兩個國際著名的崗位評估方法人力資源必修課

海氏和美世國際職位評估法（IPE）公司崗位評估的實操課程（附操作樣例）兩個國際著名的崗位評估方法人力資源總監(jiān)必修課即海氏（HayGroup）三要素評估法美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素評估法

海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)記錄，世界500強(qiáng)的公司中有1/3以上的公司崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為對的的分值計算擬定崗位的等級。

為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以可以存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才干有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具有一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”：

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），通過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。

運(yùn)用海氏評估法在評估三種重要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以擬定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完畢崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”重要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分派。

從這個角度去觀測，公司中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。

③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。

通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分派不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100％。

舉一個簡樸的例子：比如有一個公司某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。

當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的解決和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做具體介紹。示例1海氏（Hay）職位評價系統(tǒng)海氏職位評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的互相比較和量化的難題，被公司界廣泛接受。海氏職位評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最重要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘述見表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）職位評價系統(tǒng)付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達(dá)成可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運(yùn)作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)規(guī)定從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達(dá)成規(guī)定績效水平而具有的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系解決等方面積極而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制限度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當(dāng)事者發(fā)明性思維的規(guī)定，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（反復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果也許導(dǎo)致的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大限度對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務(wù)對后果形成的作用該子因素涉及四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶爾性服務(wù)上出力；第二級是征詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔?，即與本公司內(nèi)外其他部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是重要作用，即由本人承?dān)重要責(zé)任職務(wù)責(zé)任也許導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素涉及四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視公司的具體情況而定下面將對表14-3-1——海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三因素及其各子因素做如下說明：1、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成●專業(yè)理論知識對該崗位規(guī)定從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。表14-3-2等級說明舉例A、基本的熟悉簡樸工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡樸的設(shè)備以完畢一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中檔業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝純熟，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相稱的理解，或者對科學(xué)的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的進(jìn)一步實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家●管理決竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個重要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO●人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完畢基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧規(guī)定在組織內(nèi)與其他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要規(guī)定。此種能力既要理解別人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)別人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數(shù)。思維環(huán)境:思維是否可從別人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維難度：指思維的復(fù)雜限度。思維環(huán)境的等級劃分高度常規(guī)性的：有非常具體和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。常規(guī)性的：有非常具體的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。半常規(guī)性：有較明擬定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。標(biāo)準(zhǔn)化的：有清楚但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。明確規(guī)定的：對特定目的有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對功能目的有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目的和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考。思維難度的等級劃分：反復(fù)性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡樸的選擇。模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。適應(yīng)性的：變化的情形規(guī)定分析、理解、評估和構(gòu)建方案。無先例的：新奇的或不反復(fù)的情形，規(guī)定發(fā)明新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)。.行動的自由度.職務(wù)對后果的影響.職務(wù)責(zé)任行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和具體的工作指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位所有或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位所有或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目的，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務(wù)對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚Y(jié)果有明顯的作用介于輔助和重要之間P、重要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁三、運(yùn)用海氏職位評價系統(tǒng)對職位進(jìn)行職位評價舉例海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評價指導(dǎo)圖表。下面我們運(yùn)用海氏職位評價指導(dǎo)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進(jìn)行職位評價。表2是供技能水平評價用的工具?，F(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值評價。營銷副總在公司中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是公司中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充足調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要純熟的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)公司的研發(fā)工作規(guī)定有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其重要工作是獨(dú)立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機(jī)班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的規(guī)定，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡樸，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為公司高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種限度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際解決技巧。所以其技能因素價值分為175。表3是用來評估解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評價。營銷副總是公司市場的開拓者，天天都要面對瞬息萬變的市場獨(dú)立做出營銷決策，很多情況下公司都缺少明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的發(fā)明性工作，這些工作在公司無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度發(fā)明性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機(jī)班班長屬于最基層管理者，管理活動受到公司各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的發(fā)明性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。表4是用來對職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評估的工具。下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價。營銷副總在公司內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管公司的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“重要的”；營銷副總的決策有時直接決定公司的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，由于其對公司新產(chǎn)品開發(fā)和公司進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟摹Ｔ撀毼辉谶@一因素上的整體評份為264。小車司機(jī)班班長行動自由度小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“重要的”；但是他級別太低，對經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。現(xiàn)在我們來分析小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成”。職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)”，這個形狀重要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分派，如圖2-2。根據(jù)海氏職位評價系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型：營銷副總屬于“上山型”。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。小車司機(jī)班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。技能與解決問題的能力技能與解決問題的能力職務(wù)責(zé)任上山型平路型下山型根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地擬定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分派分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的職位評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I銷副總評價總分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448小車司機(jī)班班長評價總分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875根據(jù)上述計算結(jié)果可以看出，用海氏職位評價法評價出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復(fù)雜。評價分獲得后，具體工資額的擬定要參考外界市場情況擬定。示例2某公司職位評價手冊為推動某公司的市場化改革，改變公司的職務(wù)級別工資體系，推行崗位工資體系，特此制定本手冊，目的是對公司所有崗位進(jìn)行內(nèi)部相對價值排序，參照相對價值排序制定工資體系。職位評價的原則基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價值評價以對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)的奉獻(xiàn)和重要性來擬定。對崗不對人的原則；職位評價是針對崗位進(jìn)行的，而不是針對崗位的任職者而進(jìn)行的。公平公正的原則；職位評價根據(jù)公平公正的原則對公司所有職位進(jìn)行相對價值排序。職位評價的目的職位評價的成果是公司崗位價值排序，其目的是建立價值評價的標(biāo)準(zhǔn)，支持公司建立科學(xué)合理的崗位工資體系。職位評價的操作環(huán)節(jié)職位說明書審核職位說明書審核確立付酬因素選擇評價方法擬定評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評價建立價值等級排序表職位評價的調(diào)整職位評價的結(jié)果并非不可調(diào)整，原則上，當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)和崗位的市場價值做出重大調(diào)整時，應(yīng)對部分或者所有職位評價結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。職位評價的因素根據(jù)某公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點(diǎn)，公司的職位評價采用以下因素：職位評價維度職位評價要素職位評價維度職位評價要素工作責(zé)任（1380）工作職權(quán)（240）任職資格（1050）最低學(xué)歷規(guī)定（180）責(zé)任輕重（240）知識范圍（180）指導(dǎo)監(jiān)督（180）專業(yè)難度（180）工作復(fù)雜性（180）工作經(jīng)驗（180）工作方法（180）資格證書（150）工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）（180）技能規(guī)定（180）計劃組織規(guī)定（180）工作負(fù)荷工作壓力（150）工作環(huán)境環(huán)境特性（150）工作時間特性（150）職位評價因素定義劃分及賦值工作責(zé)任工作職權(quán)因素定義：指職位在工作范圍內(nèi)具有的對人、財、物等資源進(jìn)行調(diào)配安排的權(quán)力等級界線說明賦值1全按照指令進(jìn)行工作，無需思考02承辦一項或幾項具體工作，并且要提出初步解決意見或建議103分管一項或幾項工作，提出具體方案，直接做出決定204協(xié)助部門正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個或幾個方面的工作405負(fù)責(zé)部門的全面工作806協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司多個部門的工作1607負(fù)責(zé)公司的全面工作240責(zé)任輕重因素定義：指本職位所從事的工作中如不小心出現(xiàn)失誤，在其職權(quán)范圍內(nèi)和對其它相關(guān)事物的影響限度和范圍等級界線說明賦值1工作失誤，基本不導(dǎo)致什么影響52工作失誤，也許會給本部門導(dǎo)致一定的影響203工作失誤，也許會給本部門導(dǎo)致較嚴(yán)重影響404工作失誤，也許會給公司帶來一定的影響805工作失誤，也許會給公司帶來較為嚴(yán)重的影響1606工作失誤，也許會導(dǎo)致極為嚴(yán)重的影響240指導(dǎo)監(jiān)督因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督和指導(dǎo)員工人數(shù)和層次進(jìn)行判斷等級界線說明賦值1無監(jiān)督指導(dǎo)下屬02雖無下屬，但是經(jīng)常在授權(quán)下監(jiān)督某些事務(wù)或者對別人工作進(jìn)行指導(dǎo)153監(jiān)督指導(dǎo)2個以下的一般員工304監(jiān)督指導(dǎo)3至10個一般員工605監(jiān)督指導(dǎo)10至20個一般員工806監(jiān)督指導(dǎo)部門主任（總經(jīng)理）1207監(jiān)督指導(dǎo)公司的全面工作180工作復(fù)雜性因素定義：反映該職位工作任務(wù)的性質(zhì)的單一性和多樣性情況。通常以任務(wù)的數(shù)量、復(fù)雜性、變動性來反映等級界線說明賦值1平常的事務(wù)性工作，只需要簡樸的常識即可工作52有一定的但是較為簡樸的方法和程序，需要一定的經(jīng)驗和培訓(xùn)，工作較為固定303經(jīng)常碰到不擬定的情況，需要按照較為復(fù)雜的規(guī)則進(jìn)行解決604工作中接觸的人、物、事件較多，需要積極探索解決辦法1205工作中解決大量的人、財、物信息，需要高超的解決技巧180工作方法因素定義：指完畢本職位工作任務(wù)的程序和方式的相似限度等級界線說明賦值1完全相同，按照固定的規(guī)則進(jìn)行52大部分相同，由較為簡樸的操作規(guī)程303一半相同，需要發(fā)揮一定的主觀能動性604大部分不同1205完全不同180工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）因素定義：指該職位與內(nèi)外部往來時所規(guī)定和體現(xiàn)的目的。其中“一般工作技術(shù)往來”重要指文獻(xiàn)傳遞、辦理手續(xù)、信息傳遞、接待來訪等例行公事。等級界線說明賦值1基本上與別人沒有溝通協(xié)調(diào)的事項02與公司其它部門內(nèi)部普通人員和普通外部人員的一般工作往來103與外部政府機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊進(jìn)行溝通聯(lián)系，辦理相關(guān)手續(xù)304與公司各級人員溝通協(xié)調(diào)，尋求工作上的支持與配合605對外，代表公司辦理重要事項；對內(nèi)，指導(dǎo)、檢查部門工作1206對外，出席重要場合的重大活動；對內(nèi)，制定決策，協(xié)調(diào)全公司的活動180計劃組織規(guī)定因素定義：指對工作中涉及到的人、財、物，工作進(jìn)程等進(jìn)行整體上的安排、協(xié)調(diào)的規(guī)定等級界線說明賦值1不需要對工作進(jìn)行計劃和組織，只需要按照指令執(zhí)行即可02對工作中涉及的人財物需要進(jìn)行簡樸的計劃，并且組織安排103經(jīng)常需要協(xié)助部門主管制定計劃，并協(xié)助進(jìn)行工作的組織安排304工作中經(jīng)常牽涉較多，需要經(jīng)常性地做部門工作計劃，并且進(jìn)行組織協(xié)調(diào)1005經(jīng)常進(jìn)行全局性的計劃工作，并對整體工作進(jìn)行組織推動1506戰(zhàn)略遠(yuǎn)景層次的計劃制定180任職資格最低學(xué)歷規(guī)定因素定義：知識內(nèi)履行工作職責(zé)所規(guī)定的最低學(xué)歷規(guī)定。其判斷的基準(zhǔn)是國民教育水平。注意與什么學(xué)歷的人從事本項工作無關(guān)系。等級界線說明賦值1小學(xué)52初中103高中畢業(yè)和中專304大學(xué)?？?05大學(xué)本科1006碩士研究生180知識范圍因素定義：解決本職位工作所需要的知識范圍，判斷基準(zhǔn)在于廣博而不在精深。界線說明賦值1平常工作知識，上崗前不需要進(jìn)行培訓(xùn)52基本的工作規(guī)則和操作知識，上崗前需要通過短期和系統(tǒng)的培訓(xùn)203必須有一定的專業(yè)知識，或需要積累較多的實踐經(jīng)驗404具有較高的專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗豐富，并且需要其他專業(yè)的知識和技能905需要解決多專業(yè)的綜合問題，規(guī)定具有綜合性專家的知識結(jié)構(gòu)180專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識和技能掌握、運(yùn)用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的比例和自主決策的范圍來衡量。等級界線說明賦值1無需決策02自主決策的機(jī)會很少，很大限度上依賴上級主管103自主決策的機(jī)會較少，但工作事務(wù)上的自主性較大304有近一半的事情可以自主決策，一般技術(shù)問題或?qū)I(yè)工作可自行解決；605大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務(wù)才需請示上級主管1206基本上是自主決策的180工作經(jīng)驗因素定義：指工作得達(dá)成基本規(guī)定，還必須有某種必須隨著經(jīng)驗不斷積累才干掌握的技巧。判斷基準(zhǔn)根據(jù)掌握這種必須通過一段時間的實際工作的技巧所花費(fèi)的時間。等級界線說明賦值1無需專門的經(jīng)驗521年以下2031～3年（含1年）4043～5年（含3年）8055～8年（含5年）16068年以上240資格證書因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證的非教育序列的資格類證書規(guī)定等級界線說明賦值1不需要專門的資格證書02初級資格或者相稱于初級資格303中級資格或者相稱于中級資格804高級資格或者相稱于高級資格150技能規(guī)定因素定義：指工作規(guī)定的相關(guān)技能。技能指通過相關(guān)訓(xùn)練可以掌握的、對特定的工具或者事務(wù)具有的操作解決技巧等級界線說明賦值1不需要特殊的工作技能，具有基本的體能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要通過簡樸的培訓(xùn)才干掌握（1月）153需要特定的技能，通過較長時間的培訓(xùn)才干掌握404某方面的技能特別突出，需要有該領(lǐng)域的深厚基礎(chǔ)才干掌握905需要多方面的技能，并能綜合運(yùn)用180工作負(fù)荷工作壓力因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意轉(zhuǎn)移限度和工作所需的對細(xì)節(jié)的重視而引起的工作壓力。等級界線說明賦值1從事程序性工作，心理壓力較小102程序性工作較多，有時會出現(xiàn)不可控因素，有一定的心理壓力。303腦力支出較多，工作中常出現(xiàn)不可控因素，心理壓力較大1004需要付出的腦力強(qiáng)度大，不可控因素多，心理壓力大150工作時間特性因素定義：指工作規(guī)定的特定起止時間。等級界線說明賦值1按正常時間上下班102上下班時間不一定是正常班，但具有一定的規(guī)律性，可以自行安排或預(yù)先知道303有些時候工作規(guī)定不得不早到遲退或者周末加班804工作時間根據(jù)工作具體情況而定，自己無法控制150工作環(huán)境環(huán)境特性因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的限度。等級界線說明賦值11、80%以上的時間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無特別不良感覺2022、工作需要外出，有時感覺環(huán)境較不舒適8033、經(jīng)常外出，且在途時間長，有時感覺環(huán)境極不舒適或者戶外工作，環(huán)境因素對人體有一定的損害150職位評價表格職位評價表職位名稱：部門：評價時間：年月日職位評價維度職位評價要素評分職位評價維度職位評價要素評分工作責(zé)任工作職權(quán)任職資格最低學(xué)歷規(guī)定責(zé)任輕重知識范圍指導(dǎo)監(jiān)督專業(yè)難度工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗工作方法資格證書工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）技能規(guī)定計劃組織規(guī)定工作負(fù)荷工作壓力工作環(huán)境環(huán)境特性工作時間特性職位綜合分值：評分者（署名）：美世國際職位評估法美世（Mercer）國際職位評估法

職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表白，當(dāng)時美國有70%以上的公司使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理征詢公司——美世征詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，特別是歐洲和亞洲國家的公司使用。2023年美世征詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理征詢公司CRG（國際資源管理征詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、合用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不僅可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的公司，還合用于大型集團(tuán)公司中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以提成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上通過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席征詢顧問和眾多公司人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正互相之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素導(dǎo)致的偏差，還是保存了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系統(tǒng)）目錄1什么是美世國際職位評估法？

2美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的

3美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

4美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構(gòu)成

5美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析

5.1因素一影響

5.1.1維度一：組織規(guī)模

5.1.2維度二：影響層次

5.1.3維度三：奉獻(xiàn)

5.2因素二溝通

5.2.1維度一：溝通性質(zhì)

5.2.2維度二：溝通架構(gòu)

5.3因素三創(chuàng)新

5.3.1維度一：創(chuàng)新規(guī)定

5.3.2維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性

5.4因素四知識

5.4.1維度一：知識規(guī)定

5.4.2維度二：團(tuán)隊角色

5.4.3維度三：應(yīng)用寬度

6美世國際職位評估法的應(yīng)用

7IPE系統(tǒng)的評估原則

8IPE系統(tǒng)的評估環(huán)節(jié)

9IPE系統(tǒng)的評分手冊(第三版)

9.1因素１：影響

9.2因素2：溝通

9.3因素3：創(chuàng)新

9.4因素4：知識

10相關(guān)條目

]

什么是美世國際職位評估法？

IPE系統(tǒng)（InternationalPositionEvaluationSystem）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由本來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的IPE系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改善以配合機(jī)構(gòu)的需要。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位規(guī)定的最決定性因素。每一因素可再提成兩至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。評估過程十分簡樸，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)南薅?，決定該限度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表白，當(dāng)時美國有70%以上的公司使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理征詢公司——美世征詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，特別是歐洲和亞洲國家的公司使用。2023年美世征詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理征詢公司CRG（國際資源管理征詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、合用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不僅可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的公司，還合用于大型集團(tuán)公司中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以提成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對公司的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上通過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席征詢顧問和眾多公司人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正互相之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素導(dǎo)致的偏差，還是保存了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。[編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值等級。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營銷、財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇擬定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選互相獨(dú)立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并擬定了每個因素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇考慮到:因素的取向反映出公司的經(jīng)營價值導(dǎo)向

因素在一定限度上合用于所有崗位

因素反映出崗位價值的本質(zhì)

因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立

[編輯]美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）涉及四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識5、危險性（可選）美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估因素概覽

]

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構(gòu)成IPE系統(tǒng)共分為:4Factors因素10Dimensions維度104Degrees刻度共1225分。評估結(jié)果共可以提成48個級別。簡樸說來，就是對公司中每一個職位在4個因素10個維度上進(jìn)行評估打分。

48PositionClasses

PositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在評估開始之前DefineOrganization擬定組織ReviewOrganizationChart審核組織機(jī)構(gòu)圖ReviewPosition’sRole職位角色澄清OrganizationswithinCorporation擬定集團(tuán)中的組織AnOrganizationMustInclude一個組織必須涉及Onelinefunctionatleast至少涉及一個業(yè)務(wù)部門–Production生產(chǎn)–Marketingandsales市場銷售–Research/productdevelopment研發(fā)Andtwosupportingfunctions涉及兩個支持部門–Finance財務(wù)–Personnel人事[]

美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析]

因素一影響影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以奉獻(xiàn)作為修正。

該因素重要考慮以下三個維度：

－－組織規(guī)模

－－職位在組織內(nèi)部的影響

－－職位的奉獻(xiàn)大小

]

維度一：組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)擬定。組織內(nèi)所有的崗位均按照擬定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評估

組織類型

為了擬定組織規(guī)模的級別，需要：

1.擬定自身屬于哪一類型的組織

2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算

3.用經(jīng)濟(jì)表所列每個限度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別

4.人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇限度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表此外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。

注意：如組織運(yùn)作少于三年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額。

SizeIsBasedon規(guī)模是基于...

OranizationRevenues營業(yè)額

NumberofEmployees員工數(shù)目

TypeofOrganization組織類型

組織類型倍數(shù)

基于銷售額或費(fèi)用收入

制造和銷售20

商業(yè)服務(wù)20

投資銀行20

組裝和銷售8

保險8

銷售5

零售5

貿(mào)易4

DegreeLevelisDeterminedBy...刻度級別的擬定．．．

SizeofOrganizationDegreeLevel組織規(guī)模的刻度級別Example:TradingHouse(200employees)

例：貿(mào)易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級別:4

]

維度二：影響層次維度各層級定義解釋1.交付性

根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作成果崗位規(guī)定根據(jù)既定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等進(jìn)行工作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。2.操作性

獨(dú)立工作以達(dá)成操作性目的或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在既定的目的下工作并獨(dú)立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因重要負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術(shù)性

基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實行某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者擬定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位規(guī)定通過確立組織的各種標(biāo)準(zhǔn)，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運(yùn)作計劃（通常是12-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。4.戰(zhàn)略性

根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，建立和實行著眼于長遠(yuǎn)（典型的為3-5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位規(guī)定直接建立和實行影響組織長期發(fā)展的（通常達(dá)成3-5年）公司級的重要的長期經(jīng)營策略。5.遠(yuǎn)見性

帶領(lǐng)一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命、遠(yuǎn)景和價值觀崗位規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠(yuǎn)景和目的。DetermineNatureofImpact擬定影響本質(zhì)WhichDegreeofImpact影響的層次

維度三：奉獻(xiàn)維度各層級定義

1.有限：對于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的奉獻(xiàn)

2.部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的奉獻(xiàn)，但通常是間接的奉獻(xiàn)

3.直接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清楚地影響

4.顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或主線的影響

5.首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用在擬定各崗位的奉獻(xiàn)度時，可以根據(jù)定義判別擬定奉獻(xiàn)度時往往結(jié)合排序比較的方法擬定各崗位的奉獻(xiàn)度排序比較時，遵循下列環(huán)節(jié)：－將同一層級的崗位一同比較－一方面找到奉獻(xiàn)度為“直接”的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而擬定奉獻(xiàn)度的順序SelectLevelofContribution選擇奉獻(xiàn)級別AWaytoCalculateImpact計算影響的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%.分明．根據(jù)權(quán)重，擬定影響的層次ImpactAnalysis戰(zhàn)略影響層次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接從定義選擇Size/Impactpoints規(guī)模／影響點(diǎn)數(shù)

因素二溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。一方面，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。

溝通因素重要考慮以下兩個維度：

－－職位的溝通方式；－組織構(gòu)架；

維度一：溝通性質(zhì)在擬定此維度時，需要注意：評價崗位時需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對溝通的規(guī)定維度各層級定義解釋1.傳達(dá)

通過陳述、建議、手勢或表情等進(jìn)行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進(jìn)行加工。2.交互和交流

通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不同的時間、地點(diǎn)、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。3.影響

通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服別人接受已擬定的概念、觀點(diǎn)和方法，溝通過程中也許需要根據(jù)對方的反饋對溝通內(nèi)容進(jìn)行少量的調(diào)整。4.談判

通過磋商和有技巧的互相妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致說服別人接受完整的方案或計劃。溝通的內(nèi)容可以涉及短期的運(yùn)作問題、中期戰(zhàn)術(shù)性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容進(jìn)行靈活的調(diào)整。5.戰(zhàn)略性談判

控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通說服具有不同觀點(diǎn)、立場和目的的人達(dá)成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。]

維度二：溝通架構(gòu)定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點(diǎn)、意愿是一致的還是分歧的。在擬定這個維度時，一方面擬定溝通的范圍，然后擬定溝通是一致的還是分歧的。

在擬定此維度時，需要注意：內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部外部：是指一個組織的外部共享：溝通各方的立足點(diǎn)、意愿是一致的，希望通過溝通達(dá)成共識分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強(qiáng)烈的否認(rèn)或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點(diǎn)是否一致)維度各層級定義解釋1.內(nèi)部共享

在組織內(nèi)部，有對某問題達(dá)成一致的共批準(zhǔn)愿為了達(dá)成共同的特定目的和組織內(nèi)部人員進(jìn)行溝通。2.外部共享

在組織外部，有對某問題達(dá)成一致的共批準(zhǔn)愿與組織外部意愿或立場相符的人員進(jìn)行溝通。3.內(nèi)部分歧

在組織內(nèi)部，目的或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致與組織內(nèi)部目的或角色有主線性沖突的人或團(tuán)隊進(jìn)行溝通。4.外部分歧

在組織外部，目的或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成一致與組織外部目的或角色有主線性沖突的人或團(tuán)隊進(jìn)行溝通。WhichDegreeofCommunication哪個級別的溝通DetermineFrame擬定范圍DetermineInterests擬定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，簡樸地從定義選擇

]

因素三創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，一方面擬定對職位盼望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜限度。明確職位的規(guī)定：辨認(rèn)并改善程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。

創(chuàng)新因素重要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復(fù)雜性]

維度一：創(chuàng)新規(guī)定定義：創(chuàng)新規(guī)定是指崗位要履行職責(zé)所需要的對流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、發(fā)明的能力。

在擬定此維度時，需要注意：創(chuàng)新規(guī)定是對崗位長期穩(wěn)定的規(guī)定判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的規(guī)定維度各層級定義解釋1.跟從

和既定的原則、流程或技術(shù)對比，不規(guī)定變化崗位規(guī)定遵守既定的清楚的指導(dǎo)原則、流程或技術(shù)，不規(guī)定對現(xiàn)有的內(nèi)容進(jìn)行任何改變。2.核查

基于既定的原則、流程、技術(shù)解決個別問題崗位規(guī)定在既定的原則、流程和技術(shù)框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。3.改善

加強(qiáng)或改善某一技術(shù)、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位規(guī)定對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行環(huán)節(jié)性的更新、修改以連續(xù)改善提高效率、性能。4.提高

提高整個現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變崗位規(guī)定對現(xiàn)有的流程、體系或方法進(jìn)行整體性的提高，使其發(fā)生顯著性的變化，以達(dá)成性能、效率提高的目的。5.發(fā)明/概念化

發(fā)明新的概念或方法崗位規(guī)定發(fā)明市場上原本不存在的新方法、技術(shù)和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位規(guī)定基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進(jìn)行提高，而很少有崗位達(dá)成這個層級。6.科學(xué)的/技術(shù)的突破

在知識和技術(shù)方面形成并帶來新的革命性的變革崗位規(guī)定開發(fā)新的、未使用過的科學(xué)的或技術(shù)性的思想或創(chuàng)新性的方法。]

維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復(fù)雜限度。問題也許是簡樸的問題，也也許涉及多個不同方面。

在擬定此維度時，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜限度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營、財務(wù)和人力資源。運(yùn)營包含流程和技術(shù)兩個方面WhichDegreeofInnovation何種限度的創(chuàng)新？DetermineInnovation擬定創(chuàng)新DetermineComplexity擬定復(fù)雜性WhichDegreeofComplexity何種限度的復(fù)雜性O(shè)r,SimplyChoosefromDefinitions或者,簡樸地從定義中選擇COMPLEXITY復(fù)雜性

因素四知識知識是指工作中為達(dá)成目的和發(fā)明價值所需要的知識水平，知識的獲得也許是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，一方面指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位是屬于團(tuán)隊成員、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還是多個團(tuán)隊經(jīng)理，最后擬定應(yīng)用知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所規(guī)定的知識的性質(zhì)，以完畢目的和發(fā)明價值。

知識因素重要測量以下三個緯度：擬定知識水平擬定團(tuán)隊角色擬定應(yīng)用寬度

[編輯]

維度一：知識規(guī)定定義：知識規(guī)定是指履行崗位職責(zé)所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經(jīng)驗獲得。

在擬定此維度時，需要注意：知識維度同時兼顧不同的崗位，知識規(guī)定也許側(cè)重于深度或?qū)挾却颂幹R的概念涉及技術(shù)性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識崗位的知識規(guī)定是崗位的必備任職規(guī)定，不是最高規(guī)定以下解釋中使用的學(xué)歷或經(jīng)驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程也許達(dá)成勝任水平判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的規(guī)定維度各層級定義解釋1.有限的工作知識

掌握基本工作慣例和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)知識，以履行狹小范圍內(nèi)的工作任務(wù)崗位需要任職者在具有初級教育水平后，僅需要通過短期的入職培訓(xùn)幾個星期或1到2月之內(nèi)），則可以掌握崗位需要的知識。2.基本的工作知識

需要掌握崗位特定的業(yè)務(wù)（商業(yè)、貿(mào)易）知識和技能或者需要精通某種特定技術(shù)/操作此類崗位往往需要任職者具有?？埔陨系慕逃尘?，或者在缺少專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有的技能。3.寬泛的工作知識

需要在一個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有多個不同方面的廣泛的知識和理論崗位需要任職者具有學(xué)歷教育后，需要一段時間（往往需要1-3年的實踐經(jīng)驗）的實踐之后廣泛了解本領(lǐng)域內(nèi)多個方面的知識，才可以勝任此崗位?；蛘?，在具有中級教育之后通過長時間的實踐掌握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識

某個特定領(lǐng)域具有精通的專業(yè)技能和知識，并可以基于理論整合公司的實際崗位規(guī)定任職者具有學(xué)歷教育后，通過長期實踐（往往需要較長時間的實踐,例如3～5年），在某個特定領(lǐng)域達(dá)成精通，可以在實際中進(jìn)一步的應(yīng)用理論。或者崗位規(guī)定任職者對一個領(lǐng)域內(nèi)多個方面的知識原理具有寬泛了解，并需要具有以此應(yīng)用和指導(dǎo)別人的能力，可作為公司專家。5.寬廣的職能領(lǐng)域知識/資深專業(yè)知識

一個職能內(nèi)各個方面具有既深且廣的知識和應(yīng)用能力；對特定專業(yè)領(lǐng)域具有公司內(nèi)部專家限度崗位規(guī)定任職者在具有學(xué)歷教育后，通過長期實踐(例如需要5－8年）。勝任此崗位需要在一個職能內(nèi)多個不同方面具有深廣的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗，可以指導(dǎo)本職能內(nèi)各方面的工作?；蛘邖徫灰?guī)定任職者在一個職能范圍內(nèi)特定方面具有精深的專業(yè)知識，是行業(yè)專家。

DetermineKnowledge擬定需要的知識限度

維度二：團(tuán)隊角色定義：團(tuán)隊角色是指崗位規(guī)定以何種方式應(yīng)用知識：將知識運(yùn)用到自己的工作中，通過領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊來運(yùn)用知識，還是通過領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊來運(yùn)用知識。維度各層級定義解釋要點(diǎn)1.團(tuán)隊成員

獨(dú)立工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)別人的直接責(zé)任崗位只需在職者獨(dú)立工作發(fā)揮專長。

假如崗位規(guī)定協(xié)調(diào)相關(guān)項目活動或規(guī)定在團(tuán)隊中指導(dǎo)別人，則可給予1.5的評分（例如項目經(jīng)理）。

假如崗位是一個室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予1.5的評分。（例如公司管理室主任）。無領(lǐng)導(dǎo)別人的責(zé)任2.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員（至少3個）工作，分派、協(xié)調(diào)、監(jiān)督團(tuán)隊成員工作崗位規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，一個團(tuán)隊至少要有三個團(tuán)隊成員（個人助理和秘書不計算在內(nèi)）。領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，團(tuán)隊內(nèi)至少有三個人以上3.多團(tuán)隊經(jīng)理

指導(dǎo)2個以上團(tuán)隊，決定團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊成員的角色崗位規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)多個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊由一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理。

假如崗位負(fù)責(zé)直接管轄一個團(tuán)隊，同時間接管轄另一個團(tuán)隊（由另一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理），則給予2.5的評分。

假如同時直接管理2個及以上的團(tuán)隊，但團(tuán)隊之間的工作性質(zhì)相同，則給予2.5分的評分。領(lǐng)導(dǎo)兩個以上團(tuán)隊DetermineContext擬定Example例子

]

維度三：應(yīng)用寬度定義：應(yīng)用寬度是指崗位規(guī)定運(yùn)用知識的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識運(yùn)用所覆蓋的地理范圍。維度各層級定義解釋要點(diǎn)1.本地

一個國家，或者具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家崗位規(guī)定只需在一個國家范圍內(nèi)運(yùn)用知識和技能。假如崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。假如崗位需要在一個大洲的一部分國家（如東南亞）運(yùn)用知識，則評分可為1.5。崗位的職責(zé)范圍在一個國家內(nèi)2.洲際

洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位規(guī)定在一個地區(qū)內(nèi)的幾個國家內(nèi)運(yùn)用知識和技能。假如崗位覆蓋范圍為2個地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。崗位規(guī)定負(fù)責(zé)一個大洲內(nèi)多個國家內(nèi)業(yè)務(wù)的運(yùn)作3.全球

全球所有區(qū)域崗位規(guī)定在全世界所有地區(qū)運(yùn)用知識。崗位規(guī)定負(fù)責(zé)全球所有地區(qū)業(yè)務(wù)的運(yùn)作DetermineBreadth擬定寬度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，簡樸地從定義選擇PositionEvaluationSummary職位評估總結(jié)SampleEvaluation評估示例Impact影響:177Communication溝通:50Innovation創(chuàng)新:50Knowledge知識:105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean這些點(diǎn)數(shù)意味著什么PositionClassConversionTab職位評估轉(zhuǎn)換表EvaluationProcess評估的過程Selectbenchmarkpositions選擇標(biāo)準(zhǔn)職位Gatherdataonbenchmarkpositions收集標(biāo)準(zhǔn)職位的數(shù)據(jù)Selectpositionanalysts選擇評估分析人員Formevaluationcommittee組織評估委員會Communicatetheprocesstothoseinvolved溝通Trainevaluationcommittee培訓(xùn)Evaluatepositions評估職位Puttheevaluationresultstouse使用職位評估結(jié)果SelectionofBenchmarkPositions標(biāo)準(zhǔn)職位的選擇Benchmarksshouldberepresentative標(biāo)準(zhǔn)職位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任職者是有代表性的Thehigherup,themoreunique職位越高，越具獨(dú)特性Benchmarking標(biāo)準(zhǔn)職位PositionDataGathering收集職位數(shù)據(jù)Gatherdata數(shù)據(jù)收集–Reviewcompanymaterials審核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions審核現(xiàn)有職位描述–Interviewkeypersonnel與關(guān)鍵人員面談Confirmpositions確認(rèn)職位–UseexistingPositionDescriptions,or使用現(xiàn)有的職位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析問卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正職位描述，或者–WritenewPositionDescriptions寫出新的職位描述TheEvaluationCommittee評估委員會Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部門的經(jīng)驗Credibility誠信Membersshouldbesamelevelandstatus成員之間應(yīng)當(dāng)是平等的Communication溝通LookingatPosition;notPosition-holder關(guān)注職位，而非任職者Needtoknowmarketposition需要了解市場上類似職位的情況Usingwelltestedevaluationmethodology使用通過驗證的評估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系統(tǒng)的評估職位–Cancomparealltypesofjobs可以比較所有的職位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解職位的人才可做評估JDsisthemajorsourceofjobdata職位描述是職位信息的重要來源Training培訓(xùn)Learningbypractice在實踐中學(xué)習(xí)Notraining,noparticipation未經(jīng)培訓(xùn)，不可評估Gettingmotivation獲得激勵Evaluation評估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有評估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的EvaluatingPositionnotPosition-holder評估職位而非任職者Consideringcompetent,acceptableperformance考慮稱職的、可接受的表現(xiàn)Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation評估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀態(tài)Committeemembersrepresentthemanagement職位評估委員會代表了管理層Evaluationsaregroup’sdecision職位評估是集體的決定–Groupmustdefendittogether集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果–Nodissentingopinion沒有不同的觀點(diǎn)Evaluationscorrectwhenevaluated評估一旦完畢，評估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時，重做評估評估人在評估過程中的角色：

]

美世國際職位評估法的應(yīng)用在進(jìn)行具體職位的評估之前，一方面要擬定公司的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個二、三十個人的小公司假如不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮公司的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型公司，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型公司一般的乘數(shù)為5，而配送型公司一般為4。

美世國際職位評估法此外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位規(guī)定顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型的公司置于同一個比較平臺之上。Aclearrankingofpositions明確分出職位的級別清楚的職位等級ClearRankingofPositions

Areliablebaseforanequitablesalarystructure作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)可靠依據(jù)SalaryStructure-CompanyZZ公司工資結(jié)構(gòu)

Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏觀的了解職位的互相關(guān)系PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理Astartingpointforposition/personprofiles職位、任職者形象描述的出發(fā)點(diǎn)ThePositionandTheIncumbent職位和任職者比較

Adatabaseforcareerplanningandsuccession職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫PromotionandConsequences提高和結(jié)果

Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解決職稱問題的客觀參考PositionEvaluation職位評估級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓(xùn)總監(jiān)54人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務(wù)部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理高級銷售代表培訓(xùn)部經(jīng)理51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務(wù)代表48銷售助理Ameansofmarketcomparison市場比較的手段YourPositionvs.Market

[編輯]

IPE系統(tǒng)的評估原則評估原則EvaluationRules

1.EvaluateTopDown職位評估由上至下

2.Noonemayevaluateownposition不可評估個人職位

3.Checkinternalequity檢查內(nèi)部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被評估職位的級別排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部門對比職位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正異常職位以保證內(nèi)部平衡[編輯]

IPE系統(tǒng)的評估環(huán)節(jié)評估環(huán)節(jié)EvaluationProcess

1.Selectbenchmarkpositions選擇標(biāo)準(zhǔn)職位

2.Gatherdataonbenchmarkpositions標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集

3.Selectpositionanalysts挑選職位分析員

4.Formevaluationcommittee建立評估委員會

5.Communicatetheprocesstothoseinvolved與評估參與者進(jìn)行溝通

6.Trainevaluationcommittee培訓(xùn)評估委員會

7.Evaluatepositions職位評估

8.Puttheevaluationresultstouse應(yīng)用評估結(jié)果

[編輯]

IPE系統(tǒng)的評分手冊(第三版)IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位規(guī)定的最決定性因素。每一因素可再提成兩至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。評估過程十分簡樸，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)南薅龋瑳Q定該限度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。

在本手冊的結(jié)束部分有一份職位評估分?jǐn)?shù)與職級轉(zhuǎn)換表。由于過少的分?jǐn)?shù)差別并不能說明職位價值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊結(jié)尾部分的分?jǐn)?shù)與職級轉(zhuǎn)換表，將每個職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級別后再進(jìn)行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為薪酬調(diào)查比較的基礎(chǔ)。

]

因素１：影響機(jī)構(gòu)類別及規(guī)模為機(jī)構(gòu)規(guī)模擬定限度水平1擬定自身屬于以下哪一類別的機(jī)構(gòu)；2運(yùn)用機(jī)構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機(jī)構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預(yù)算；3運(yùn)用表A所列的限度水平，根據(jù)機(jī)構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運(yùn)作少于3年，請運(yùn)用預(yù)算的營業(yè)額），挑選限度水平；4運(yùn)用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇限度水平,對機(jī)構(gòu)規(guī)模進(jìn)行修正。機(jī)構(gòu)類別倍數(shù)根據(jù)銷售額或收入:制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/預(yù)算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務(wù)20根據(jù)資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1機(jī)構(gòu)規(guī)模表

此因素評估職位的影響和奉獻(xiàn)水平。一方面擬定職位影響的本質(zhì)，然后擬定奉獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重要還是重要。影響

職位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì)奉獻(xiàn)水平12345有限

不容易辨別奉獻(xiàn)部分

容易辨別奉獻(xiàn)，對成功有間接影響直接

作出的行動決定結(jié)果的成功與否重要

對于重要結(jié)果的成功有顯著奉獻(xiàn)重要

對決定重要結(jié)果的成功具權(quán)威性1產(chǎn)出

根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出在嚴(yán)密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的環(huán)節(jié)/標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)根據(jù)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)工作，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響根據(jù)特定的操作目的，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響對于操作目的和職責(zé)范圍有重要影響在職責(zé)范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目的有重要影響123452操作

在操作目的和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作達(dá)成目的、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定天天的目的，在職責(zé)范圍內(nèi)有長期的影響在一職責(zé)范圍內(nèi)，對設(shè)定的目的和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目的和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目的和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響456783戰(zhàn)術(shù)上

根據(jù)機(jī)構(gòu)策略或營運(yùn)計劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)達(dá)成長期的目的，以戰(zhàn)術(shù)性為主實行事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有部分影響實行事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有直接影響建立和實行業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實行業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響78910114策略上

根據(jù)機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景，建立和實行業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)策略設(shè)計與建議對機(jī)構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略設(shè)計與建議對機(jī)構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略設(shè)計與建議，對機(jī)構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略建立和實行業(yè)務(wù)策略時，對于機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響建立和實行業(yè)務(wù)策略時，對于機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響10111213145遠(yuǎn)景

帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)發(fā)展和達(dá)成它的使命、遠(yuǎn)景和價值帶領(lǐng)一機(jī)構(gòu)在團(tuán)隊事務(wù)單位內(nèi)工作；在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：價錢、人力、財政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)在團(tuán)隊業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；

在業(yè)務(wù)的大部分方面，獲得策略/政策上的指示帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)在團(tuán)隊業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；

獲得其他單位或總部的完全支援或者指引帶領(lǐng)團(tuán)隊業(yè)務(wù)里各獨(dú)立單位工作；

能自己做決定，而這些決定也許會影響長期的策略帶領(lǐng)一個多元化機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，發(fā)明、交流和實行使命、遠(yuǎn)景和價值。典型例子如董事局主席1314151617因素1：影響分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表影響奉獻(xiàn)限度12345有限部分直接重要重要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術(shù)上78910114策略上10111213145遠(yuǎn)景1314151617影響(分?jǐn)?shù))

因素2：溝通溝通因素評估溝通的本質(zhì)與框架（范圍與難度特性）。一方面，擬定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后擬定溝通的框架。溝通

溝通涉及了對機(jī)構(gòu)內(nèi)、外的溝通框架1234內(nèi)部共享的利益

在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)，對達(dá)成目的有共同抱負(fù)外部共享的利益

在機(jī)構(gòu)外，對達(dá)成目的有共同抱負(fù)內(nèi)部分散的利益

在機(jī)構(gòu)內(nèi)，目的上的沖突阻擾共同抱負(fù)達(dá)成外部分散的利益

在機(jī)構(gòu)以外，目的上的沖突阻擾共同抱負(fù)達(dá)成1傳達(dá)

通過文章、建議、動作或外表傳遞信息在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息向機(jī)構(gòu)外獲取或提供資料在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向別人獲取和提供資料；重要方針是避免沖突向機(jī)構(gòu)外獲取或提供資料；重要方針是避免沖突2適應(yīng)和交流

通過靈活的溝通和協(xié)商達(dá)成一致在機(jī)構(gòu)內(nèi)，向別人解