制造行業(yè)MRPⅡ原理培訓

MRPⅡ原理培訓金蝶軟件（中國）有限公司第一頁，共一百五十五頁。目錄第一節(jié)、MRPⅡ的起源與發(fā)展第二節(jié)、制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)管理模型第三節(jié)、MRPⅡ運行的基礎數(shù)據(jù)建立與維護第四節(jié)、MRPⅡ計劃管理第五節(jié)、物料管理第六節(jié)、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃第七節(jié)、成本管理第八節(jié)、MRPⅡ對職能部門的影響第二頁，共一百五十五頁。第一節(jié)MRPⅡ的起源和發(fā)展MRPⅡ來源于企業(yè)，應用于企業(yè)。企業(yè)的目標：

利潤最大化。

企業(yè)資源的合理應用。外觀內(nèi)涵第三頁，共一百五十五頁。企業(yè)的管理難度與面臨的主要問題基礎管理薄弱：家底不清、職責不明、流程不暢物料短缺與高庫存并存經(jīng)營系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)難于協(xié)調發(fā)運拖期與高產(chǎn)成品庫并存無法有效進行銷售分析、模擬和預測生產(chǎn)經(jīng)營的實時信息難以收集、計劃難、調度難財務信息常常滯后,且與生產(chǎn)信息常常不一致成本核算、分析及成本控制難難以提供準確、及時、全面、綜合決策支持信息MRPⅡ的目標是為了解決以上問題。第四頁，共一百五十五頁。一、訂貨點法（OrderPoint）二、時段式MRP（TimePhasedMaterial RequirementPlanning）三、閉環(huán)MRP（ClosedLoopMRP）四、MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning）五、ERP（EnterpriseResourcePlanning）六、ERP的發(fā)展MRPⅡ的主要發(fā)展階段第五頁，共一百五十五頁。一、訂貨點法訂貨點法是一種庫存控制的方法。其關注的焦點是庫存量本身，而未將需求和供應方綜合進行考慮。第六頁，共一百五十五頁。一、訂貨點法訂貨點的基本公式是：訂貨點=單位時區(qū)的需求量x訂貨提前期+安全庫存標準庫存水平采購提前期安全庫存訂貨點第七頁，共一百五十五頁。一、訂貨點法訂貨點法假設：1、對各種物料的需求是相互獨立的2、物料需求是連續(xù)發(fā)生的3、提前期是已知的和固定的4、庫存消耗之后，應被重新添滿 5、“何時訂貨”是一個大問題對應于庫存水平第八頁，共一百五十五頁。二、時段式MRP時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎上發(fā)展起來的。其與訂貨點法的主要區(qū)別點：1、將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求，并分別加以處理。獨立需求

主生產(chǎn)計劃（MPS）

非獨立需求

主生產(chǎn)計劃

MRP2、對庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。第九頁，共一百五十五頁。二、時段式MRP時段式MRP的前提條件：1、要有一個主生產(chǎn)計劃。2、要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼。3、在計劃編制期間必須有一個通過物料代碼表示的物料清單（BillofMaterial)。4、要有完整的庫存記錄。第十頁，共一百五十五頁。二、時段式MRP時段式MRP的基本假設：1、要保證系統(tǒng)的有效性，必須保證BOM和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。2、要求所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的。3、要求所有物料都要經(jīng)過庫存登記。4、子項的需求均在父項訂貨下達時發(fā)生。5、每項物料的消耗都是間斷的。能力無限第十一頁，共一百五十五頁。二、時段式MRP時段式MRP的數(shù)據(jù)處理邏輯：主生產(chǎn)計劃物料需求計劃物料清單庫存記錄第十二頁，共一百五十五頁。計劃訂單、預測、其它需要什么BOM品種、數(shù)量關系會用到什么品種、數(shù)量、位置、庫存已經(jīng)有了什么狀況、物料特性、價值要干什么制造什么采購什么外加工二、時段式MRP第十三頁，共一百五十五頁。三、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在時段式MRP的基礎上進一步發(fā)展。其閉環(huán)的主要含義是：1、將生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃和采購計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。2、在計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃的調整平衡，從而使生產(chǎn)計劃方面的各子系統(tǒng)得到協(xié)調統(tǒng)一。第十四頁，共一百五十五頁。三、閉環(huán)MRP能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning)。工作中心已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單能力需求計劃工藝路線第十五頁，共一百五十五頁。計劃/能力訂單、預測、其它需要什么？BOM品種、數(shù)量關系會用到什么品種、數(shù)量、位置、庫存已經(jīng)有了什么狀況、物料特性、價值要干什么制造什么采購什么外加工三、閉環(huán)MRP第十六頁，共一百五十五頁。四、MRPⅡ將財務子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結合為一體，使閉環(huán)MRP向MRPⅡ前進了一大步。第十七頁，共一百五十五頁。四、MRPⅡMRPⅡ的主要特點：1、MRPⅡ把企業(yè)中的各個子系統(tǒng)有機地結合起來，形成一個面向整個企業(yè)的一體化的系統(tǒng)，尤其是生產(chǎn)和財務子系統(tǒng)。2、MRPⅡ的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。3、MRPⅡ具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結果。第十八頁，共一百五十五頁。五、ERPERP在MRPⅡ的基礎上，進一步強調整個企業(yè)資源的協(xié)同和統(tǒng)一。進一步集成了企業(yè)管理的其他方面，如人力資源管理、設備管理、工具管理和項目管理等。第十九頁，共一百五十五頁。六、ERP的發(fā)展一條路徑：結合3C（CAD/CAPP/CAM）、CAQ和FMS，構建CIMS。另一條路徑：關注客戶、供應鏈和商務智能，即結合CRM、SCM和BI，從企業(yè)內(nèi)均衡向企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。第二十頁，共一百五十五頁。六、ERP的發(fā)展資本市場消費市場知識市場供應市場協(xié)同供應協(xié)同計劃網(wǎng)上采購SCM市場服務銷售CRM投資管理金融管理戰(zhàn)略管理VM發(fā)布器采集器文檔管理搜索引擎KM會計核算采購財務控制生產(chǎn)制造銷售分銷質量管理人力資源第二十一頁，共一百五十五頁。第二節(jié)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)管理模型一、生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)運作三要素二、企業(yè)生產(chǎn)類型三、制造業(yè)中的生產(chǎn)庫存問題四、制造業(yè)生產(chǎn)計劃環(huán)境五、訂單的生命周期六、企業(yè)的物流、資金流和信息流七、企業(yè)計劃與控制的組織機構第二十二頁，共一百五十五頁。一、生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)運作三要素1、操作數(shù)據(jù)是企業(yè)用于控制和管理生產(chǎn)操作的信息，它是計劃的輸入和執(zhí)行結果，又是生成新計劃的基礎。2、計劃活動為保持某種生產(chǎn)進度和完成預定的目標所需要采取的行動。3、執(zhí)行活動計劃的執(zhí)行階段目的在于實施計劃。第二十三頁，共一百五十五頁。二、企業(yè)生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程的組織方式與技術，分為兩類：1、流程式生產(chǎn)2、離散式生產(chǎn) 其中離散式又分為： 1）車間任務型生產(chǎn)（JobShopManufacturing) 2）重復生產(chǎn) (RepetitiveManufacturing)第二十四頁，共一百五十五頁。二、企業(yè)生產(chǎn)類型1、車間任務型生產(chǎn) 1）每項生產(chǎn)任務僅要求整個企業(yè)組織的 一小部分能力和資源。 2）將功能類似的設備按空間和行政管理 建成一些生產(chǎn)組織。包括原材料、外購件、在制品、成品、半成品的庫存管理是最復雜的。第二十五頁，共一百五十五頁。二、企業(yè)生產(chǎn)類型2、重復生產(chǎn) 1）對一個特定產(chǎn)品的生產(chǎn)、所需的加工 能力和工裝設備是專門設定的。 2）工藝路線是固定的。 3）生產(chǎn)加工時間短，零件排隊等候加工 的隊伍短。車間任務型：強調計劃管理、物料管理重復生產(chǎn)型：強調工序控制、工序管理第二十六頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)庫存問題庫存的類型：1、生產(chǎn)庫存2、經(jīng)銷庫存第二十七頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)庫存問題庫存類型服務對象庫存預測衡量標準經(jīng)銷庫存市場、客戶有庫存方針生產(chǎn)庫存生產(chǎn)無有前提的低第二十八頁，共一百五十五頁。四、制造業(yè)的生產(chǎn)計劃環(huán)境四種不同的生產(chǎn)計劃環(huán)境：1、面向訂單設計（ETO-EngineerToOrder)2、面向訂單生產(chǎn)（MTO-ManufacturingToOrder3、面向訂單裝配（ATO-AssembleToOrder)4、面向庫存生產(chǎn)（MTS-ManufacturingToStock)第二十九頁，共一百五十五頁。

產(chǎn)品的生命周期與計劃環(huán)境的演變（1）產(chǎn)品投入期：面向訂單設計或面向訂單生產(chǎn)（2）產(chǎn)品成長期：面向訂單裝配（3）產(chǎn)品成熟期：面向庫存生產(chǎn)（4）產(chǎn)品衰退期：面向訂單生產(chǎn)

四、制造業(yè)的生產(chǎn)計劃環(huán)境第三十頁，共一百五十五頁。五、訂單的生命周期訂單的三種類型：1、客戶訂單2、生產(chǎn)訂單3、采購訂單第三十一頁，共一百五十五頁。五、訂單的生命周期訂單的五種狀態(tài)：1、建立2、確認3、下達4、執(zhí)行5、完成第三十二頁，共一百五十五頁。六、企業(yè)的物流、資金流和信息流計劃執(zhí)行財務預測庫存情況BOM銷售訂單主生產(chǎn)計劃MRP運算訂單車間控制采購管理銷售管理應付款處理應收款出理

總賬處理

采購訂單生產(chǎn)訂單執(zhí)行反饋銷售訂單成本管理第三十三頁，共一百五十五頁。七、企業(yè)計劃和控制的組織機構組織機構：1、垂直管理（VerticalManagement）2、水平管理（HorizontalManagement）第三十四頁，共一百五十五頁。七、企業(yè)計劃和控制的組織機構組織機構：1、垂直管理（VerticalManagement）總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部門采購部門生產(chǎn)部門市場部門開發(fā)部門技術部門質量部門第三十五頁，共一百五十五頁。七、企業(yè)計劃和控制的組織機構組織機構：2、水平管理（HorizontalManagement）總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售A采購A生產(chǎn)A市場A開發(fā)A技術A質量A銷售B采購B生產(chǎn)B市場B開發(fā)B技術B質量BA項目B項目項目或SBU第三十六頁，共一百五十五頁。第三節(jié)MRPⅡ數(shù)據(jù)環(huán)境的建立和維護一、物料主文件二、物料清單三、工藝路線四、工作中心五、庫存記錄六、提前期七、工廠日歷第三十七頁，共一百五十五頁。數(shù)據(jù)環(huán)境概述數(shù)據(jù)是系統(tǒng)運行的血液。MRPⅡ是： 三分技術 八分管理 十二分數(shù)據(jù)建立準確的數(shù)據(jù)環(huán)境的重要性可見一斑。第三十八頁，共一百五十五頁。一、物料主文件物料：所有產(chǎn)成品、半成品、在制品、原材料的總稱。物料主文件： 物料代碼。 同設計管理、物料控制和計劃管理有關的信 息。第三十九頁，共一百五十五頁。一、物料主文件物料代碼：是對每一種物料的唯一編號。是人和計算機使用所有其他數(shù)據(jù)元素的基礎。物料編碼要求：完整、唯一、簡捷第四十頁，共一百五十五頁。一、物料主文件其他信息：同設計相關信息，圖號、物料名稱、重量等。同物料管理相關信息，來源類型、訂貨批量、安全庫存、存放位置、訂貨策略等。同計劃管理相關信息，提前期、需求類型、預測代碼等。同成本相關信息，帳號、材料費、人工費、間接費、計劃價、累計成本等。第四十一頁，共一百五十五頁。二、物料清單（BOM）物料清單：物料清單是制造企業(yè)的核心文件銷售、計劃、生產(chǎn)、供應質量、成本都用到主物料清單的概念

主BOM、計劃BOM、成本BOM第四十二頁，共一百五十五頁。二、物料清單（BOM）數(shù)據(jù)項： 物料代碼 子物料代碼 子項數(shù)量 使用工作中心 有效日期 損耗率 提前期偏置等第四十三頁，共一百五十五頁。二、物料清單（BOM）套蓋盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20第四十四頁，共一百五十五頁。主物料清單建立約束BOM中出現(xiàn)的物料必須包含在主物料清單中需計劃控制的物料必須在BOM中出現(xiàn)有入庫、領用關系的物料必須在BOM中出現(xiàn)父、子不可以同一物料同一個父物料必須由唯一的一組子物料組成同一子物料可屬不同的父物料虛項的設置物料清單需持續(xù)保證其準確率二、物料清單（BOM）第四十五頁，共一百五十五頁。三、工藝路線工藝路線：是說明各項自制件的加工順序和標準工時定額的文件，也稱加工路線。第四十六頁，共一百五十五頁。三、工藝路線工藝路線的準確與維護工藝路線的作用工藝路線文件包括的數(shù)據(jù)項物料號、工序號、工作描述、所使用的工作中心、工時定額、外協(xié)費用、替代工藝路線、本工序的加工周期等A、作業(yè)計劃下達的依據(jù)B、細能力計劃的依據(jù)C、計算標準加工成本的依據(jù)D、在制動態(tài)跟蹤的依據(jù)第四十七頁，共一百五十五頁。四、工作中心工作中心：用于生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)資源，包括機器、人和設備，是各種生產(chǎn)或能力加工單位的總稱。工作中心屬于能力的范疇，即計劃的范疇，而不屬于固定資產(chǎn)或設備管理的范疇。第四十八頁，共一百五十五頁。四、工作中心工作中心的內(nèi)容：工作中心的內(nèi)容包括工作中心的編碼、名稱和所屬部門、工作中心能力數(shù)據(jù)和工作中心成本數(shù)據(jù)。工作中心能力：

能力=每日工作班次x每班工作小時x工作中心效率x工作中心利用率 利用率=實際投入工時數(shù)/計劃工時數(shù) 效率=完成定額工時數(shù)/實際投入工時數(shù)第四十九頁，共一百五十五頁。四、工作中心工作中心的作用：1、作為平衡任務負荷與生產(chǎn)能力的基本單元。2、作為車間作業(yè)分配任務和編排詳細進度的基本單位。3、作為計算加工成本的基本單元。第五十頁，共一百五十五頁。五、庫存記錄庫存記錄中要說明現(xiàn)有庫存余額、安全庫存量、未來各時區(qū)的預計入庫量和已分配量。已分配量：指雖未出庫但已分配了某種用途的計劃出庫量。庫房庫位已分配量是否參與NRP運算最后出入庫時間記錄現(xiàn)有庫存余額庫位類型第五十一頁，共一百五十五頁。六、提前期提前期：任一項目從完工日期算起倒推到開始日期這段生產(chǎn)周期?？偺崆捌诩庸ぬ崆捌谠O計提前期采購提前期裝配提前期累計提前期第五十二頁，共一百五十五頁。六、提前期采購提前期包括兩種時間： 訂單提前期； 購貨提前期。采購提前期訂單提前期購貨提前期第五十三頁，共一百五十五頁。六、提前期加工或裝配提前期包括五種時間：排隊時間（queuetime）--準備時間（setuptime）--加工時間（runtime）--等待時間（waittime）--傳送時間(movetime)。加工或裝配提前期排隊時間準備時間加工時間等待時間傳送時間第五十四頁，共一百五十五頁。七、工廠日歷工廠日歷又稱計劃日歷。與普通日歷不同，僅計算工作日的天數(shù)，每周5個工作日，并去掉法定假日。第五十五頁，共一百五十五頁。第四節(jié)MRPⅡ計劃管理一、MRPⅡ計劃層次二、經(jīng)營規(guī)劃三、生產(chǎn)規(guī)劃四、主生產(chǎn)規(guī)劃五、物料需求計劃六、粗能力需求計劃七、能力需求計劃第五十六頁，共一百五十五頁。一、MRPⅡ計劃層次MRPⅡ計劃分為五個層次：1、經(jīng)營規(guī)劃2、生產(chǎn)規(guī)劃3、主生產(chǎn)計劃 粗能力需求計劃4、物料需求計劃 能力需求計劃5、生產(chǎn)作業(yè)計劃 采購作業(yè)計劃第五十七頁，共一百五十五頁。二、經(jīng)營規(guī)劃（BusinessPlan)經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通常反映銷售收入、利潤、市場占有率等。不涉及產(chǎn)品數(shù)量，僅涉及金額。第五十八頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃：是為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制定的產(chǎn)品規(guī)劃大綱。通常確定各產(chǎn)品大類在全部產(chǎn)品中各自占的比例。第五十九頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃的策略：1、計劃展望期的長度。2、確定計劃時界。3、生產(chǎn)規(guī)劃中產(chǎn)品類的劃分。4、預測的責任。5、庫存目標。第六十頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃的編制五大步驟：1、收集信息。2、制定生產(chǎn)規(guī)劃初稿。（MTS/MTO）3、確定資源需求。4、生產(chǎn)規(guī)劃定稿。5、批準生產(chǎn)規(guī)劃。第六十一頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）MTS的生產(chǎn)規(guī)劃初稿的編制：1）把預測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上。2）計算期初庫存。3）計算庫存水平的改變。4）計算總生產(chǎn)需求。5）把總生產(chǎn)需求與庫存計劃改變分布在展望期的每一時區(qū)上。第六十二頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）MTO的生產(chǎn)規(guī)劃初稿的編制：1）把市場預測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上。2）按交貨日期把未完成訂單數(shù)量分布在計劃展望期的相應時區(qū)內(nèi)。3）計算未完成訂單的改變量。4）計算總產(chǎn)量。5）把總產(chǎn)量分布在計劃展望期的每一時區(qū)上，分布時應滿足預測和未完成訂單的目標，時區(qū)產(chǎn)量至少滿足本時區(qū)的未完成訂單量。第六十三頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）MTS和MTO的生產(chǎn)規(guī)劃初稿的編制的差異：MTS:預測需求和庫存水平MTO:預測需求和未完全訂單第六十四頁，共一百五十五頁。三、生產(chǎn)規(guī)劃（ProductionPlan）確定資源需求：1、分析資源清單。2、計算資源需求。3、比較可用資源與需求。4、協(xié)調可用資源與資源需求之間的差距。第六十五頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃：是關于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述。具有承上啟下、從宏觀計劃到微觀計劃過渡的作用。銷售預測銷售訂單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃銷售生產(chǎn)內(nèi)部外部第六十六頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃對象：產(chǎn)品或“最終項目”。最終項目是指具有獨立需求的物料。獨立需求物料：產(chǎn)品、維修件、備件、自用件。相關需求物料：材料、半成品等。第六十七頁，共一百五十五頁。設計階段加工階段裝配階段銷售階段四、主生產(chǎn)計劃（MPS）在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，客戶介入的階段不同，形成不同的生產(chǎn)計劃環(huán)境。在不同環(huán)境下“最終項目”指：ETOATOMTOMTS最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品標準部件、組件第六十八頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：1、計劃展望期：主生產(chǎn)計劃覆蓋的時間長度。通常為一年，也有2-3年的。2、計劃時區(qū)：歸集離散需求的時間段的長度。主計劃的時區(qū)通常為一周。第六十九頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：第一時域：在計劃展望期內(nèi)最近的計劃期。其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝提前期。第二時域：稍后的計劃期。其跨度加上第一時域的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計提前期。第三時域：第二時域以后的計劃期。第七十頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：需求時界：（DemandTimeFence）第一時域和第二時域的分界線。計劃時界：（PlanningTimeFence）第二時域和第三時域的分界線。第一時域第二時域第三時域需求時界計劃時界計劃展望期第七十一頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：生產(chǎn)預測：（ProductionForecast）用于指導主生產(chǎn)計劃的編制，使得主生產(chǎn)計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標?？蛻粲唵危轰N售訂單。預測范圍內(nèi)的客戶訂單：增加的客戶訂單：預測范圍外的客戶訂單。第七十二頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：未兌現(xiàn)的預測：是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的那部分預測。對于未兌現(xiàn)的預測的處理根據(jù)最終項目不同、時域不同而采取不同的處理策略?？傂枨螅罕緯r區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預測和非獨立需求之和。預計可用量：（K+1）預計可用量=K預計可用量+（K+1）主生產(chǎn)計劃接收量-（K+1）總需求量0時區(qū)的預計可用量=期初可用量第七十三頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的相關概念：可簽約量：（Available-to-Promise）公司庫存量或計劃生產(chǎn)量中尚未簽約的部分。累計可簽約量：從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。第七十四頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的編制步驟：1、確定“最終項目”的生產(chǎn)預測。2、根據(jù)“最終項目”的生產(chǎn)預測、已收到客戶訂單、配件預測等獨立需求數(shù)量，計算總需求。3、根據(jù)總需求和定貨策略、批量、安全庫存、期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預計可用量。4、粗能力評估。第七十五頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）1、確定“最終項目”的生產(chǎn)預測。 根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃，按比例計算最終項目的生產(chǎn)預測值。過去12345678910生產(chǎn)規(guī)劃800800800800800800800800800800800百分比20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%生產(chǎn)預測160160160160160160160160160160160第七十六頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）2、根據(jù)“最終項目”的生產(chǎn)預測、已收到客戶訂單、配件預測等獨立需求數(shù)量，計算總需求。對于未兌現(xiàn)預測的處理略：1）消費穩(wěn)定的必須品類產(chǎn)品。兩時界之間和計劃時界外：未兌現(xiàn)預測累加到下時區(qū)2）消費不穩(wěn)定的奢侈品類產(chǎn)品。兩時界之間和計劃時界外：未兌現(xiàn)預測刪除第七十七頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）總需求的計算： 需求時界前，總需求=客戶訂單 兩時界之間，總需求=客戶訂單+未兌現(xiàn)預測 計劃時界后，總需求=生產(chǎn)預測2、根據(jù)“最終項目”的生產(chǎn)預測、已收到客戶訂單、配件預測等獨立需求數(shù)量，計算總需求。第七十八頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）3、根據(jù)總需求和定貨策略、批量、安全庫存、期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預計可用量?，F(xiàn)有庫存175需求時界計劃時界過去12345678910生產(chǎn)預測0200200200200200200200200200200配件預測00000000000增加的客戶訂單13028預測內(nèi)客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)預測非獨立需求00000000000第七十九頁，共一百五十五頁。四、主生產(chǎn)計劃（MPS）現(xiàn)有庫存175需求時界計劃時界過去12345678910生產(chǎn)預測0200200200200200200200200200200配件預測00000000000增加的客戶訂單13028預測內(nèi)客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)預測2355335550100166200非獨立需求00000000000總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預計可用量175377232375175245172171721717可簽約量080000015003660超可用量001944921570173010000累計可簽約量0888888158158524524第八十頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃1、物料需求計劃概論：對象：非獨立需求類型的物料。MRP是一種優(yōu)先級計劃（PriorityPlanning）。第八十一頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃1、物料需求計劃概論：現(xiàn)有庫存量：（On-handBalance）庫存記錄所顯示的實際存儲在倉庫里的物料數(shù)量。預計可用庫存：(ProjectedAvailableBalance)預計未來可用的庫存。預計可用庫存=現(xiàn)有庫存量-需求量+預計入庫量+計劃訂貨量第八十二頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃1、物料需求計劃概論：計劃接收量/預計入庫量：（ScheduledReceipt）未完成的生產(chǎn)訂單及未到貨的采購訂單都被認為是到貨日期的“預計入庫量”，是可用庫存的一部分。 已分配量：(Allocation)指該數(shù)量的物料已向庫房發(fā)出提貨單，但尚未由庫房發(fā)貨。即該數(shù)量已被占用。安全庫存量：（SafetyStock）為應付由于供需波動而產(chǎn)生的意外需求而設置的庫存量。第八十三頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃2、底層項目毛需求和凈需求的計算原理： 不僅考慮本層需求數(shù)量； 還需考慮該項目上屬項或上屬項的上屬項需求數(shù)量。參考附圖的產(chǎn)品結構。第八十四頁，共一百五十五頁。套蓋盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20五、物料需求計劃第八十五頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃序號物料名稱配置數(shù)量計量單位毛需求當前庫存和計劃接收量凈需求1套杯1套10001002杯身2只200301703杯胚1個170601104白泥20克2200100012002、底層項目毛需求和凈需求的計算原理：凈需求=毛需求-（計劃接收+當前庫存/前期預計庫存-已分配量-安全庫存）設已分配量=0，安全庫存=0，已分配量僅第一時段有。第八十六頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃2、底層項目毛需求和凈需求的計算原理：在物料需求計劃里，下屬項的毛需求量取決于直接上屬項的凈需求量，而不是取決于最終產(chǎn)品或主生產(chǎn)計劃最終項目的需求量。第八十七頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃2、底層項目毛需求和凈需求的計算原理：當某底層項目有多個需求源時，需將多個毛需求按時區(qū)進行合并。XYBAAC第八十八頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃2、底層項目毛需求和凈需求的計算原理：當某底層項目有多個需求源時，需將多個毛需求按時區(qū)進行合并。項目X時區(qū)12345678計劃訂貨下達2010項目Y時區(qū)12345678計劃訂貨下達1515項目A時區(qū)12345678毛需求202515第八十九頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃3、需求分解：根據(jù)后頁案例，考察在各個時段的需求。第一層項目套杯時區(qū)123456789毛需求2030102051015預計入庫量12庫存量2666-12-22-42-47-47-57-72計劃訂單下達12102051015毛需求242040102030預計入庫量庫存量583414-26-36-36-56-86計劃訂單下達26102030第二層項目杯身 第九十頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃3、需求分解：第二層項目杯身時區(qū)123456789毛需求242040102030預計入庫量庫存量583414-26-36-36-56-86-86-86計劃訂單下達26102030毛需求26102030預計入庫量庫存量603424244-26-26-26-26-26計劃訂單下達26第三層項目杯胚 第九十一頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃白泥杯胚杯把杯身杯蓋盒包裝準備套杯034567812t(段)第九十二頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃五、物料需求計劃3、需求分解：低位碼：確定MRP運算需要計算的最低層。 提高數(shù)據(jù)處理效率。第九十三頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃4、MRP系統(tǒng)的運行方式：全重排式：通常由主生產(chǎn)計劃改變而進行。間隔：一周。第九十四頁，共一百五十五頁。五、物料需求計劃4、MRP系統(tǒng)的運行方式：凈改變式：通常由庫存記錄改變而進行。間隔：一天。第九十五頁，共一百五十五頁。六、粗能力需求計劃（RCCP）對主生產(chǎn)計劃所需的關鍵生產(chǎn)能力進行估算，給出能力需求的概貌。主生產(chǎn)計劃 關鍵工作中心負荷：計劃下達訂單、已下達尚未完工的訂單。某關鍵工作中心能力不同時間段的負荷第九十六頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)能力需求計劃：將MRP的物料數(shù)量轉換為標準負荷小時，把物料需求轉換為能力需求。將MRP的計劃下達訂單和已下達但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需的復合小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求。第九十七頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)能力需求計劃的編制過程：1、能力需求計劃的數(shù)據(jù)輸入。2、編制工作中心的負荷報告。3、分析結果并反饋調整。4、能力控制。第九十八頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)1、能力需求計劃的數(shù)據(jù)輸入： 已下達的生產(chǎn)訂單； MRP計劃訂單； 工藝路線文件； 工作中心文件； 工廠日歷。第九十九頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)2、編制工作中心的負荷報告：1）編制工序計劃：（根據(jù)訂單） 從訂單、工藝路線、工作中心文件得到信息。 計算負荷。 計算每道工序的交貨日期和開工日期。第一百頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)2、編制工作中心的負荷報告：2）按時區(qū)累計負荷：（對每個工作中心）某工作中心能力計劃訂單已下達訂單時區(qū)第一百零一頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)3、分析結果并反饋調整。1）對工作中心的負荷和能力進行對比分析；2）調整能力和負荷 調整能力： 調整勞力 安排加班 重新安排工藝路線 轉包第一百零二頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)3、分析結果并反饋調整。1）對工作中心的負荷和能力進行對比分析；2）調整能力和負荷 調整負荷： 重疊作業(yè) 分批生產(chǎn) 減少準備提前期 調整訂單第一百零三頁，共一百五十五頁。七、能力需求計劃(CRP)4、能力控制： 1）投入/產(chǎn)出報告 2）勞力報告 3）設備性能記錄第一百零四頁，共一百五十五頁。第五節(jié)物料管理一、物料管理的內(nèi)涵和目標二、庫存量控制準則和功能三、確定訂貨批量第一百零五頁，共一百五十五頁。一、物料管理的內(nèi)涵物料管理不同于庫存管理第一百零六頁，共一百五十五頁。二、庫存量控制準則和功能庫存的目的：1、安全庫存（Safetystock）計劃偏差的緩沖器。安全庫存并非不變的，也非所有物料均需安全庫存。2、預期儲備（Anticipationinventory）第一百零七頁，共一百五十五頁。二、庫存量控制準則和功能庫存的目的：3、批量庫存（Lotsizeinventory）4、在途庫存（Transportationinventory）5、囤積庫存（Hedgeinventory）第一百零八頁，共一百五十五頁。二、庫存量控制準則和功能庫存的費用：1、材料本身的價值2、訂貨費用（Acquisitioncost）3、保管費用（Carryingcost）4、短缺損失第一百零九頁，共一百五十五頁。三、確定訂貨批量確定批量的方法：1、固定訂貨批量法。2、經(jīng)濟批量法。3、按需確定批量法。4、按固定時區(qū)的需求量確定批量法。5、時區(qū)訂貨批量法。6、最小單位費用法。7、最小總費用法。8、Wagner-Whitin算法。第一百一十頁，共一百五十五頁。三、確定訂貨批量1、固定訂貨批量法（FixedOrderQuantity）適用于訂貨費用較高的物料。2、經(jīng)濟批量法(EconomicOrderQuantity) EOQ=SQU(2RS/IC)R=年需求量S=一次訂貨費用I=年保管費用占平均庫存值的百分比C=物料單價第一百一十一頁，共一百五十五頁。三、確定訂貨批量3、按需確定批量法/直接批量法（Lotforlot）。需要多少訂多少。4、按固定時區(qū)的需求量確定批量法(FixedPeriodRequirements)區(qū)間固定，批量變化。第一百一十二頁，共一百五十五頁。三、確定訂貨批量5、時區(qū)訂貨批量法（PeriodOrderQuantity）6、最小單位費用法(LeastUnitCost)7、最小總費用法(LeastTotalCost)8、Wagner-Whitin算法。第一百一十三頁，共一百五十五頁。三、確定訂貨批量批量調整第一百一十四頁，共一百五十五頁。第一百一十五頁，共一百五十五頁。第六節(jié)車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃一、車間作業(yè)管理二、采購作業(yè)管理車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理均屬于計劃執(zhí)行層。第一百一十六頁，共一百五十五頁。一、車間作業(yè)管理車間作業(yè)管理的內(nèi)容1、核實MRP產(chǎn)生的計劃訂單。2、下達生產(chǎn)訂單。3、監(jiān)控生產(chǎn)過程。4、采取調整措施。5、生產(chǎn)訂單完成。第一百一十七頁，共一百五十五頁。一、車間作業(yè)管理工序優(yōu)先級的確定方法：1、緊破系數(shù)2、最小單個工序時差3、最早訂單完成日期第一百一十八頁，共一百五十五頁。一、車間作業(yè)管理重復生產(chǎn)(RepetitiveManufacturing):倒沖法(Back-flush):第一百一十九頁，共一百五十五頁。二、采購作業(yè)管理采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容 1、貨源調查和供應商評審 2、訂貨談判 3、核準并下達采購訂單 4、采購訂單跟蹤 5、到貨驗收入庫 6、采購訂單完成第一百二十頁，共一百五十五頁。二、采購作業(yè)管理采購計劃法 與供應商關系的轉變： 由利益競爭關系 轉變 合作伙伴關系 由質量、價格、交付矛盾 轉變 建立長期的穩(wěn)定的供貨關系。供應鏈管理的雛形。第一百二十一頁，共一百五十五頁。二、采購作業(yè)管理用采購計劃代替采購訂單。隨著時間的推移，滾動逐步細化近期的交付時間和數(shù)量。第1月第2月第3月第4月第7月粗略計劃微調計劃確認計劃第一百二十二頁，共一百五十五頁。第七節(jié)成本管理一、成本管理的基本概念二、成本計算三、成本差異分析第一百二十三頁，共一百五十五頁。一、成本管理的基本概念會計：是以貨幣作為反映方式，采用專門方法，對經(jīng)濟業(yè)務進行核算和監(jiān)督的一種管理活動。財務會計：指]主要為企業(yè)外部提供財務信息的會計事務。管理會計：指主要為企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供財務信息的會計事務。第一百二十四頁，共一百五十五頁。一、成本管理的基本概念MRPⅡ成本管理：是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。第一百二十五頁，共一百五十五頁。一、成本管理的基本概念MRPⅡ的成本體系：MRPⅡ采用標準成本體系。標準成本體系的特點是：事前計劃、事中控制、事后分析。傳統(tǒng)的手工管理的成本會計往往局限于事后算帳。第一百二十六頁，共一百五十五頁。一、成本管理的基本概念MRPⅡ的成本類型：1、標準成本（StandardCost）2、現(xiàn)行標準成本（CurrentStandardCost）3、模擬成本（SimulatedCost）4、實際成本（ActualCost）第一百二十七頁，共一百五十五頁。一、成本管理的基本概念成本分類：產(chǎn)品總成本=生產(chǎn)成本+期間費用生產(chǎn)成本=直接成本+間接成本（制造費用）期間費用=銷售費用+管理費用+財務費用直接成本=直接材料成本+直接人工成本間接成本（制造費用）=固定間接成本（固定制造費用）+可變間接成本（可變制造費用）第一百二十八頁，共一百五十五頁。二、成本計算成本計算的主要數(shù)據(jù)：采購成本、材料定額、工時定額以及各種費率等。成本計算的主要來源：物料主文件、物料清單、工作中心和工藝路線等文件中。第一百二十九頁，共一百五十五頁。二、成本計算產(chǎn)成品的成本構成：產(chǎn)成品A半成品C原材料E原材料D半成品B原材料F第一百三十頁，共一百五十五頁。二、成本計算原材料成本=直接材料成本（采購成本）半成品成本=下層滾加上來的直接材料成本+下層滾加上來的直接人工成本（如果有）+下層滾加上來的間接成本（如果有）+本層的直接人工成本+本層應分攤的間接成本。產(chǎn)成品成本=下層滾加上來的直接材料成本+下層滾加上來的直接人工成本+下層滾加上來的間接成本+本層的直接人工成本+本層應分攤的間接成本。第一百三十一頁，共一百五十五頁。二、成本計算直接材料成本=標準材料用量x標準單位成本直接人工成本=標準人工工時x標準工資率間接成本=固定間接成本+變動間接成本間接成本的分攤：通常按照一定的比率，根據(jù)工時或直接材料進行分攤。第一百三十二頁，共一百五十五頁。二、成本計算表現(xiàn)形式：成本物料清單。第一百三十三頁，共一百五十五頁。三、成本差異分析材料差異：包括材料數(shù)量差異和材料價格差異。材料數(shù)量差異=（標準用量-實際用量）x標準價格材料價格差異=（標準價格-實際價格）x實際用量第一百三十四頁，共一百五十五頁。第八節(jié)MRPⅡ對職能部門的影響MRPⅡ不是用計算機代替手工系統(tǒng)，其所包含的管理思想對企業(yè)各部門的運作均有較大的影響。 一、市場銷售部門 二、生產(chǎn)部門