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文檔簡介
戰(zhàn)略人力資源管理第一頁,共四十六頁。第九章戰(zhàn)略國際人力資源管理學習目標了解:國際人力資源管理的復雜性國際和國內人力資源管理的差異戰(zhàn)略國際人力資源管理面臨的主要問題理解:戰(zhàn)略國際人力資源管理的界定戰(zhàn)略國際人力資源管理的跨文化策略戰(zhàn)略國際人力資源管理的具體措施外派人員的管理掌握:Schuler戰(zhàn)略國際人力資源管理模型Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型第二頁,共四十六頁。第一節(jié)戰(zhàn)略國際人力資源管理概述一、國際人力資源管理的復雜性(一)考慮更多的人力資源因素,需要針對不同地區(qū)建立多個人力資源系統。(二)更廣大的業(yè)務范圍,需要一種更廣闊的視野。(三)需要處理更為復雜的顧客和外部關系。(四)隨著駐外人員與當地員工的融合發(fā)生變化而轉變重點。(五)參與國際任務包含可能的個人危險。第三頁,共四十六頁。(六)更多的外部影響。(七)組織界限越來越模糊,管理制度越來越有彈性,需要有更強的管理靈活性。(八)招聘員工時需要從全球的視角來考慮其來源。(九)妥善處理文化沖突。(十)溝通與協調成為企業(yè)有效管理的必要條件。(十一)更加深入到員工生活當中,對員工個人生活更多關心。(十二)勞動關系敏感。第四頁,共四十六頁。二、國際和國內人力資源管理的差異在人員配備方面,國際人力資源管理首先關注關鍵管理崗位的人員配備,在培訓和開發(fā)領域,國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系,在評估和薪酬管理領域,制度設計要易于理解、公平和實現對管理人員的有效激勵,管理人員的國籍、文化背景不應影響對其的評估與報酬。第五頁,共四十六頁。三、戰(zhàn)略國際人力資源管理的界定戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要議題就是講人力資源策略與國際經營復雜環(huán)境相協調。可以界定戰(zhàn)略國際人力資源管理是跨國公司為了實現國際戰(zhàn)略目標,對國際人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于跨國公司國際人力資源管理的整個過程,以保證跨國公司獲得競爭優(yōu)勢和實現最優(yōu)績效。第六頁,共四十六頁。第二節(jié)戰(zhàn)略國際人力資源管理模型發(fā)展戰(zhàn)略國際人力資源管理模型,有助于指導國際人力資源管理的決策戰(zhàn)略國際人力資源管理強調內部因素與外部因素的共同作用。在大多數戰(zhàn)略國際人力資源管理模型中,研究者都采用從宏觀視角來整合人力資源戰(zhàn)略與跨國經營。第七頁,共四十六頁。一、Schuler戰(zhàn)略國際人力資源管理模型Schuler等人提出的戰(zhàn)略國際人力資源管理模型如圖9.1所示。他們認為,戰(zhàn)略國際人力資源管理主要受到單位間連接與內部運作影響。另外,戰(zhàn)略國際人力資源管理除與跨國公司戰(zhàn)略性要素相關以外,還受到許多外部因素與內部因素影響。第八頁,共四十六頁。第九頁,共四十六頁。(一)單位間連接成功的跨國公司往往在多個國家經營,必須考慮如何管理不同的經營單位,特別是這些單位不同的經營狀況以及如何進行整合。(二)內部運作除了單位間連接,跨國公司也關心組織內單位的內部運作,每個單位必須在東道國當地的法律、政治、文化、經濟與社會環(huán)境下運作,跨國公司應關注其內部單位的競爭戰(zhàn)略運作是否有效。(三)SIHRM議題SIHRM議題主要是跨國公司為了應對其單位間與單位內部需要與挑戰(zhàn)而產生的。第十頁,共四十六頁。(四)SIHRM功能明確跨國公司的人力資源導向,安排跨國公司投入到總部和各子公司運營人力資源上的時間、精力和財務資源,決定人力資源組織和資源在跨國公司總部和各子公司的配置。(五)SIHRM政策和實踐任用、評估、薪酬、培訓和開發(fā)等方面,在配合SIHRM上,每個子公司的人力資源管理有多大程度上反映當地社會文化環(huán)境。(六)跨國公司利害關系和目標競爭、效率、當地回應、靈活性、學習和遷移。第十一頁,共四十六頁。第十二頁,共四十六頁。Dowling等人修正的戰(zhàn)略國際人力資源模型在Schuler等人提出的模型基礎上前進了一步,二者主要差別體現在三個方面:1.與Schuler等人將子公司間的關系鏈接及內部運作單獨作為跨國公司的戰(zhàn)略因素不同,Dowling等人則將其列為影響戰(zhàn)略國際人力資源的外生和內生變量,2.對模型中各組成部分的相互影響關系認識不同,戰(zhàn)略人力資源管理與跨國公司經營目標之間是相互影響而不是因果關系。3.模型補充了組織和產業(yè)生命周期因素。第十三頁,共四十六頁。二、Taylor戰(zhàn)略國際人力資源管理模型建立在資源基礎理論上,Taylor、Beechlor和Napior認為,人力資源系統是維持公司持久競爭力的來源,是企業(yè)有形與無形的資源。他們在此基礎上將戰(zhàn)略國際人力資源管理模型分成國家、母公司與子公司三個層次,如圖9.3所示。第十四頁,共四十六頁。第十五頁,共四十六頁。國家層次國家層次指在一個特定國家經濟、文化、社會環(huán)境下所產生的母公司資源,這樣的資源無法在國內公司區(qū)分出來,但當競爭來自母國之外時,它們能給予跨國公司競爭優(yōu)勢。第十六頁,共四十六頁。母公司層次在母公司內的潛在競爭優(yōu)勢是經過跨國公司長時間發(fā)展而成的,并表現出獨特資產和能力,是公司透過其獨特的歷史所聚集的不同的有形與無形資產。在國家層面和公司層面的資源也就是所謂的管理遺產。第十七頁,共四十六頁。子公司層次基于資源基礎論的觀點,當子公司內部具有企業(yè)家精神的管理者時,跨國公司子公司透過當地、區(qū)域或全球的層級,能為跨國公司帶來能力的開發(fā)與知識的共享,并創(chuàng)造出整體的競爭優(yōu)勢。第十八頁,共四十六頁。三、EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型Perlmutter等學者將國際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式:民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式,即EPRG模型。(一)民族中心模式(二)多元中心模式(三)地理中心模式(四)混合中心模式第十九頁,共四十六頁。(一)民族中心模式跨國公司國際經營發(fā)展初期,適合采用民族中心模式,即管理人員母國化戰(zhàn)略,由本國提供管理人員、技術,控制權高度集中于國內,經營出發(fā)點以賺取利潤為首位。民族中心模式一般采用總部或來自母國的人擔任海外分支機構的經理或主要職務。美國、日本以及西歐許多發(fā)達國家的跨國公司大多采取這種模式第二十頁,共四十六頁。(二)多元中心模式多元中心模式是以招募當地國成員管理子公司,而由母公司所在國執(zhí)掌公司總部的重要位置。跨國公司一般都對海外子公司生產、經營過程實行標準化,并培育當地經理人才,給予一段時間的教育訓練后,才逐漸讓他們擔任要職。第二十一頁,共四十六頁。(三)地理中心模式地理中心模式即是管理人員國際化戰(zhàn)略,主要目的在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔任重要職務,而不考慮個人的國籍,不過在執(zhí)行中通常是由第三國國民擔任經理職務。第二十二頁,共四十六頁。(四)混合中心模式由于上述三種模式皆有利弊,因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時因地地解決跨國公司在各種商務活動中所面臨的復雜問題。所以,大多數跨國公司目前更傾向于采用一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略,即雇傭東道國國民擔任設在該國分支機構的管理人員,而在總部則雇傭母國人。第二十三頁,共四十六頁。第三節(jié)外派人員的管理跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心,這個過程包括識別和挑選人員填充公司在海外的職位。外派人員就是跨國公司隨著擴張而在海外設立分公司,并因管理上的需要及控制而從母公司調派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務負責的人員。第二十四頁,共四十六頁。一、外派人員的甄選挑選外派人員有時候就意味著要測試他們是否具有某些使他們能夠成功適應新環(huán)境的個性特征。研究人員找出了五種有助于外派人員成功完成海外工作任務的因素:工作知識和動機、處理人際關系的能力、靈活性或適應能力、文化上的開放性以及家庭情況(配偶的積極態(tài)度、配偶愿意到國外生活等)。表9.1說明了在這五種因素中所包括的一些具體項目。第二十五頁,共四十六頁。第二十六頁,共四十六頁。二、外派人員的培訓在外派培訓和技能開發(fā)方面存在幾個趨勢:首先,很多企業(yè)不僅在員工外派前為他們提供跨文化培訓,還在外派人員抵達海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓;其次,企業(yè)還把從海外歸來的管理人員當做一種資源,利用它們對總部的其他員工進行“全球性思維”的教育。企業(yè)也越來越多的利用軟件和互聯網來進行跨文化培訓。第二十七頁,共四十六頁。三、外派人員的績效評估為了改善外派人員的績效評估過程,建議如下:(一)把握不同外派工作任務的難度等級,在績效評估標準中考慮這一點。(二)在評估中加大當地管理人員的評估權重,不要太重視國內管理人員的評估。(三)如果必須有母國總部的人員來填寫績效評估結果,那么他最好邀請過去曾在海外的相同地點工作過的人為自己提供一些建議。第二十八頁,共四十六頁。四、外派人員的薪酬管理國際性薪酬管理領域中的所有問題都比較棘手。一方面,企業(yè)有必要維持整個公司的薪酬水平和薪酬政策,但是,如果不考慮當地的市場情況就決定員工的薪酬會帶來更多的問題。事實上,在一有些跨國公司自己在當地進行年度薪酬調查。第二十九頁,共四十六頁。五、外派人員的回國外派人員回國項目最中心的指導原則是,一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。例如,AT&T就有一個很有效的包括三部分的外派人員回國項目。首先,公司讓心理學家與外派人員及其家屬談談回國的問題。其次,AT&T公司要讓外派員工總是感到,如果他回到總部,他還會在這個圈子里。第三,一旦外派人員及其家屬該回國了,AT&T會提供正式的回國服務。第三十頁,共四十六頁。第四節(jié)戰(zhàn)略國際人力資源管理的策略與措施一、戰(zhàn)略國際人力資源管理面臨的主要問題文化沖突勞務外派的人力資源風險全球化人才選聘知識和信息共享第三十一頁,共四十六頁。文化沖突戰(zhàn)略國際人力資源管理的首要問題是處理文化沖突。從宏觀上看,母國和東道國在價值觀念、態(tài)度以及行為方式上的差異導致了微觀上各個跨國公司在人力資源管理上的摩擦。文化沖突不僅表現在企業(yè)內部,在企業(yè)外部也可能由于對于當地的文化環(huán)境不了解,做出錯誤的決策。地方文化、國家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國際任務和派遣海外人員時需要考慮的首要問題。第三十二頁,共四十六頁。勞務外派的人力資源風險勞務外派可能會出現不利結果,包括難以適應東道國的環(huán)境無法開展工作、可以開展工作但無法達到預期目標、沒有起到提升當地管理人員水平的作用、由于在母公司和子公司崗位責任的不對等所造成的人力資源流失。在這些問題中,尤為突出的就是外派人員回國后的安置問題,包括在國外獲取的知識如何發(fā)揮、回國后的崗位如何安排、是否應該升職還是保持原有崗位不變和可能會出現的“文化休克”現象。第三十三頁,共四十六頁。全球化人才選聘識別和開發(fā)具有使全球化組織有效運行能力和技能的人才是跨國公司面臨的一大難題。根據四個不同的國際定位,即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心,招聘策略將有所不同,如表9.2所示。第三十四頁,共四十六頁。第三十五頁,共四十六頁。知識和信息共享跨國公司中知識和創(chuàng)新的傳播與轉讓也是管理者最為頭疼的事情之一。要使組織內部的所有部門都能夠同時提供和獲取信息,共享新知識,分享新技能,不僅需要打破文化的壁壘,也需要突破員工的心理障礙。第三十六頁,共四十六頁。二、戰(zhàn)略國際人力資源管理的跨文化策略本土化策略跨文化策略創(chuàng)新性策略滲透策略全球化策略第三十七頁,共四十六頁。(一)本土化策略根據“思維全球化和行動當地化”的原則進行跨文化管理,在國外需要雇傭相當一部分當地員工,因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī),并且與當地的消費者容易達成共識。雇傭當地員工不僅可節(jié)省部分開支,更有利于其在當地拓展市場、站穩(wěn)腳跟。第三十八頁,共四十六頁。(二)跨文化策略根據不同文化相容的程度,跨文化策略又可分為兩種策略,第一種是文化平行相容策略。這是文化相容的最高形式,習慣上稱之為“文化互補”,即在國外的子公司中不以母國的文化作為主題文化。第二種是隱去兩者主體文化的和平相容策略,即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異,隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化,保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分.第三十九頁,共四十六頁。(三)創(chuàng)新性策略將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合,構建一種新型的企業(yè)文化,這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點,又與當地的文化環(huán)境相適應,這樣不僅使全球化經營企業(yè)能適應不同國家的文化環(huán)境,而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。第四十頁,共四十六頁。(四)滲透策略滲透是一個需要長時間觀察和培育的過程??鐕九赏鶘|道國工作的管理人員,并不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式,而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優(yōu)勢,對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透,使母國文化在不知不覺中深入人心,使東道國員工逐漸適應這種母國文化,并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。第四
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