企業(yè)戰(zhàn)略管理講解

（優(yōu)選）企業(yè)戰(zhàn)略管理ppt講解目前一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點

戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略(SBUStrategy)具體事業(yè)部或子公司的決策層職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務（如何定位？）主要研究兩個問題：一是產(chǎn)業(yè)進退問題；二是產(chǎn)業(yè)鏈中業(yè)務選擇的問題。在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,（如何競爭？）研究問題：企業(yè)在市場競爭中贏得對手（守正出奇，法無定法）按職能分解的競爭戰(zhàn)略（如何配置資源？）：戰(zhàn)略成功的核心競爭力分析，核心競爭力是企業(yè)職能建設(shè)的眼睛

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略目前二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。目前三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略(成長戰(zhàn)略)、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。其中，一體化、多元化、加強型屬于發(fā)展型戰(zhàn)略。收縮、剝離、清算屬于防御戰(zhàn)略。(形象描述下！《行尸走肉》)目前四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點可供選擇的發(fā)展方向

當前產(chǎn)品新產(chǎn)品當前市場新市場撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化目前五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點一、密集型發(fā)展戰(zhàn)略(加強型發(fā)展戰(zhàn)略)密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。密集型發(fā)展戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。密集型發(fā)展戰(zhàn)略又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的競爭地位。目前六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(一)市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性（一般手機行業(yè)，適用嗎）(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)（廣告很燒錢?。?5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢目前七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點2、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。（非使用者）把競爭者的顧客吸引過來（挖顧客）促使使用者更加頻繁的使用。（老客戶）目前八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性（華為公司在第三世界的攻城略地）(1)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功（前提，現(xiàn)實中情形呢！）(2)存在未開發(fā)或未飽和的市場(3)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源(4)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力（中國高鐵“走出去”）(5)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道?。?！(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)目前九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的細分市場（目標客戶，男士面膜）。(2)將本企業(yè)原有產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。(有人的地方，就有中國商人)目前十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點市場開發(fā)的重點工作新市場中，顧客的需要與原市場相同。這時主要的工作是促銷：促使顧客接受企業(yè)的產(chǎn)品促使顧客完成品牌轉(zhuǎn)換在新市場中，顧客的需要與原市場有差別（口味有差別！）改進產(chǎn)品促銷目前十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（“最高階段”）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。（iphone推陳出新）特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭(5)企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力目前十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑質(zhì)量改進（功能特性的增強，變頻空調(diào)，更省電）特點改進（新特點，海爾地瓜洗衣機）式樣改進（美觀，工業(yè)設(shè)計，奶茶飲料的外形）目前十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)的原則關(guān)心市場定位：重視市場的作用構(gòu)建技術(shù)基礎(chǔ)：重點開發(fā)以其核心競爭力和技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品充分借鑒顧客、供應商和銷售人員的意見（誰更懂顧客？你知道柳傳志是一名科學家，你知道嗎？）老羅認為，工程師的那套想法，是自己完全不感興趣的。而讓他著迷的理想中的手機產(chǎn)品，應該是讓人愛不釋手、界面非常好看、設(shè)計體貼有人性化，而且是高度符合直覺，不必看說明書的。目前十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)的原則覺得與做手機相比，德云社更適合他?！氨牒返娜松恍枰忉尅薄S多年輕人的座右銘目前十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點第二節(jié)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額。（維穩(wěn)?。┠壳笆揬總數(shù)六十一頁\編于二十二點(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹慎實施戰(zhàn)略目前十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點1、無變化戰(zhàn)略兩個條件：過去的經(jīng)營很成功，環(huán)境和條件變化不大；不存在重大的經(jīng)營問題或隱患。這是最典型的穩(wěn)定戰(zhàn)略。多發(fā)生于單一產(chǎn)品或服務的企業(yè)，如公用事業(yè)、運輸、銀行、保險等行業(yè)。（沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略）目前十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點2、維持利潤戰(zhàn)略這是一種保持收益穩(wěn)定的戰(zhàn)略特征是注重短期效果而忽略長期利益根本意圖在于度過暫時的難關(guān)（現(xiàn)金流）應慎用（經(jīng)濟不景氣時采用）目前十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點3、暫停戰(zhàn)略4、謹慎實施戰(zhàn)略快速發(fā)展后的休養(yǎng)生息適當降低企業(yè)目標和發(fā)展速度這是一種積極的穩(wěn)定戰(zhàn)略（一直在奔跑，也要停下來思考，思考當下中國的經(jīng)濟！）對環(huán)境變化不明時(變化趨勢不明，難以預測)有意地降低發(fā)展戰(zhàn)略的實施進程視情況變化實施或調(diào)整這是一種求穩(wěn)的戰(zhàn)略目前二十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(1)當宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長時（日企在本國的發(fā)展）(2)當企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小時(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定

目前二十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應與企業(yè)資源狀況相適應當企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，無法采取增長戰(zhàn)略，可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應在相對狹窄的細分市場上集中資源。當外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。目前二十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風險較小。穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。缺點：懼怕風險，無視機會，墨守成規(guī)，不求變革(降低對環(huán)境的敏感性和適應性)思考：為啥國企PK不過私企，溫水煮青蛙目前二十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點新聞：世界500強虧損榜：中國占16家全為內(nèi)地國企今年中國（含港臺）有100家公司躋身《財富》雜志世界500強榜單，距離美國的128家仍有差距，但在500強中的虧損公司數(shù)量上，已令美國難望項背?！兜谝回斀?jīng)日報》記者統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，500強榜單中一共有50家公司在2013年出現(xiàn)虧損，其中中國獨占16席，且全為內(nèi)地國企所包攬，“遙遙領(lǐng)先”美國的4席。16家公司的虧損總額高達人民幣377億元。包括中國鐵路物資股份有限公司、中國鋁業(yè)公司、鞍鋼集團公司、中國冶金科工集團有限公司、中國遠洋運輸總公司、河南能源化工集團、大同煤礦集團有限責任公司、冀中能源集團、潞安集團、首鋼集團、中國化工集團公司、河北鋼鐵集團、中國有色礦業(yè)集團有限公司、山西陽泉煤業(yè)有限責任公司、開灤集團、晉能集團。目前二十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點二、緊縮戰(zhàn)略(防御戰(zhàn)略)緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。緊縮的原因：現(xiàn)有經(jīng)營狀況、資源條件及發(fā)展前景無法應對外部環(huán)境變化，威脅企業(yè)生存與發(fā)展。(一)緊縮戰(zhàn)略的特點1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出3、具有短期性(“以退為進”)目前二十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點(二)緊縮戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：減少公司在某一特定領(lǐng)域（業(yè)務）的投資，然后把這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到公司中更需要資金的新領(lǐng)域（新的發(fā)展機會，“移情別戀”）東莞的很多老板都在忙轉(zhuǎn)型！放棄戰(zhàn)略：主動賣掉公司的一個或幾個主要部門（經(jīng)營單位、生產(chǎn)線、事業(yè)部）諾基亞！清算戰(zhàn)略：拍賣或中止經(jīng)營業(yè)務（最終無奈的選擇）柯達！目前二十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施調(diào)整企業(yè)組織：高管的辭職！減少投資降低成本(壓縮日常開支；減少營銷支出；裁員、降薪；壓縮培訓、研發(fā)費用等)強調(diào)成本控制和預算減少資產(chǎn)(出售資產(chǎn)，如專利，土地)加速收回企業(yè)資產(chǎn)，降低庫存等目前二十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點2、放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略在實施過程中會遇到阻力結(jié)構(gòu)或經(jīng)濟上的阻力（固定資本安置處理等）公司戰(zhàn)略上的阻力（國企賠錢還是要走出去）管理人員的阻力（大部制改革，副職領(lǐng)導的超配！）目前二十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點3、清算戰(zhàn)略在清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在一般都是最后的無奈選擇盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，減少損失目前二十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（二）緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、當大企業(yè)戰(zhàn)略重組時（重新布局）：為了籌措資金、改善企業(yè)投資回報率、開發(fā)新市場，會決定重點發(fā)展哪些明星業(yè)務，放棄衰退業(yè)務！上市公司2、由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場趨于飽和，造成行業(yè)不景氣：鋼鐵行業(yè)！3、當企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制出現(xiàn)問題時：諾基亞！目前三十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（三）緊縮戰(zhàn)略的特點1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利度過難關(guān)2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失（國內(nèi)知名體育品牌收縮戰(zhàn)線“自救”）3、能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合4、實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握目前三十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化前向一體化水平一體化（橫向一體化）第三節(jié)一體化戰(zhàn)略目前三十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點三、縱向一體化戰(zhàn)略供應商企業(yè)下游企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域沿著行業(yè)價值鏈向前或向后發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。后向前向一體化目前三十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（一）縱向一體化戰(zhàn)略的利益后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。采取縱向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：P1091、降低成本和提高收益（商榷）：外部市場活動內(nèi)部化2、提高差異化能力（為增加產(chǎn)品特色，提供新的來源：雪域泉水、特侖蘇、牧場）3、增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性4、提高進入壁壘和防止被排斥：控制關(guān)鍵資源目前三十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（二）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、增大風險：行業(yè)低迷咋辦？進入壁壘=退出壁壘2、增加成本：國企主輔分離3、難以平衡4、需要擁有完全不同的技能和業(yè)務能力5、降低靈活性：官僚病，船小好掉頭，豐田公司6、需要較多的資金目前三十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（三）官僚主義成本和錐形一體化官僚主義成本是在大型復雜的組織中由于管理效率低下，而引起的成本增加。在很多情況下，雖然縱向一體化一開始能起到積極的影響，但是隨時間的推移，額外的整合、進入遠離企業(yè)核心業(yè)務所帶來的效益，可能變得越來越小。實行錐型一體化而不是完全一體化可能會減少官僚主義成本。目前三十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（四）外包戰(zhàn)略近年來，一些縱向一體化的企業(yè)在經(jīng)營不理想的領(lǐng)域，開始實施外包。外包指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應商來供應所需的產(chǎn)品、支持服務、或者職能活動。目前三十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點外包的適應性1.該活動由外部專業(yè)廠商來做會更有效或成本更低2.該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義3.可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風險程度4.能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本5.可以使企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務目前三十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點是否縱向一體化取決于以下考慮是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；對于協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。縱向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部的企業(yè)。不完全縱向一體化對降低官僚主義成本有益處目前三十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點三、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合（戰(zhàn)略聯(lián)盟），以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。

目前四十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙(反壟斷法)企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源目前四十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點多元化戰(zhàn)略：課前思考俗話說：東方不亮西方亮。企業(yè)依靠多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)成長，道理也是如此。聰明的家庭主婦，不會把雞蛋放在一只籃子里。在日本還有句諺語，如果你想追逐100只兔子，那么你將一只也得不到。目前四十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點你身邊的多元化廣東鴻發(fā)集團前身成立于1976年，有三十年的輝煌歷史，歷經(jīng)30余年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為一家實力雄強、信譽卓著的跨地區(qū)、跨行業(yè)、綜合性民營企業(yè)集團。其業(yè)務涵蓋市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、文化教育、健康產(chǎn)業(yè)、金融投資、礦產(chǎn)投資、環(huán)?？萍肌@林綠化、農(nóng)業(yè)、旅游等近十個領(lǐng)域。集團及其成員企業(yè)總注冊資金達10億元人民幣，總資產(chǎn)超過200億。阿里巴巴的業(yè)務：阿里巴巴國際交易市場、1688、全球速賣通、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘、阿里云計算、支付寶目前四十三頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點第四節(jié)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入，如何在各種領(lǐng)域分配資源等。目前四十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點多元化的類型低層次多元化

單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務

主導事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務中層次多元化

相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)聯(lián)系型：不到70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

目前四十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品與服務，這些業(yè)務在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。（長虹，小米）目前四十六頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：供應鏈活動、研發(fā)和技術(shù)、市場、管理上的戰(zhàn)略匹配。主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟（如節(jié)約研發(fā)成本，“飯?zhí)煤宛B(yǎng)豬場”）；二是增加市場力量（議價能力）。目前四十七頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件P117

可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務的相關(guān)活動合并在一起。在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽。（洗發(fā)水用品行業(yè)，酒類行業(yè)）以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。目前四十八頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：利潤導向不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務，新進入的業(yè)務與公司原有業(yè)務之間沒有聯(lián)系。(思考：為啥進入不相關(guān)的領(lǐng)域？——不相關(guān)的新業(yè)務一般都是有著豐厚利潤或美好前景的新行業(yè))（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（上市公司最為明顯）1.分散經(jīng)營風險（永遠不要把雞蛋放在一個籃子里！）2.使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用（未能錢盡其用，就是浪費錢！將錢投入到最有前景的領(lǐng)域）3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定（業(yè)務的周期性）4.增加股東財富（發(fā)現(xiàn)投資機會，增加股東價值）目前四十九頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力（“跨界”）企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)（郎的誘惑）“沒有所謂的忠誠，只是誘惑不夠”目前五十頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式之一：購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？（“第一軍規(guī)”）是否需要注入資金？（“空手套白狼”）有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感程度等？（深圳二手電子器件生產(chǎn)設(shè)備）目前五十一頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點考慮快速獲得財務收益，有三種公司可選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財務困難的公司。（成本最低）三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。目前五十二頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點（四）不相關(guān)多元化的弱點管理難度很大（民辦大學的困境！“隔行隔山”，“武昌理工學院風波”）不存在戰(zhàn)略匹配利益（記住：相關(guān)多元化對于增加股東價值是一種戰(zhàn)略方法（1+1>2），而不相關(guān)多元化純粹是一種財務方法！(做賬)，上市公司的最愛?。┠壳拔迨揬總數(shù)六十一頁\編于二十二點四、多元化戰(zhàn)略的動機政策法規(guī)的影響（反壟斷法和稅法）重點為企業(yè)低效益尋找新生長點分散經(jīng)營風險管理者的動機（職業(yè)經(jīng)理人傾向于做大企業(yè)）目前五十四頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點根據(jù)《個人所得稅法》的有關(guān)條款，個人因持有中國的債券、股票、股權(quán)而從中國境內(nèi)公司、企業(yè)或其他經(jīng)濟組織取得的利息、股息、紅利所得,需按20%的比例繳納個人所得稅。股東更愿意將公司結(jié)余利潤用于購買和新建業(yè)務前景良好的公司目前五十五頁\總數(shù)六十一頁\編于二十二點五、多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場（沒有人只用“自有資金”，借錢（籌資）才是主流！）民間借貸——