哈佛大學(xué)HR課程《培訓(xùn)開發(fā)》-(可排版)

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《培訓(xùn)開發(fā)》

培訓(xùn)開發(fā)

第一章培訓(xùn)開發(fā)概論

一、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)體系

培訓(xùn)與開發(fā)是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。組織發(fā)展最基

本，也是最核心的制約因素就是人力資源。適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力是組織具有

生命力與否的重要標(biāo)志。要增強組織的應(yīng)變能力，關(guān)鍵是不斷地提高人員的素質(zhì),

不斷地培訓(xùn)、開發(fā)人力資源，現(xiàn)代組織的管理注重人力資源的合理使用和培養(yǎng)，

代表著一種現(xiàn)代管理哲學(xué)觀的用人原則：開發(fā)潛能，終身培養(yǎng)，適度使用。組織

通過培訓(xùn)與開發(fā)的手段，掌握用人的原則，推動組織的發(fā)展。與此同時，幫助每

一位組織成員很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。因此，培訓(xùn)與開發(fā)帶來了組織與

個人的共同發(fā)展。培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的基本核心。任何組織的管理，只

要是涉及人員的聘用、選拔、晉升。培養(yǎng)和工作安排等項工作，都離不開培訓(xùn)與

開發(fā)。特別是對于那些適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展需求的企業(yè)和組織來說，更是如此。

--般意義上的培訓(xùn)指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用補習(xí)、

進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其適應(yīng)新的要求不斷更新知識,

更能勝任現(xiàn)職工作及將來能擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)新技術(shù)革命所帶來的知識結(jié)

構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。

培訓(xùn)開發(fā)的必要性體現(xiàn)在以下方面：首先，培訓(xùn)是員工迎接新技術(shù)革命

挑戰(zhàn)的需要。從本質(zhì)上說，新技術(shù)革命在改變著社會勞動力的成分，不斷增加著

對專業(yè)技術(shù)人員新的需求。對員工進行培訓(xùn)，是避免由于工作能力較低而不適應(yīng)

新興產(chǎn)業(yè)需要引起的“結(jié)構(gòu)性失業(yè)”的有效途徑。其次，培訓(xùn)是員工個人發(fā)展的

需要，是使員工的潛在能力外在化的手段。通過培訓(xùn)，一方面使員工具有擔(dān)任現(xiàn)

職工作所需的學(xué)識技能；另一方面希望員工事先儲備將來擔(dān)任更重要職務(wù)所需的

學(xué)識技能，以便一旦高級職務(wù)出現(xiàn)空缺即可預(yù)見以升補，避免延誤時間與業(yè)務(wù)。

此外，培訓(xùn)亦可解決知識與年齡同步老化。再次，培訓(xùn)是解決學(xué)能差距的需要。

學(xué)能差距是指工作中所需要的學(xué)識技能與員工所具有的學(xué)識技能二者之間的差

距，亦即崗位現(xiàn)任規(guī)范與實際工作能力間的差距。這種差距就應(yīng)進行培訓(xùn)開發(fā)來

補足。

培養(yǎng)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練手段來提高員工的工作能力、知

識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地促進員工的個人素質(zhì)與工作需求相一致，從而達

到提高工作績效的目的。

培訓(xùn)與開發(fā)是在組織或個人的職業(yè)需求基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。其內(nèi)涵可用公式

表示為:

培訓(xùn)與開發(fā)的需求=需到達到的工作績效+當(dāng)時實際的工作績效。

培訓(xùn)開發(fā)

（一）培訓(xùn)開發(fā)體系

培訓(xùn)體系通常以各階層培訓(xùn)和各職能培訓(xùn)（專業(yè)培訓(xùn)）作為基礎(chǔ)而建立

起來。

這里的各階層培訓(xùn)，是指對經(jīng)營及管理的各階層（上層、中層、基層）

而進行的培訓(xùn)。一般可分為：經(jīng)營干部培訓(xùn)，管理、監(jiān)督人員培訓(xùn)，中層骨干員

工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)。

另外種重要的培訓(xùn)是各職能培訓(xùn)I,它是對于經(jīng)營管理的各職能（例如:

業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人事、財務(wù)、研究開發(fā)等）而進行的培訓(xùn)。這一點我們可以采取各

部門培訓(xùn)或者各階層培訓(xùn)等方式來進行。換個說法，是否可以認(rèn)為：各階層培訓(xùn)

是組織中的縱向培訓(xùn)，各職能培訓(xùn)是組織中的橫向培訓(xùn)。

各階層培訓(xùn)要對組織中的各階層的作用和機能加以要求，為了圓滿并且

充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，必須依照必要的知識和技術(shù)來進行。要求各階層的作用和

機能，當(dāng)然會因各職能層的情況而將有所不同。經(jīng)營干部層是戰(zhàn)略機能，管理、

監(jiān)督層是戰(zhàn)術(shù)機能，-?般員工是實施機能。這里有一點需要說明，階層越往上，

對他們要求的抽象度越高，更關(guān)心將來的事。相反，階層較低的話，對他們的要

求將主要集中在具體的并且是實際的事項上。

因此，在制定培訓(xùn)計劃，決定采取何種方式進行培訓(xùn)時，一定要對各階

層的要求充分考慮，避免培訓(xùn)的盲目性。

各職能培訓(xùn)是指,依各項任務(wù)將組織分為縱向?qū)哟?，為適應(yīng)組織的職能,

而有必要展開培訓(xùn)的做法。換個說法，也就是各專業(yè)的實務(wù)培訓(xùn)。

各階層培訓(xùn)是對應(yīng)于各階層、基于共同的需求在橫的方面建立項目；與

此相對應(yīng)、各職能培訓(xùn)是在履行各自職務(wù)的基礎(chǔ)上以提高必要的專門知識和技能

為目的的培訓(xùn)項目。當(dāng)然，在各職能培訓(xùn)中也有必要區(qū)分一下階層。例如雖說從

事同一業(yè)務(wù)，但這里既有新員工，又有中層骨干和專門經(jīng)營人員。不過因為要求

他們各自的知識和技能不同，培訓(xùn)需求也不同。因此，嚴(yán)格地講，一般稱呼各職

能培訓(xùn)也叫“各職能階層培訓(xùn)工

（二）培訓(xùn)開發(fā)種類

員工培訓(xùn)的種類很多，大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及非在職培訓(xùn)

等三種。第一種培訓(xùn)又可依其性質(zhì)與目的不同再分為若干類。

13></a>.職前培訓(xùn)

職前培訓(xùn)指組織對新進員工分配工作前進行的培訓(xùn)，又可分為:

(1)一般性的職前培訓(xùn)。主要目的是使新員工了解本組織的一般情況。如組

織內(nèi)部各部門的職權(quán)，組織的簡史，主要政策，今后發(fā)展方向及員工的權(quán)利義務(wù)

與責(zé)任等，以增強員工對本組織的了解與信心。

(2)專業(yè)性的職前培訓(xùn)。主要目的是使新進員工切實掌握處理業(yè)務(wù)的原則、

技術(shù)、程序與方法，以便在培訓(xùn)結(jié)束后即能勝任新的業(yè)務(wù)工作。

2.在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)是一種常見的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多為帶職帶薪。在職培

訓(xùn)按照培訓(xùn)對象的不同又可分為共同性培訓(xùn)與專業(yè)性培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)按其性質(zhì)和目的的不同，又可分為以下幾類:

(1)補充學(xué)能培訓(xùn)，指通過培訓(xùn)，對員工執(zhí)行現(xiàn)任工作所需學(xué)識技能中的欠

缺部分予以補充，目的在于使其勝任現(xiàn)職，增進效率。參加此種培訓(xùn)者均為現(xiàn)職

員工。依其培訓(xùn)課程不同，又可分技能培訓(xùn)、學(xué)識技能培訓(xùn)及行政管理培訓(xùn)等。

培訓(xùn)過程可采取由有經(jīng)驗的員工或技術(shù)主管擔(dān)任指導(dǎo)，亦可為特定的需要舉辦實

習(xí)培訓(xùn)。

(2)人際關(guān)系培訓(xùn)。指各組織為新進員工對人際關(guān)系的了解，增強員工相互

間的合作、團結(jié)及和諧所進行的培訓(xùn)。依其主要課程不同，又可分為人群關(guān)系培

訓(xùn)、意見溝通及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御培訓(xùn)等。

(3)運用智慧思考培訓(xùn)I。指各組織為解決有關(guān)問題指定部分員工聚合在一起,

激勵參加的員工高度運用智慧與思考。群策群力，提出處理問題的策略、程序與

方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。這種培訓(xùn)又可分為解決問題培訓(xùn)、創(chuàng)造力培訓(xùn)、激

蕩腦力培訓(xùn)、模擬培訓(xùn)、激發(fā)意愿與發(fā)揮潛能培訓(xùn)等。

在職培訓(xùn)的優(yōu)點很多，如培訓(xùn)者所需花費的時間和精力較少，不需額外的教

學(xué)設(shè)備，學(xué)習(xí)期間亦能從事生產(chǎn)工作，短期內(nèi)無需更動日常工作等。

3.非在職培訓(xùn)

非在職培訓(xùn)是指組織的員工暫時離開現(xiàn)職，脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機構(gòu)或以別

的組織參加為期較長的培訓(xùn)。

二、培訓(xùn)開發(fā)的過程與方法

(一)培訓(xùn)開發(fā)的過程

人力資源的培訓(xùn)開發(fā)過程如圖1-1所示:

組織關(guān)于人力資源的培訓(xùn)開發(fā)計劃，是以對需要的分析為依據(jù)的。對任

現(xiàn)職人員來說，它考慮的是目前職務(wù)對現(xiàn)職人員的要求。他的實際工作成績與要

求達到的成績之間的差距，就是個人的培訓(xùn)需要。對新選拔出來的人員來說，下

一個職務(wù)的要求與他們現(xiàn)有的才能之間的差距，就是其個人的培訓(xùn)需要，這兩方

面的個人培訓(xùn)需要，構(gòu)成了組織培訓(xùn)計劃的主體。此外，組織還要根據(jù)對未來組

織內(nèi)外環(huán)境變化的預(yù)測，來確定對未來主管人員的要求，這些要求作為未來組織

發(fā)展的需要，在現(xiàn)在也應(yīng)納入培訓(xùn)計劃，因此，這部分內(nèi)容也是組織培訓(xùn)計劃的

重要組成部分。接下來，就是對主管人員的正式培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式有兩種，一種

是在職培訓(xùn)；另一種是脫產(chǎn)培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部或外部進行。最后考核評審培

訓(xùn)的結(jié)果。

圖1-1（此處圖略）

（二）培訓(xùn)的方法

1.理論培訓(xùn)

這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員

當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識,但總還需要在深度和廣度上接受進一步培

訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會等等，時間都不很長，主

要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或就

一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓(xùn)有助于提高受訓(xùn)者的理論水平，有助

于他們了解某些管理理論的最新發(fā)展動態(tài)，有助于在實踐中及時運用些最新的

管理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提高受訓(xùn)者解決實際問題的

能力，德國的一些培訓(xùn)中心的做法，可供我們借鑒。他們在對主管人員進行培訓(xùn)

時，實行一種稱之為“籃子計劃”的方法。即在學(xué)員學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，把一些

組織中經(jīng)常遇到并需要及時處理的問題，編為若干有針對性的具體問題，放在一

個籃子里，由學(xué)員自抽自答，進行討論，互相啟發(fā)和補充，以提高對某一個問題

的認(rèn)識和處理能力。

2.職務(wù)輪換

職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流

工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今

后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的

輪換等。

3.提升

（1）有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來擬提拔

到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛

煉，從低層逐步提拔到高層。這種有計劃的提升，不僅上級主管人員知道，而且

受訓(xùn)者本人也知道，因此不僅有利于上級領(lǐng)導(dǎo)對下級進行有目的的培養(yǎng)和觀察，

也有利于受訓(xùn)者積極地學(xué)習(xí)和掌握各種必備知識，為將來的工作打下較為扎實的

基礎(chǔ)。

（2）臨時提升。臨時提升是指當(dāng)某個主管人員因某些原因，例如度假、生

病或因長期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時，組織便指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員

代理其職務(wù)，這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)的方法，同時對組織來說也是一種

方便。代理者在代理期間做出決策和承擔(dān)全部職責(zé)時所取得的經(jīng)驗是很寶貴的。

與此相反，如果他們是掛名，不做決策，不真正進行管理，那么在此期間能得到

的鍛煉就是很有限的。

4.設(shè)立副職

副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗的主管人員一道密切工作，后者對

于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。有些副職

是暫時的，一旦完成培訓(xùn)任務(wù)，副職就被撤銷，有些副職則是長期性的。無論是

長期的，還是臨時的，副職對于培訓(xùn)主管人員都是很有益的。這種方法可以使配

有副職的主管人員很好地起到教員的作用，通過委派受訓(xùn)者一些任務(wù)，并給予具

體的幫助和指導(dǎo)，由此培養(yǎng)他們的工作能力。而對受訓(xùn)者來說，這種方法又可以

為他們提供實踐機會，并觀摩和學(xué)習(xí)現(xiàn)職主管人員分析問題、解決問題的能力和

技巧。

5.研討會

研討會是指各有關(guān)人員在起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研

討會、組織中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論各種重大問題，可以為他們

提供一個機會，觀察和學(xué)習(xí)上級主管人員在處理各類事務(wù)時所遵循的原則和具體

如何解決各類問題，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗。同時，也可以通過參加討論，通過參

與組織一些大政方針的討論，了解和學(xué)習(xí)利用集體智慧來解決各種問題的方法。

6.輔導(dǎo)

輔導(dǎo)對于負(fù)責(zé)培訓(xùn)的上級主管人員來說，是一種常規(guī)的培訓(xùn)方法。這也

就是我們通常說的“傳、幫、教”。輔導(dǎo)要著重注意培養(yǎng)受訓(xùn)者的自信心和獨立

工作的能力，培養(yǎng)他們在處理人、財、物、時間、信息等方面的管理技巧。需要

注意的是，上級主管人員對輔導(dǎo)對象，既不能老是不放心，總是扶著、挽著，也

不能撒手不管，聽其自然，而應(yīng)時時處處關(guān)心他們，提醒他們，幫助他們認(rèn)識和

克服自己的不足之處，發(fā)揮他們的特長，使之形成自己的一套管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

除了以上介紹的六種方法之外，還有許多具體的方法，例如參觀考察、

案例研究、深造培訓(xùn)等等。總之，各類各級組織在具體的培訓(xùn)工作中，要因地制

宜，根據(jù)自己組織的特點以及所培訓(xùn)人員的特點來選擇合適的方法，使培訓(xùn)工作

真正取得預(yù)期的成效。

三、培訓(xùn)開發(fā)中應(yīng)注意的問題

要做好培訓(xùn)工作，還須先注意到一些問題，以便使培訓(xùn)工作免受影響或

少受影響，從而更好地達到培訓(xùn)的目的。

（一）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合

每一個組織都應(yīng)清楚地認(rèn)識到，培訓(xùn)主管人員的目的是為了提高主管人

員的素質(zhì)和能力，以更好地適應(yīng)現(xiàn)職務(wù)或新職務(wù)的要求，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

因此，組織目標(biāo)是組織一切活動緊緊圍繞的中心，培訓(xùn)工作也不例外。如果培訓(xùn)

工作與組織目標(biāo)之間沒有多大關(guān)系，或根本相脫節(jié)，那么，這樣的培訓(xùn)工作不僅

與培訓(xùn)本身的目的相悖，而且還有礙于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）上級主管人員必須積極支持和參與培訓(xùn)

組織的各級主管人員都應(yīng)充分認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，身體力行，積極支

持和參與主管人員的培訓(xùn)工作，尤其是上層主管人員，這方面更要起表率的作用。

作為上層主管人員，他應(yīng)當(dāng)為下級主管人員制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并保證這一計

劃在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應(yīng)當(dāng)為下級主管人員的培訓(xùn)創(chuàng)造各種有

利條件，為他們參加培訓(xùn)提供物質(zhì)上、經(jīng)濟上和時間上的保證；應(yīng)當(dāng)積極鼓勵下

級主管人員參加培訓(xùn)，并為他們設(shè)置有利的環(huán)境，使受訓(xùn)者在培訓(xùn)中能運用新學(xué)

到的知識，增長才干，獲得經(jīng)驗?，F(xiàn)在國內(nèi)外許多組織都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者有培養(yǎng)下

級的責(zé)任，如果培養(yǎng)不出好的下級，就不能認(rèn)為是好的領(lǐng)導(dǎo)，并且將這點作為考

核領(lǐng)導(dǎo)的一項重要內(nèi)容。同時，無論是從組織還是從個人出發(fā)，上層主管人員都

應(yīng)對培訓(xùn)工作給予足夠的重視。

（三）對培訓(xùn)者的要求

培訓(xùn)工作既有受訓(xùn)者，就得有培訓(xùn)者，培訓(xùn)者的來源無非是組織內(nèi)部或

外部兩種。一般地，在對下級主管人員進行培訓(xùn)時，主要是依靠組織內(nèi)各級主管

人員作為培訓(xùn)者。由于上級主管人員和下級主管人員同處于一個組織中，因而他

們能結(jié)合組織的具體問題進行培訓(xùn)，便于下級主管人員理解和接受。同時，他們

的經(jīng)驗對下級也有直接的指導(dǎo)作用，便于下級主管人員的借鑒和運用。因此，從

某種意義上說，組織內(nèi)的各級主管人員是最好的培訓(xùn)者。但是，在涉及理論方面

的培訓(xùn)時，一般多向組織外部聘請一些專家學(xué)者作為培訓(xùn)者。

（四）對受訓(xùn)者的要求

培訓(xùn)計劃訂得再好，培訓(xùn)準(zhǔn)備做得再好，培訓(xùn)者選得再好，如果受訓(xùn)者

是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的?！澳隳馨岩粋€人帶進教室，但

是你不能強迫一個人的思考”。這就是其中的道理所在。因此，作為上級主管人

員，應(yīng)該啟發(fā)、誘導(dǎo)下級自愿學(xué)習(xí)，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)愿望，使他們積極參與培訓(xùn)。

培訓(xùn)工作只有受訓(xùn)者的管理愿望和學(xué)習(xí)愿望結(jié)合起來，才能達到預(yù)期的目的。但

對那些不愿或不適合從事主管工作的人，組織也不必強人所難。

（五）培訓(xùn)的具體內(nèi)容必須與受訓(xùn)者的需求相吻合

培訓(xùn)的具體內(nèi)容除了要考慮受訓(xùn)者所在的不同層次的要求外，更重要的

是要考慮受訓(xùn)者各人的不同情況，根據(jù)他們的不同需求來決定具體的培訓(xùn)內(nèi)容。

對較低層次的受訓(xùn)者來說，雖然應(yīng)該培養(yǎng)他們處理業(yè)務(wù)活動的能力，但由于他們

長期工作在組織業(yè)務(wù)活動的第一線，因而所欠缺的可能是管理的基本知識和綜合

管理能力。即使是在同一層次的主管人員，由于他們各自的背景、經(jīng)歷和專業(yè)的

不同，各自的性格、愛好和能力不同，他們對培訓(xùn)的需求也不會相同。例如從科

技人員提拔為主管人員的人，需要學(xué)習(xí)的是管理的基本理論和方法；原來性格內(nèi)

向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地補上人際交往這門課。總之，培訓(xùn)工

作要從受訓(xùn)者的需求出發(fā)，根據(jù)組織特點，缺什么補什么，因人制宜。

（六）培訓(xùn)的方法必須有效

要使培訓(xùn)收到滿意的效果,還必須根據(jù)具體情況，對各級主管人員因時、

因地、因人而異地采用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓(xùn)方法。沒有哪

一種方法能適應(yīng)所有的要求。所以，培訓(xùn)方法的選擇應(yīng)以如何才能有效地滿足個

人的需要，以及實現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標(biāo)為基礎(chǔ)。

（七）理論與實踐必須相結(jié)合

?個主管人員如果只知道主管人員應(yīng)該做些什么工作，而不知道如何去

做，那么就永遠成為不了一名主管人員。這好比一個學(xué)醫(yī)的人，醫(yī)學(xué)理論頭頭是

道，但就是不知道如何運用這些知識為病人治病，當(dāng)然他也成不了一名醫(yī)生。同

樣，一個主管人員如果只是知道每天忙于應(yīng)付各種日常事務(wù)，而不注重從理論上

加以總結(jié)，那他也不絕不會成為優(yōu)秀的主管人員，充其量是一個平庸的主管人員，

而且還會因跟不上形勢而最終被淘汰。因此，管理學(xué)理論與實踐相結(jié)合是十分重

要的。在培訓(xùn)時，必須注重學(xué)以致用，必須把理論上的培訓(xùn)與實踐中的鍛煉有機

地結(jié)合起來，只有這樣，才能有效地達到培訓(xùn)目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平,

又有一定的實踐經(jīng)驗，其素質(zhì)和能力都比較高的合格的主管人員。

案例一：培訓(xùn)帶來的好處

德國人貝葉、默西德斯和西蒙斯，都堅信培訓(xùn)會大有益處，在他們的公

司里，有一半的勞動力定期參加自我培訓(xùn)大綱的學(xué)習(xí)訓(xùn)練。

在美國，一些技術(shù)尖端公司如IBM,Xerox公司，波音公司及麥克多耐

爾?達格拉斯公司，他們把銷售收入的2.5%到3.5%用于培訓(xùn)，英國卓有成就的

金融服務(wù)行業(yè)也是花差不多的錢進行投資。

培訓(xùn)應(yīng)該對公司和個人雙方都有好處，你怎么才能知道別人給你提供的

良好培訓(xùn)建議呢？

培訓(xùn)部門有必要給你提供一些經(jīng)驗之談，在個人決定和班組決定上引導(dǎo)

你。你應(yīng)感到你是在同一些商業(yè)行家打交道，這些人懂得公司的發(fā)展方向，在高

級董事們那里有門路，且有他們做后臺。

培訓(xùn)人在這項工作中必須是積極的，要鼓勵經(jīng)理們在培訓(xùn)過程中起一定

作用，他們本人必須有一定的新經(jīng)驗來起這一作用。實際上，從長期的觀點來說,

他們可能回到垂直管理的行列。

培訓(xùn)部門應(yīng)當(dāng)檢查思想觀念，鼓勵變革、尋求明日的問題，當(dāng)培訓(xùn)不能

解決你的問題時，應(yīng)誠實地告訴你這一點。職業(yè)訓(xùn)練、公司企業(yè)的問題或招收人

員都需引起注意。

目前出現(xiàn)了一個興旺的培訓(xùn)行業(yè)，哪個公司企業(yè)如果沒有培訓(xùn)部門或哪

個公司期望提高現(xiàn)有的培訓(xùn)部，這一行業(yè)可以為你提供專門的或一般獨立性的幫

助。

案例二：日本重工業(yè)有限公司——從油船到航空空間

20世紀(jì)70年代中期，日本重工業(yè)有限公司是世界上最大的超級油船生

產(chǎn)廠家，這家公司意識到它的產(chǎn)品在低價的競爭中是無力取勝的。

隨著世界石油價格暴漲，對油船的需求也下降了，這家公司開始尋找新

的市場。認(rèn)真的研究結(jié)果表明，盡管日本在造船業(yè)居于領(lǐng)先地位，但在國際航空

工業(yè)方面卻落伍了，進一步的調(diào)查研究表明，在遠東中型飛機的市場上有一個很

大的空缺。這家公司馬上開始一項前所未有的改組工作，這涉及到要綜合地、深

入地培訓(xùn)現(xiàn)有的企業(yè)管理人員和勞動力，教授他們新的技術(shù)，以便把這些造船工

人轉(zhuǎn)變成飛機技師。這家公司從其他一些有名望的公司引進了一些飛機發(fā)動機生

產(chǎn)的專門技術(shù)，但是所有IHI公司的工作人員根據(jù)日本的“終生雇用”原則重新

接受培訓(xùn)I。這家公司到了20世紀(jì)80年代中期，已成為日本主要的飛機制造公司，

并且迅速在國際市場上成為競爭對手。

培訓(xùn)開發(fā)

第二章全員培訓(xùn)

一、全員培訓(xùn)概述

（一）全員培訓(xùn)勢在必行

20世紀(jì)后半葉以來，世界經(jīng)濟和技術(shù)發(fā)展經(jīng)歷了深刻的變革，知識革

命的浪潮洶涌澎湃。隨著知識成為現(xiàn)代社會的主要推動力量，知識的載體——人

被推到了前所未有的高度，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了一個人力資源管理

的嶄新時代。特別是80年代中期以來，人事管理領(lǐng)域發(fā)生了一系列新變化，也

相應(yīng)出現(xiàn)了許多新思想和新概念，諸如“人是最寶貴的資源”、“以人為中心的管

理”、“人本主義管理”等提法到處可見；許多國家的企業(yè)掀起了“翻牌”運動，

紛紛將“人事部”改成“人力資源部”；各國尤其是發(fā)達國家的教育經(jīng)費和企業(yè)

培訓(xùn)費用激增；人力資源管理理論蓬勃發(fā)展；人力資源管理被大學(xué)列為“工商

管理碩士”（MBA）教育的必修課、“人力資源管理”、“人力資源開發(fā)”的熱潮空

前高漲。

1.市場競爭要求全員培訓(xùn)

當(dāng)今世界隨著跨入21世紀(jì)也跨入了知識經(jīng)濟的時代，知識經(jīng)濟的內(nèi)涵:

一是強調(diào)知識和信息作為知識經(jīng)濟的基礎(chǔ)；二是強調(diào)人力資本和學(xué)習(xí)的重要性。

當(dāng)今時代，是要求人們必須終生學(xué)習(xí)的時代。不實現(xiàn)知識的不斷更新，就必定要

落后。

當(dāng)代世界新技術(shù)革命所開創(chuàng)的信息時代向傳統(tǒng)人事管理提出了一系列

人力資源開發(fā)的新課題。

⑴隨著世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟競爭日益激烈，各國越來越關(guān)注本國的人力資源

開發(fā)，各國的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略要求傳統(tǒng)人事管理進行一番改造，從而成為實現(xiàn)

這一戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)后，科技進步日新月異，信息革命來勢迅猛，產(chǎn)品換代

和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷加快，國際市場競爭激烈。在這場激烈的國際較量中，人才

已成為各國綜合實力提高的決定因素。為此，世界各國展開了激烈的人力爭奪戰(zhàn)。

同時，各國紛紛把本國人力資源開發(fā)放在首要的戰(zhàn)略地位，把科技進步和提高勞

動者素質(zhì)作為經(jīng)濟騰飛的支撐。因此，改造傳統(tǒng)人事管理，使之肩負(fù)起人力資源

開發(fā)的使命，就成為各國實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的必然要求。

⑵從20世紀(jì)40年代到50年代，由于電子計算機和空間技術(shù)的出現(xiàn)而開始

了第三次技術(shù)革命。

它使西方國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，使社會生產(chǎn)向著高度知識密

集型和智能型方向發(fā)展。世界范圍內(nèi)高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展與廣泛應(yīng)用，給人類帶

來了巨大的物質(zhì)利益，工業(yè)自動化程度的提高不僅創(chuàng)造了更高的勞動生產(chǎn)率，而

且大大減輕了人們在生產(chǎn)中的體力負(fù)擔(dān)。但與此同時，由于自動化，即使人們的

工作方式發(fā)生了變化，又帶來了一定負(fù)面影響。

隨著以微電子技術(shù)為標(biāo)志的信息時代的到來，人們的工作方式變化了,

但工作積極性呈下降趨勢。

國外研究表明，工作所需技能種類越少、越單調(diào)，工作越乏味，工作中

就更得不到學(xué)習(xí)和提高，因而員工越不想干。面對這種情況，如何激發(fā)員工的活

力，如何開發(fā)員工的才能，這是新形勢向傳統(tǒng)人事管理提出的新課題。

2.發(fā)展中國家企業(yè)的培訓(xùn)

(1)在多年的培訓(xùn)工作中，我們發(fā)現(xiàn)，參加培訓(xùn)的員工知識結(jié)構(gòu)層次不同、

業(yè)務(wù)水平參差不齊，因而學(xué)員對培訓(xùn)的期望值也就不同。而在教學(xué)過程中，如果

遷就較低水平的學(xué)員，會使一部分學(xué)員失去學(xué)習(xí)的興趣，如果遷就較高水平的學(xué)

員，也會挫傷另一部分學(xué)員學(xué)習(xí)的熱情，因此既增加了培訓(xùn)難度，又難實現(xiàn)培訓(xùn)

要求。

⑵一些管理人員或由于自身知識層次偏低，或?qū)χR經(jīng)濟的到來認(rèn)識不到

或重視不夠，在經(jīng)營中思想觀念、服務(wù)水平滯后，工作靠經(jīng)驗、靠上級指令，不

僅忽視加強自身的學(xué)習(xí)和提高，而且還認(rèn)為培訓(xùn)工作是可有可無的裝飾。雖然我

們陸續(xù)開發(fā)了崗位資格培訓(xùn)項目，并舉辦了多期相應(yīng)的培訓(xùn)班，但部分參加崗位

資格培訓(xùn)的管理人員，在承認(rèn)培訓(xùn)班的所學(xué)內(nèi)容不錯的同時，認(rèn)為與實際情況不

符，仍堅持原來的思想，缺乏積極接受、主動思考、將所學(xué)的知識應(yīng)用到工作中

的態(tài)度。

⑶培訓(xùn)與使用脫節(jié)，難以調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性，也給培訓(xùn)部門增加了組

織管理的難度。由于某些客觀因素，安排的教學(xué)內(nèi)容與參訓(xùn)人員的本職崗位相差

較遠，或通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，學(xué)員雖然學(xué)到不少知識、技能，卻沒有機會施展才能。

這樣，造成學(xué)員學(xué)習(xí)積極性不高，逐漸視培訓(xùn)為“休養(yǎng)”、“游樂”的一種方式。

近兒十年來，隨著世界經(jīng)濟的飛躍發(fā)展以及知識更新速度的加快，它在

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位與作用與日俱增，是影響企業(yè)發(fā)展的一項重要因素。

“今天的教育就是十年后的工業(yè)”。這句話已經(jīng)成為很多企業(yè)家的座右銘。

企業(yè)職工培訓(xùn)，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，為提高勞動者從事各種

職業(yè)所需的政治理論、科學(xué)技術(shù)知識及操作技能而進行的各種形式的教育與訓(xùn)練

由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異地飛速發(fā)展，一個企業(yè)組織要使自己的員工

不斷地適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營管理的效益.，以及要使自

己的企業(yè)能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中始終保持人力資源的優(yōu)勢，使自己永遠立

于不敗之地，就必須十分重視對本企業(yè)組織員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)。這是

關(guān)系到本企業(yè)組織的生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

根據(jù)有關(guān)學(xué)者的論述和我們在培訓(xùn)中的實踐經(jīng)驗，我們把企業(yè)組織員工

的培訓(xùn)定義為：企業(yè)組織員工的培訓(xùn)是指一個企業(yè)組織為改變本企業(yè)員工的價值

觀。

工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在或未來工作崗位上的工作表

現(xiàn)達到組織的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。在這個定義中，包含著

三層意思：第一，它說明了企業(yè)員工培訓(xùn)的主要目的和要求；第二，說明了培訓(xùn)

的主要內(nèi)容和范圍；第三，說明了培訓(xùn)是一個企業(yè)組織有計劃、有組織的一切努

力。

(1)企業(yè)職工培訓(xùn)是現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的客觀要求

在工業(yè)化初期的工場手工業(yè)條件下，勞動過程單一，勞動組織簡單，分

工與協(xié)作并不明顯。勞動技能的傳授與學(xué)習(xí)，通過簡單的模仿與師傅帶徒弟的方

式即可實現(xiàn)，不需要組織單獨的培訓(xùn)活動。隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展，分工越來越細(xì)

密，勞動組織越來越復(fù)雜，專業(yè)化與協(xié)作的要求越來越高，大量新工藝、新工種、

新崗位、新職務(wù)不斷出現(xiàn)。

現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，勞動的智力和技能是人力資源質(zhì)量的一個重要

組成部分。提高勞動者的專業(yè)技能，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵所在。正如

日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助所說的：“事業(yè)在人，企業(yè)不管創(chuàng)造了多么

完善的勞動組織，引進了多么新的技術(shù)，如果沒有使之發(fā)生效力的人，也就無從

取得成果?！痹诂F(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大力發(fā)展企業(yè)職工培訓(xùn)不僅是現(xiàn)實的需要,

而且具有戰(zhàn)略意義。

現(xiàn)代社會一方面創(chuàng)造了許多新的職業(yè)，如各國目前需要的大量的計算機

程序人員和操作人員，另一方面乂淘汰了不少老的工作或使原來老的工作崗位增

添了新的工作內(nèi)容。另外，隨著我國經(jīng)濟改革的深入和市場經(jīng)濟的日益健全，使

我國一方面大量需要金融、房地產(chǎn)等第三產(chǎn)業(yè)的人才，另一方面又擁有許多企業(yè)

改革中精簡下來的“閑余人員”。

(2)培訓(xùn)精簡下來的“閑余人員”去從事企業(yè)或社會興辦的第三產(chǎn)業(yè)的工

作

這是發(fā)展中國家企業(yè)所面臨的一項緊迫的培訓(xùn)任務(wù)。

(3)培訓(xùn)員工去擔(dān)當(dāng)新的工作，或雖然是原來的工作，但工作內(nèi)容已有了

改變

我們現(xiàn)在正站在一個新時代的起點，身處人類文明史上最重要的時刻。

這是一個科技發(fā)展日新月異、經(jīng)濟機遇空前增多的時代，世界正由工業(yè)社會進入

信息社會，并向更加激動人心的方向邁進?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力?，F(xiàn)代科技的

發(fā)展，必然給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的推動力量。高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)既描繪了

誘人的前景，也提出了巨大的挑戰(zhàn)。

在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達的時代，知識更新、技術(shù)更新、產(chǎn)品更新、設(shè)備更

新的速度大大加快，更新的周期大大縮短。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之

地，就必須努力提高職工素質(zhì)。

職工文化與技術(shù)素質(zhì)較低是影響發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。據(jù)權(quán)威部

門統(tǒng)計，1987年發(fā)展中國家12歲以上人口的文盲半文盲占該年齡組人口的

26.77%,各類專業(yè)技術(shù)人員僅占在業(yè)人口的4.49%o職工隊伍素質(zhì)低嚴(yán)重地影

響了我國四化建設(shè)的實現(xiàn)。要想解決這個矛盾，除了從兒童時期入手大力發(fā)展普

通教育，提高全民族的文化水平之外，大力開展企業(yè)職工培訓(xùn)也是一項可以立竿

見影的途徑。通過在企業(yè)有計劃、有組織地開展培訓(xùn)活動，可以大規(guī)模地提高在

職人員的文化、技術(shù)與思想水平，增強企業(yè)的凝聚力。

（4）從員工本人的期望來看，廣大員工，特別是廣大年輕的員工，都希望

從事具有挑戰(zhàn)性的工作，都希望在自己的工作中有成長的機會這就給企業(yè)的管理

者提出了一個極其嚴(yán)峻的問題：如何才能不斷地給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作？

如何才能給他們提供發(fā)展的機會？回答是，培訓(xùn)與開發(fā)是一條重要的途徑。培訓(xùn)

與開發(fā)的目的就是使員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技

能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或本行業(yè)的最新科學(xué)技術(shù)動態(tài)，以增強他們在

實踐中進行發(fā)明創(chuàng)造的能力。事實證明，對現(xiàn)代的員工，“高工資”不是吸引或

留住他們的惟一或最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而有吸引力的培訓(xùn)與開發(fā)則變得越來越重要

To

經(jīng)濟學(xué)家們早就觀察到人的知識與技能的提高對于經(jīng)濟發(fā)展的重大價

值。亞當(dāng)?斯密200多年前就在其名著《國富論》中指出：一個工人技能的提高,

如同一部機器或是…種工具的改進一樣,可以節(jié)約勞動，提高效率。從20世紀(jì)60

年代起，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，使這方面的研究產(chǎn)生了一個

飛躍。舒爾茨及貝克爾、丹尼斯等人，都先后對美國、印度等國家的經(jīng)濟發(fā)展因

素進行了深入分析。他們發(fā)現(xiàn)，利用傳統(tǒng)經(jīng)濟分析方法估算勞動和資本對國民收

入增長所起的作用時，總會有一部分國民收入增量無法得到合理的、令人信服的

解釋。他們認(rèn)為，這部分收入增量，只能用由于人力資本的投入一即用于教育、

培訓(xùn)、衛(wèi)生保健等方面的投入-―而產(chǎn)生的勞動者教育、知識、技能、健康水平

的提高所致的更高效益來解釋。人們知識與技能的提高對經(jīng)濟發(fā)展的影響與土

地、資本等占有量的增加具有同等的功能。貝克爾認(rèn)為，工人在生產(chǎn)過程中學(xué)習(xí)

新技術(shù)，能增加工人身上人力資本的存量。如果再加上培訓(xùn)，就會使人力資本存

量繼續(xù)增加，從而提高勞動效率。現(xiàn)代人力資本理論的上述觀點，已經(jīng)在生產(chǎn)實

踐中得到驗證。

一項調(diào)查顯示，經(jīng)過培訓(xùn)的職工同未經(jīng)培訓(xùn)的職工相比，完成產(chǎn)量高出

10.8%,優(yōu)秀產(chǎn)品合格率高出6%,工具損耗率低40%,創(chuàng)造凈產(chǎn)值高9%。

只有保持一支科學(xué)技能水準(zhǔn)合格，價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)都與企業(yè)要求一致

的素質(zhì)良好的員工隊伍，才能提高其在自己工作崗位上的工作效率；只有不斷地

開發(fā)企業(yè)的人力資源，才能保證企業(yè)擁有一批掌握本領(lǐng)域內(nèi)最新科學(xué)技術(shù)并在實

踐中不斷有所創(chuàng)造、有所發(fā)明的科學(xué)技術(shù)隊伍和管理人員隊伍。許多成功的國內(nèi)

外企業(yè)的實踐充分證明：他們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾卦E之一就是極為重視對本企業(yè)

員工的不斷培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)。反之，失敗的企業(yè)也往往是他們忽視了對員

工的培訓(xùn)和對人力資源的開發(fā)所致。

（二）企業(yè)員工培訓(xùn)的投資分析

1.員工培訓(xùn)——人力資本投資

1968年T.W.舒爾茨認(rèn)為：在人力資本投資與人的經(jīng)濟價值不斷提高

之間，存在很強的關(guān)聯(lián)性。人力資本不是一般的商品，而是一種投資商品，人力

資本的投資作為一種對人的投資，包括教育、培訓(xùn)、健康、遷移等方面，是未來

滿足和未來收益的源泉。

相對于物質(zhì)資本或非人力資本，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中的人力資本是指體現(xiàn)在人

身上的各種知識和能力，可以被用來提供未來的收入。知識范圍包括天生具有的

才能和后天獲得的能力。運用和繼續(xù)傳授這些知識的能力、運用知識的時間和健

康，所有這些方面構(gòu)成人力資本。因為人力資本天然屬于本人，其開發(fā)和利用完

全取決于人力資本所有者的意愿。20世紀(jì)60年代初，舒爾茨提出人力資本投資

概念，并給予人類經(jīng)濟增長一個非常樂觀的回顧與展望，他認(rèn)為一個國家及國民

對人力資本有足夠的投資，經(jīng)濟的長期增長可以超越所有的物質(zhì)的限制，包括要

素的限制。另一位以分析人類經(jīng)濟行為著稱并獲1993年諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家加

里?貝克爾指出：人力資本的投資包括正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、醫(yī)療保健、遷移以

及收集價格與收入等信息的各方面，是一種影響未來貨幣和消費的投資，當(dāng)預(yù)期

效用大于當(dāng)前支出所帶來的效用時，人們便會進行這項投資。

在一個經(jīng)濟社會中，人力資本的投資包括宏觀層面的政府投資，如義務(wù)

教育、職業(yè)教育、高等教育；微觀層面的企業(yè)投資，如各種形式的職業(yè)培訓(xùn)，以

及國民對人力資本的私人投資，如家庭中父母對子女的投資及自我投資。一般來

說，國家投資于人力資本的基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育及學(xué)科性教育，期望國民整體素

質(zhì)提高，利于經(jīng)濟增長；企業(yè)投資于人力資本的資產(chǎn)專用性培訓(xùn)，期望獲得更高

的公司利潤；而國民私人投資于教育、培訓(xùn)、保健、信息和遷移等方面，遷移（流

動性）與經(jīng)濟人的收入改善聯(lián)系在一起，成為人力資本投資的激勵。

2.企業(yè)人力投資的收益率

是否進行人力資本投資，由成本一收益分析決定，“惟一決定人力資本

投資量的最重要的因素可能是這種投資的有利性或收益率”。

任何一項投資的目的，都是為了獲得收益。人力資本的投資與人的經(jīng)濟

價值升值密切相關(guān)。人的經(jīng)濟價值，廣義上講，是指人力資本可被社會經(jīng)濟增長

利用的，對經(jīng)濟社會有貢獻的價值;狹義上講，是指經(jīng)濟人的能力。舒爾茨在1975

年發(fā)表在《經(jīng)濟文獻雜志》上的一篇論文中列舉了5類具有經(jīng)濟價值的人類能力，

包括學(xué)習(xí)能力、完成有意義工作的能力。進行各種文娛體育的能力、創(chuàng)造能力和

應(yīng)付非均衡的能力。

政府、企業(yè)、家庭和個人在人力資本的投資中，分別扮演不同的角色，

但無論由誰投資，都至少需要人力資本的承載者本人付出體力、時間，或者放棄

某些收入和機會。人力資本的載體作為人力資本的天然所有者，與其他人力資本

投資者之間，呈現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，這與人力資本的主觀能動性一起，直接決

定和影響人力資本投資效能的實現(xiàn)程度。政府及企業(yè)對人力資本的投資是對人力

資本載體而言，屬于公共投資，有搭便車的關(guān)系，雖然投資結(jié)果對社會、企業(yè)、

個人都有利，但投資主體不同，追求的目的不同，得到的效率也不相同。由于人

力資本以人自身的再生產(chǎn)為生產(chǎn)方式，具有時效性，人力資本不被適時適當(dāng)使用，

就會隨時間的流逝而喪失或降低其價值（這也是中國一些知識分子、技術(shù)人員遭

遇下崗的原因）。同時，人力資本通過投資形式形成的價值最終在勞動者自己身

上凝固，具有不可分性和主觀能動性。人力資本的“可激勵不可壓榨性”，使得

人力資本的自我投資在付出自己的成本后，最有動力追求人力資本的投入產(chǎn)出最

大化，以求得經(jīng)濟價值最大化。BalbirJain（1991年）研究表明，在不同經(jīng)濟發(fā)

展水平國家，教育的個人收益率都要高于社會的收益率。

3.勞動力市場的信號傳遞

人們怎樣知道該不該減少自己的財富對自己的人力資本進行投資呢？

勞動力市場可以傳遞這樣的信號。勞動力市場信號傳遞是雙向的，勞動需求方根

據(jù)人力資本的大小決定啟用職位及工資水平，勞動供給方根據(jù)市場的工資福利水

平?jīng)Q定是否進行人力資本投資。

在新古典的工資競爭勞動力市場理論中，由邊際生產(chǎn)力決定的工資可變

性調(diào)節(jié)勞動力的配置：企業(yè)根據(jù)勞動力供求關(guān)系來調(diào)節(jié)工資；個人到工資高的部

門去謀職。但勞動力市場會出現(xiàn)“檸檬問題”：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量擁有更

多的信息時，市場可能會出現(xiàn)失效，使低質(zhì)品驅(qū)逐高質(zhì)品。在勞動力追逐企業(yè)提

供的高工資職位時，企業(yè)與雇員的博弈建立在信息不完全的基礎(chǔ)上，企業(yè)會根據(jù)

某些信號來判斷雇員是否有能力和潛力完成某一職位上的工作，勞動力的人力資

本投資中的教育與培訓(xùn)、經(jīng)歷、健康水平就是強有力的信號。1972年瑟羅?盧

卡斯據(jù)此提出勞動力市場職位競爭理論，認(rèn)為那些受過高等教育的人工作能力與

潛力較大，可以占據(jù)勞動力階梯（職位）的上端。顯然，工資競爭理論中，勞動

力市場是為了平衡不同工作技能的供求，而在職位競爭理論中，勞動力市場是為

了平衡勞動力階梯關(guān)系。事實上，勞動力市場可以同時具有以上兩種功能：調(diào)節(jié)

供求和平衡勞動力職位等級，而人力資本對教育培訓(xùn)的投資，既可以提高低收入

者的技能和生產(chǎn)率；從而提高由邊際生產(chǎn)力決定的工資，增加收益，也可以傳遞

一種可培訓(xùn)潛力，從而獲得有前途的職位。

（三）人才資源培訓(xùn)投資

1.培訓(xùn)的直接和間接費用

所有培訓(xùn)都是有費用的，無論是有計劃的培訓(xùn)還是無計劃的培訓(xùn)。培訓(xùn)

材料、有形的協(xié)助手段和外部師資費用是培訓(xùn)的直接投資。間接費用包括主管和

受訓(xùn)者的時間、糾正錯誤和培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失。但是其他可選擇的方案一不是

培訓(xùn)一成本可能更高。關(guān)鍵在于對系統(tǒng)培訓(xùn)作出計劃，以免以后再進行重復(fù)培

訓(xùn)。削減培訓(xùn)成本有許多種方法，比如一個新的員工可以跟著一個有經(jīng)驗的員工

學(xué)。

2.管理人員從培訓(xùn)中獲得的收益

除了改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以顯示你在部門中的優(yōu)勢以外，培訓(xùn)將把你突

出在一個醒目的位置。好處如下：

⑴協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系;

⑵給你留出更多的時間以配合其他主管的工作，例如安排工作;

⑶給你的部門預(yù)備一支受過培訓(xùn)的后備生力軍，以防不時之需;

⑷贏得自信心及下屬人員的密切合作。

其中最重要的也許是培訓(xùn)員工對你的提升有好處。為此，你應(yīng)該努力去

評定培訓(xùn)的回報。評估員工培訓(xùn)前的生產(chǎn)和培訓(xùn)結(jié)束后的生產(chǎn)，比較培訓(xùn)過的工

作與沒受過培訓(xùn)工作之間的區(qū)別。這種分析將使你有信心繼續(xù)進行培訓(xùn)，并且證

明這種培訓(xùn)所花的時間和成本是劃得來的。

3.提高培訓(xùn)的有效性

許多基層主管都是卓有成效的培訓(xùn)者。許多員工都想去學(xué)習(xí)新的技能。

然而有跡象表明，許多培訓(xùn)（尤其是教室類）在改進工作中并沒有多少成效。如

果培訓(xùn)不能促進工作改進，培訓(xùn)就是失敗的。原因有種種…缺乏管理人員的強制

力，培訓(xùn)不切實際，甚至是越學(xué)越糟。

4.使培訓(xùn)有利于改進工作

預(yù)先和員工討論培訓(xùn)的目的，使他們知道你的期望是什么，并且給他們

樹立榜樣，這樣讓受訓(xùn)者知道你所想的。定期對他們成功的行為進行表揚，使員

工感覺到他們的進步?？傊?，充分考慮一個重要基層主管應(yīng)該做的事情，并給予

應(yīng)有的重視。

(四)各國員工培訓(xùn)大觀

歐美各國經(jīng)過二百多年的發(fā)展，已形成了一套行之有效的培訓(xùn)體系。既

有培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)形式和方法，又抓師資力量

的建設(shè)、教材和教學(xué)設(shè)備的建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量的檢查、學(xué)業(yè)成績的考核以及人才的

選拔等。

1.美國員工培訓(xùn)

(1)組織機構(gòu)與經(jīng)費來源

從各總公司到各基層都有員工培訓(xùn)的專門負(fù)責(zé)機構(gòu)，并在總公司設(shè)立了

一個很大的“管理人員培訓(xùn)中心”，除了直接培訓(xùn)部門人員外，主要是負(fù)責(zé)全公

司的培訓(xùn)計劃的制訂與監(jiān)督執(zhí)行。

同時，還有管理協(xié)會，有六萬多名會員，包括個人、公司和培訓(xùn)管理的

學(xué)校及大學(xué)等單位。每年舉行各種活動約2000次，主要內(nèi)容是有關(guān)管理問題的

講座。

成人教育的開支，益靠地方稅收，乃是聯(lián)邦和州的職業(yè)教育經(jīng)費。

有些大學(xué)由基金會（如凱洛格基金會）資助。

1985年美國國會通過《國防教育法案》，由聯(lián)邦政府撥付巨款開展各級

學(xué)校的科學(xué)技術(shù)教育。

2.培訓(xùn)內(nèi)容

對管理人員：近年來在管理方面得到發(fā)展和實際應(yīng)用的學(xué)科，如行為科

學(xué)、線性規(guī)劃、系統(tǒng)分析、數(shù)理經(jīng)濟學(xué)等新興門類。

對一般工人：科學(xué)文化知識學(xué)習(xí)、基本技能培養(yǎng)。

3.培訓(xùn)途徑

⑴在職培訓(xùn)

①師傅帶徒弟：即各級管理人員在實際工作中對下級人員進行培訓(xùn)，提高下

級人員的管理水平，教會他們?nèi)绾喂ぷ鳌?/p>

②放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去鍛煉：許多大公司每年去大學(xué)或研究院聘請獲得管理學(xué)

碩士學(xué)位的研究生，經(jīng)過一段時間培養(yǎng)和觀察后，再派往一些分公司去擔(dān)任經(jīng)理

職務(wù)，使他們在各種不同的崗位上經(jīng)風(fēng)雨、見世面，逐漸熟悉和掌握全公司的經(jīng)

營管理活動，以備將來擔(dān)任更重要的管理工作。

提職前的職前訓(xùn)練：專門針對將提升的職位進行有目的性的能力訓(xùn)練。

⑵離職培訓(xùn)

①公司內(nèi)設(shè)培訓(xùn)管理人員的訓(xùn)練中心，專門負(fù)責(zé)輪訓(xùn)在職的各級管理人員,

且特別重視案例教育。

②公立學(xué)校成人培訓(xùn)計劃：包括普通教育和職業(yè)教育，內(nèi)容有英語、外國語、

自然科學(xué)、數(shù)學(xué)等。

③高等學(xué)校的管理課程。

美國約有100所大學(xué)和學(xué)院設(shè)有普通教育院或推廣部，為各企業(yè)員工開

設(shè)有學(xué)分或者無學(xué)分的課程，增加員工對文化遺產(chǎn)的理解，提高勝任專業(yè)或職業(yè)

的資格，擴大學(xué)員的知識面。如俄克拉荷馬大學(xué)成立了新的教學(xué)單位即“繼續(xù)教

育學(xué)院”，為企業(yè)員工開設(shè)可獲得文科學(xué)士學(xué)位的課程安排。

（五）日本員工培訓(xùn)

L組織機構(gòu)與經(jīng)費來源

50%的企業(yè)設(shè)立了培訓(xùn)員工的專門機構(gòu)，或單獨、或聯(lián)合對員工進行職

業(yè)培訓(xùn)。

壟斷資本財團通過委托方式、人事上的交流、資金上的籌集等活動，向

學(xué)校提供培訓(xùn)員工所需經(jīng)費，由各學(xué)校根據(jù)企業(yè)的需要招收學(xué)生和培訓(xùn)員工，按

照企業(yè)提出的題目開展研究工作。

1961年，日立制作所提供3億日元作為設(shè)立東洋大學(xué)工學(xué)院的資金。

2.培訓(xùn)I內(nèi)容

⑴對經(jīng)營人員

①人格的形成：企業(yè)經(jīng)營的基本態(tài)度，現(xiàn)代社會經(jīng)營的特性，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有

的態(tài)度，確定經(jīng)營中的集體工作秩序，新的經(jīng)營人員的產(chǎn)生和任務(wù)，使企業(yè)的生

產(chǎn)符合日本的情況。

②補充教育：補充增加被教育者的知識、技術(shù)和態(tài)度等。例如，在日本勞動

生產(chǎn)部的最高經(jīng)營訓(xùn)練班中，為了解企業(yè)活動的各專門領(lǐng)域，曾開設(shè)了研制新產(chǎn)

品、市場銷售、人事和勞動、財務(wù)等科目。

③代替經(jīng)驗：用公司內(nèi)外的講習(xí)會和講座會以及訓(xùn)練班，代替親身的體驗,

對有關(guān)部門內(nèi)的各類工作做個大概的體驗，培養(yǎng)和造就最適合的企業(yè)接班人。

對管理、監(jiān)督人員：著重于人事勞務(wù)方面的訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何做好領(lǐng)導(dǎo)工作,

如何管理、考核部下，如何團結(jié)、教育部下，發(fā)揮集體智慧，完成課題任務(wù)。

⑵對基層員工

①普通教育：“全員”的初級培訓(xùn)，規(guī)定工作10個月以上的職工，都要進行

業(yè)務(wù)基礎(chǔ)培訓(xùn)，如學(xué)習(xí)會計、財務(wù)、稅收制度和主管商品的業(yè)務(wù)知識等。

②技術(shù)教育：在“全員”工作五年以后，第六年就要接受訓(xùn)練，復(fù)習(xí)農(nóng)協(xié)宗

旨，學(xué)習(xí)經(jīng)濟理論與業(yè)務(wù)技術(shù)知識，并到基層再實習(xí)一個月，以加深對其宗旨的

認(rèn)識，提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平，發(fā)揮獻身精神。

③實習(xí)。

3.培訓(xùn)途徑

⑴在職培訓(xùn)：在企業(yè)內(nèi)成立研究所或教育中心，專門培養(yǎng)管理人員乃至高

級經(jīng)營管理人員，進行長期的持續(xù)的多方面的訓(xùn)練，從進廠那天開始，一直到退

休為止，都在接受訓(xùn)練，且有的訓(xùn)練內(nèi)容不一定與本職工作有直接聯(lián)系。

(2)離職培訓(xùn)I：

①業(yè)余學(xué)院：一些大企業(yè)自辦相當(dāng)于大學(xué)?？坪透咧谐潭鹊臉I(yè)余學(xué)校培訓(xùn)

員工。

②產(chǎn)學(xué)結(jié)合：1961年起開始實行企業(yè)內(nèi)員工培訓(xùn)與企業(yè)外的高中教育相結(jié)

合，共同培訓(xùn)技術(shù)工人。經(jīng)過教育部批準(zhǔn)的企業(yè)，工人在企業(yè)內(nèi)部各種培訓(xùn)結(jié)構(gòu)

所完成的技術(shù)課程,可以視同修畢正規(guī)高中的有關(guān)課程?？梢允菃T工到高中學(xué)習(xí)，

也可以是高中派教師到企業(yè)內(nèi)直接授課。修業(yè)期限為四年。學(xué)員畢業(yè)后發(fā)給證書。

③職業(yè)學(xué)校：這是具有高中性質(zhì)的一種職業(yè)學(xué)校，主要是培養(yǎng)在職青年必備

的實際工作能力，提高他們的文化基礎(chǔ)知識水平。專修學(xué)校的學(xué)科種類很多，有

4000?5000種，其中屬于家政系統(tǒng)的占一半以上。

4德國員工培訓(xùn)

(1)組織機構(gòu)、經(jīng)費

組織機構(gòu)：從國家科教部、各州政府一直到企業(yè)都設(shè)有專門機構(gòu)和人員,

加州職工培訓(xùn)中心、超企業(yè)的培訓(xùn)中心、大企業(yè)培訓(xùn)中心、企業(yè)專門學(xué)習(xí)班等,

1970年就建立了聯(lián)邦職業(yè)教育研究所。

經(jīng)費來源：-部分由州政府撥給，另一部分則由企業(yè)支付。

(2)培訓(xùn)內(nèi)容

對技術(shù)人員、車間工段長：全日制兩年學(xué)習(xí)。第一年的培訓(xùn)課程主要包

括數(shù)學(xué)、物理、電工、化學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、人類科學(xué)、表達能力、外文、文

化教育。另外還有企業(yè)調(diào)查，其內(nèi)容主要是企業(yè)及其環(huán)境的關(guān)系和觀察性實習(xí)

(3)培訓(xùn)途徑

①在職培訓(xùn)：德國普遍重視技術(shù)人員、工段長的培養(yǎng)，因為工長、技術(shù)人員

是企業(yè)最基層的領(lǐng)導(dǎo)，上下聯(lián)系的紐帶，直接組織工人進行生產(chǎn)活動。在領(lǐng)導(dǎo)層

中，他們?nèi)藬?shù)眾多，地位重要，作用很大。

②離職培訓(xùn)

a.在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)：中小企業(yè)的經(jīng)理，大廠的車間主任、科室負(fù)責(zé)人，為了

適應(yīng)工作需要，大多數(shù)是離開企業(yè)到州的培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)。

b.專業(yè)學(xué)院和業(yè)余學(xué)院：大小企業(yè)的員工，凡是具備一定的學(xué)歷和實踐經(jīng)驗,

又立志深造的，都可以得到政府和企業(yè)的支持，分別不同情況，到州、市的中等、

高等?？茖W(xué)?；驑I(yè)余大學(xué)進修。畢業(yè)后可以到其他企業(yè)工作，也可以回到本企業(yè),

為個人晉升創(chuàng)造條件。杜塞爾多夫市政府辦的行政與經(jīng)濟業(yè)余學(xué)院400名學(xué)員都

是來自企業(yè)的中層管理人員和政府的職員，學(xué)習(xí)時間3?4年，完全利用業(yè)余時

間。

c.雙軌制培訓(xùn)：將在企業(yè)里學(xué)習(xí)實際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識同時

進行，把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。普通中學(xué)畢業(yè)生均可在國家規(guī)定的專業(yè)

中選擇一項，向招收學(xué)徒的企業(yè)報考，錄取后學(xué)習(xí)三年，每周三天半到四天在企

業(yè)學(xué)習(xí)實際操作知識，一天到一天半去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識。學(xué)徒工可由企業(yè)

發(fā)放工資，但并不算企業(yè)正式人員，畢業(yè)后既可留在本企業(yè)，也可到其他企業(yè)工

作。

二、有效進行全員培訓(xùn)

當(dāng)今世界各國，都十分重視人才培養(yǎng)。原西德各州政府每年用于培訓(xùn)教

育的經(jīng)費達40億馬克，私人企業(yè)用于學(xué)徒工培訓(xùn)和員工再教育的經(jīng)費也達200

億馬克。日本的一些企業(yè)甚至明文規(guī)定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)下級的責(zé)任，并將領(lǐng)導(dǎo)

者是否有能力培養(yǎng)下級作為考察領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的一個重要指標(biāo)。

據(jù)研究，目前人類智能的利用程度僅為10%左右，絕大部分沒有動用

起來?？梢?，通過有效的人才培養(yǎng)，可以不斷地挖掘人類潛力巨大的智能寶藏。

建立人才銀行，光是從企業(yè)內(nèi)外部識才、求才還遠遠不夠，還必須對人才“存款”

拿出來投資，使他們得到培訓(xùn)，使他們的能力和素質(zhì)在各種教育、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)和

培訓(xùn)中得到提高，實現(xiàn)人才價值的增值。

人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的

意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。所以以更具效率的方式來培育人

才，才是管理者培養(yǎng)人才的重點。

（一）員工培訓(xùn)的原則

當(dāng)前，職工培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要內(nèi)容，對企業(yè)的生

存和發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。為了高效率地開展這項活動，必須使培訓(xùn)工作同

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、管理方法、生產(chǎn)特點密切結(jié)合，并且妥善處理好以下幾個方面

的關(guān)系。

1.處理好近期目標(biāo)和長遠戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)員工培訓(xùn)既要滿足當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的迫切需要，又要具有戰(zhàn)略眼光，

做到未雨綢繆，為企業(yè)的未來發(fā)展做好人力資源方面的戰(zhàn)略儲備?！敖凇焙汀伴L

遠”這兩個目標(biāo)有時會在所需的人、財、物等方面發(fā)生沖突，為長遠打算的培訓(xùn)

項目可能費時費力，又看不到立竿見影的效果，但我們必須把眼光放得遠一些，

只要人才預(yù)測方向準(zhǔn)確，經(jīng)過培訓(xùn)的新型人才必將在未來一輪的競爭中產(chǎn)生出他

人不可替代的巨大效益。為了達到上述要求，就必須在兩個方面下功夫。

第一，要制定出符合本企業(yè)特點的培訓(xùn)計劃。這種計劃既要立足眼前，

又要照顧長遠，既要有針對性，又要保持連續(xù)性。為了制定科學(xué)和切實可行的培

訓(xùn)計劃，應(yīng)該對企業(yè)人才需求進行預(yù)測，并且充分考慮到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、

近期目標(biāo)、長遠規(guī)劃，以及社會勞動力供求變化趨勢等因素。要對培訓(xùn)的目標(biāo)、

方法、效益進行周密、細(xì)致的研究。通過制定和執(zhí)行培訓(xùn)計劃，保持培訓(xùn)的制度

化和連續(xù)性。企業(yè)還應(yīng)建立培訓(xùn)效果的追蹤檢查方案，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化，

隨時對培訓(xùn)計劃做出相應(yīng)的修訂。

第二，要做到學(xué)以致用。企業(yè)員工培訓(xùn)具有強烈的針對性，一定要從本

企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際需要組織培訓(xùn)I,使培訓(xùn)與生產(chǎn)經(jīng)營實際緊密結(jié)合。

企業(yè)培訓(xùn)既不能片面強調(diào)學(xué)歷教育，也不能片面追求急功近利、立竿見影。職工

培訓(xùn)活動應(yīng)該做到干什么學(xué)什么、缺什么補什么，使這種活動真正成為企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)營的強大推動力量。

2.處理好理論與實踐的關(guān)系

企業(yè)員工培訓(xùn)要立足于實踐，服務(wù)于實踐。然而，理論是實踐的先導(dǎo)，

沒有正確理論的指導(dǎo)，實踐活動就無法順利進行，取得預(yù)期的結(jié)果。書本知識、

基礎(chǔ)理論是人們長期實踐的結(jié)晶。員工培訓(xùn)既要提高員工的實際操作技能，也要

提高他們的基礎(chǔ)理論水平；既要使學(xué)員重視書本知識的學(xué)習(xí)，也要為他們創(chuàng)造條

件在實踐中對書本知識進行驗證。要提高員工親自動手的能力和解決實際問題的

能力，使他們學(xué)到的知識能夠在實際生產(chǎn)經(jīng)營中得到應(yīng)用。

同時要處理好培訓(xùn)中文化教育與專業(yè)技術(shù)教育的關(guān)系。企業(yè)員工培訓(xùn)的主要

內(nèi)容應(yīng)該緊密圍繞員工的崗位和職務(wù)需要，但也不能忽視文化基礎(chǔ)教育。因為文

化知識是專業(yè)技術(shù)知識與職業(yè)技能的基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)打不扎實，上面的建筑就不

可能穩(wěn)固。文化知識水平也是企業(yè)員工素質(zhì)的標(biāo)志。在普及文化教育的同時，應(yīng)

該大力抓好專業(yè)技能的提高，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

3.因材施教，處理好學(xué)員中共性和個性的關(guān)系

企業(yè)中的蕓蕓眾生，從普通工人到最高決策者，是千差萬別、各不相同

的。企業(yè)的培訓(xùn)活動要充分考慮他們的特點，做到因材施教。也就是說，要針對

員工的不同文化水平、不同職務(wù)崗位、不同要求以及其他差異，區(qū)別對待。只有

這樣，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的功能，使員工的才能在培訓(xùn)活動中得到培養(yǎng)和

提高，并在生產(chǎn)經(jīng)營中得以實現(xiàn)。

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵人物，對他們的培訓(xùn)應(yīng)該從提高

其決策能力和戰(zhàn)略眼光入手。應(yīng)該通過中、短期的學(xué)習(xí)或研討會，通過國內(nèi)外參

觀考察等方式，使他們了解本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的最新進展、市場動向，以及最新的

經(jīng)營管理知識，使他們增加信息、擴大視野、巧于經(jīng)營、善于經(jīng)營，從而使企業(yè)

在競爭中立于不敗之地。

對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)，應(yīng)該立足于提高他們的經(jīng)營管理能力，提

高他們在本職工作領(lǐng)域中的專業(yè)知識和技能，要求他們通過培訓(xùn)，增強組織協(xié)調(diào)

能力、實際工作能力和開拓進取精神。

對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)，則要著重致力于專業(yè)技能的提高，使他們及時

掌握新工藝、新技術(shù)及其他信息，使他們加速知識更新，從而跟上科學(xué)技術(shù)日新

月異飛速發(fā)展的步伐。

對于一般職工，則要提高他們的基礎(chǔ)文化知識和技術(shù)操作水平，并通過

企業(yè)員工培訓(xùn)，使他們成為有經(jīng)濟頭腦、講經(jīng)濟效益、精通技術(shù)、一專多能的人

才。

（二）員工培訓(xùn)的對象

雖然人人都可以被培訓(xùn)，所有職工都需要培訓(xùn)，而且大部分人都可以從

培訓(xùn)中獲得收益，但由于單位組織的資源有限，不可能提供足夠的資金、人力、

時間作漫無邊際的培訓(xùn)I,因此，不可能對所有職工培訓(xùn)到同一個層次或同等程度,

或安排在同一時間培訓(xùn)，而是必須有指導(dǎo)性地確定單位急需的人才培訓(xùn)計劃，根

據(jù)組織目標(biāo)的需求挑選被培訓(xùn)人員。

一般而言，組織內(nèi)有三種人員需要培訓(xùn):

第一種是可以改進目前工作的人，目的是使他們能更加熟悉自己的工作

和技術(shù)。

第二種是那些有能力而且組織要求他們掌握另一門技術(shù)的人，并考慮在

培訓(xùn)后，安排他們到更重要、更復(fù)雜的崗位上。

第三種是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理知識和技能,

或更復(fù)雜的技術(shù)，目的是讓他們進入更高層次的崗位。

總之，培訓(xùn)對象是根據(jù)個人情況、當(dāng)時的技術(shù)、組織需要而確定的。

西方一般將員工的技能分成三種，即技術(shù)、人際關(guān)系和解決問題的培訓(xùn),

許多培訓(xùn)計劃都是針對員工技能中的一種或多種而進行的。

決定組織內(nèi)哪些人需要進行培訓(xùn)，可以通過以下幾種方法進行，如圖

2-1所示。

1.個別面談;

2.問卷調(diào)查;

3.分析個人的一貫工作表現(xiàn)和績效情況;

4.管理的需求。

圖2-1確定被培訓(xùn)人員計劃

新員工的培訓(xùn)

工作調(diào)動

職業(yè)、技術(shù)培訓(xùn)

職務(wù)、崗位

空缺候選人的培訓(xùn)

上層管理者決定的一批人的培訓(xùn),挑選被培訓(xùn)者，根據(jù)組織的需要，由人力資

源管理部門確定優(yōu)先被培訓(xùn)者

5.觀察員工工作時的行為表現(xiàn);

6.工作的分析與崗位職責(zé)的分析;

7.考評結(jié)果;

8.外部咨詢;

9.組織發(fā)展協(xié)作會議;

10.評估中心。

當(dāng)選擇被培訓(xùn)人員時，必須考慮兩個問題:

L這樣的培訓(xùn)是否能幫助組織收益?

2.這樣的培訓(xùn)是否能幫助職工提高素質(zhì)，發(fā)展技能，使其成為組織難能可貴

的有用人才？

（三）員工培訓(xùn)的計劃

企業(yè)組織員工的培訓(xùn)是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，員工的培訓(xùn)計劃

是企業(yè)組織人力資源計劃的重要組成部分。為此，企業(yè)組織的人力資源管理部門

和各級管理人員都必須重視制定好員工的培訓(xùn)計劃。

1.培訓(xùn)計劃的編制。

從國內(nèi)外企業(yè)組織員工培訓(xùn)的實踐來看，員工培訓(xùn)計劃的編制大體包括

以下兒個步驟。

(1)建立制定員工培訓(xùn)計劃的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

員工培訓(xùn)計劃的編制，不僅僅是人力資源管理部門的事情，它還涉及到

企業(yè)內(nèi)的許多部門，它是企業(yè)組織的一個系統(tǒng)工程。因此，必須建立一個培訓(xùn)的

領(lǐng)導(dǎo)班子，以便協(xié)調(diào)各個部門，以協(xié)同工作。

(2)要進行深入的調(diào)查研究，切實了解和掌握本企業(yè)的情況。在建立起培

訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)以后，接著就要開展深入的調(diào)查研究，要切實了解和掌握本企業(yè)的有

關(guān)基本情況：

①預(yù)測出本企業(yè)短、中期內(nèi)的生產(chǎn)和技術(shù)的發(fā)展情況;

②預(yù)測本企業(yè)在短、中期計劃期內(nèi)對各種人員的需要數(shù)量;

③要搞好本企業(yè)員工素質(zhì)方面的普查，切實了解員工在政治思想、行為表現(xiàn)、

文化、技術(shù)和管理等方面的現(xiàn)有水平狀況；

④要了解員工個人對培訓(xùn)與發(fā)展的要求;

⑤要調(diào)查本企業(yè)在培訓(xùn)方面的條件，如自辦培訓(xùn)的能力，包括培訓(xùn)管理人員、

師資、培訓(xùn)資料和教材、培訓(xùn)設(shè)備及經(jīng)費等等。

（3）編制培訓(xùn)計劃

在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，接下來就是起草培訓(xùn)計劃。

具體地說，起草培訓(xùn)計劃，就要做好這樣幾項工作:

①根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，并根據(jù)本企業(yè)的需要與可

能，制定本企業(yè)員工培訓(xùn)的總體目標(biāo)，然后把這個總目標(biāo)分解成若干個分目標(biāo)，

并根據(jù)各個分目標(biāo)的要求，制定若干個相應(yīng)的培訓(xùn)項目計劃，以使員工培訓(xùn)的總

目標(biāo)分段化，具體化；

②分配資源。根據(jù)各分項目標(biāo)的輕重緩急分配資源，以保證各項目標(biāo)都有相

應(yīng)的人力、物力和財力；

③進行綜合平衡。綜合平衡是編制培訓(xùn)計劃的一個重要環(huán)節(jié)o

綜合平衡中注意抓好：培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展與師資來源的平衡；培訓(xùn)與企業(yè)

生產(chǎn)、經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的平衡；組織的要求與受培人要求的協(xié)調(diào)平衡；培訓(xùn)事業(yè)的

發(fā)展與培訓(xùn)投資的平衡。

（4）制定各分段目標(biāo)或具體分項目標(biāo)培訓(xùn)計劃的實施細(xì)節(jié)

包括總體計劃及各分項目標(biāo)計劃實施的過程、時間跨度、階段、步驟、

方法、措施。

具體要求和評估方法等等，形成文件。把計劃用簡明扼要的文字或圖表

表不出來。

（5）經(jīng)過充分的討論和集中、修改，經(jīng)企業(yè)的最高管理層審核批準(zhǔn)，并下

達到有關(guān)的基層單位實施。從國內(nèi)企業(yè)組織編制員工培訓(xùn)的程序?qū)嵺`來看，大體

上經(jīng)過上述幾個步驟，但也不是絕對統(tǒng)一的，有的步驟多一些，有的則少一些。

同時，各個步驟之間也會有交錯進行的情況。因此，編制企業(yè)員工的培訓(xùn)計劃，

既要注意向別人學(xué)習(xí)，借鑒別人的經(jīng)驗；但也決不能盲目照抄，一定要結(jié)合本企

業(yè)的實際情況來進行。

2.培訓(xùn)計劃編制的原則

在培訓(xùn)計劃編制的過程中，我們必須堅持一些最基本的原則，它們與培

訓(xùn)原則兼容，且相互補充。

①必須堅持普及與提高相結(jié)合的原則。培訓(xùn)既要注意結(jié)合本企業(yè)、本行業(yè)

中目前存在的實際問題，增強廣大員工解決實際問題的能力，又要有超前意識，

提高廣大員工進行技術(shù)創(chuàng)新和革新的能力；既要重視解決目前的實際問題，乂要

培養(yǎng)廣大員工迎接未來挑戰(zhàn)的能力。

⑵必須堅持培訓(xùn)與工作相兼顧的原則。企業(yè)在安排員工培訓(xùn)時，要注意安

排好企業(yè)本身的日常生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的正常運轉(zhuǎn)，培訓(xùn)要有利于促進企業(yè)生

產(chǎn)和經(jīng)營效率的提高，增強企業(yè)的核心競爭能力。

⑶必須堅持勤儉辦培訓(xùn)的原則。企業(yè)培訓(xùn)堅持勤儉，是一條重要原則。?

方面，由于有的企業(yè)一般還不能拿出很多錢來辦培訓(xùn)，另一方面，貫徹這個原則

有利于對受培訓(xùn)者進行愛廠如家的教育。

各個單位各個組織必須建立長、中、短期培訓(xùn)計劃，確定今后需要哪一方面

的人才。人力資源管理部門將各單位、組織的計劃匯總，然后進行分析、考證，

評估招聘所需人才的可能性和可行性，并根據(jù)組織的現(xiàn)有能力，計劃培訓(xùn)項目，

以彌補招聘的不足。因此，培訓(xùn)計劃應(yīng)與整個組織的總計劃、總目標(biāo)相一致

3.員工訓(xùn)練的目的

①訓(xùn)練員工成為辦事能力很強的人，因此必須給員工實際學(xué)習(xí)的機會，同

時訓(xùn)練員工成為一個行事小心的人。這里，管理者要克服這樣一個思想傾向：工

作認(rèn)真就意味著對工作了解，因而一心栽培工作認(rèn)真的員工。這是因為認(rèn)真的態(tài)

度只是表面現(xiàn)象，實際上他對整個工作的概況了解并不多。

⑵形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進員工們的團結(jié)

精神以及相互間的信賴關(guān)系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。管理者應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的

力量，使自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位充實內(nèi)在涵養(yǎng)，形成自己的單位文化。

⑶訓(xùn)練員工成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口

號，然而真正負(fù)責(zé)、肯為訓(xùn)練員工而作長期計劃的管理者，卻不多見。訓(xùn)練員工

成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)界的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行，至于

要培養(yǎng)優(yōu)秀人才，從上任第一天起，就應(yīng)該開始實行。

4.培訓(xùn)計劃的實