍內(nèi)的資源調(diào)配權(quán)、政策制定權(quán)、人事權(quán)等；營(yíng)銷中心對(duì)省區(qū)負(fù)責(zé)人實(shí)行月度考核、季度獎(jiǎng)懲的績(jī)效管理制度。營(yíng)銷中心通過(guò)人事權(quán)保證績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷辦公室營(yíng)銷辦公室監(jiān)察部監(jiān)察部銷售管理部市場(chǎng)部銷售支持部銷售管理部市場(chǎng)部銷售支持部初中產(chǎn)品銷售產(chǎn)品群經(jīng)理推廣經(jīng)理文秘市場(chǎng)督導(dǎo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)員銷售專員初中產(chǎn)品銷售產(chǎn)品群經(jīng)理推廣經(jīng)理文秘市場(chǎng)督導(dǎo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)員銷售專員省辦事處主任省辦事處主任推廣專員客戶經(jīng)理銷售內(nèi)勤推廣專員客戶經(jīng)理銷售內(nèi)勤（調(diào)整后組織架構(gòu)圖）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)a）落實(shí)銷售管理部的地位，銷售管理部是營(yíng)銷中心的執(zhí)行層，設(shè)總監(jiān)職位。對(duì)各省區(qū)的銷售計(jì)劃、預(yù)算與控制等直接負(fù)責(zé)。b）市場(chǎng)部作為策略系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各省區(qū)的銷售策略支持。c）省區(qū)平臺(tái)架構(gòu)體現(xiàn)制衡和矩陣式管理精髓。其中，省區(qū)架構(gòu)里面的銷售內(nèi)勤接受銷售管理部和省區(qū)領(lǐng)導(dǎo)雙重領(lǐng)導(dǎo)，人員由營(yíng)銷中心指派，與省辦領(lǐng)導(dǎo)相互制衡。推廣專員同理。d）研發(fā)與市場(chǎng)相結(jié)合。由市場(chǎng)推廣經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)部組織一支產(chǎn)品推廣隊(duì)伍，代表營(yíng)銷中心向產(chǎn)品研發(fā)部門提出工作需求。確定人事營(yíng)銷中心堅(jiān)持全員競(jìng)聘。省區(qū)經(jīng)理實(shí)行資格制和聘任制，有資格才能競(jìng)聘，起到一定的蓄水池作用。定制度和流程（1）省辦事處的薪酬制度。對(duì)省辦事處主任實(shí)行模擬股份制，營(yíng)銷中心按一定比例和省辦事處主任分享剩余價(jià)值。通過(guò)月考季評(píng)的方式進(jìn)行人事任免，實(shí)行過(guò)程控制。（2）績(jī)效考核管理。（3）預(yù)算管理制度。引入預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)行自上而下和自下而上的雙向