2022年江西省上饒市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2022年江西省上饒市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.決策樹是考慮到在不確定性情況下，以序列方式表示決策選擇和結(jié)果，下列各項(xiàng)中，屬于決策樹法適用范圍的是（）。

A.適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析

B.適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

C.適合于各種風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)測(cè)

D.適用于對(duì)故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對(duì)多種可能后果的定性和定量分析

2.盛行的多元化理論的主要內(nèi)容是，當(dāng)企業(yè)()時(shí)它們適合進(jìn)行多元化。

A.在其行業(yè)中有市場(chǎng)影響力并且是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者

B.可以控制戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)

C.是市場(chǎng)跟隨者，有安穩(wěn)的市場(chǎng)地位

D.有過(guò)剩的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，并適應(yīng)于多種用途

3.某企業(yè)的鐵路專用車輛夜間運(yùn)進(jìn)一批原料，但因無(wú)人通知卸貨，第二天貨物又被原封運(yùn)走，這一內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中（）要素最為相關(guān)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

4.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn)，甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80%出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng)，甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于（）。A.A.風(fēng)險(xiǎn)降低B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)消除

5.西康酒店是一家位于中國(guó)西部某著名旅游景區(qū)的五星級(jí)酒店,為了提升管理水平,西康酒店定期派人去東部旅游景區(qū)的五星級(jí)酒店學(xué)習(xí),從而逐步提升了服務(wù)質(zhì)量和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。西康酒店進(jìn)行基準(zhǔn)分析的基準(zhǔn)類型是()。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)

6.A公司是國(guó)內(nèi)一家大型的家電零售電商企業(yè)。在謀求進(jìn)一步發(fā)展的過(guò)程中，借鑒某著名的網(wǎng)上家電購(gòu)物商城的營(yíng)銷策略，從基準(zhǔn)分析角度看屬于（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)

7.甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場(chǎng)，經(jīng)過(guò)13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實(shí)體門店，近兩年，隨著更多消費(fèi)者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時(shí)間在手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備上進(jìn)行購(gòu)物，甲公司也抓住這一消費(fèi)行為的變化，啟動(dòng)了對(duì)全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營(yíng)骨干組成項(xiàng)目小組對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目小組在評(píng)估時(shí)主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)目前和未來(lái)可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是()。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.盈利性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

8.以下屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而并購(gòu)一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議

9.甲公司有M、N、P三個(gè)部門，部門經(jīng)理分別為鄧經(jīng)理、祖經(jīng)理、王經(jīng)理。公司正在進(jìn)行某項(xiàng)目，該項(xiàng)目經(jīng)理為趙經(jīng)理，項(xiàng)目按照矩陣管理法實(shí)施，該項(xiàng)目分別從P、M部門借入小馬和小劉，則不是該項(xiàng)目參與者的是（）。

A.王經(jīng)理

B.鄧經(jīng)理

C.祖經(jīng)理

D.小劉

10.甲公司是－家兒童食品生產(chǎn)公司，公司設(shè)有不同的部門，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷和推廣，產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)給客戶的所有產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部則負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費(fèi)和財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)，各部門之間相互配合，共同維持公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。甲公司采取的戰(zhàn)略類型為（）。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

11.創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來(lái)源于（）。

A.協(xié)調(diào)能力差B.經(jīng)營(yíng)效率低C.企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理D.管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏

12.

第

21

題

關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的描述中正確的是（）。

13.某企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳而擴(kuò)大了其產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

D.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

14.關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的說(shuō)法，正確的是（）。

A.表格式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來(lái)進(jìn)行分析研究說(shuō)明

C.圖形式是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種

D.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告以文字為主體，用數(shù)字、表格和圖形分析敘述事物量的方面及其關(guān)系

15.美國(guó)在醫(yī)療保健方面的年人均支出為5711美元，幾乎比排名第二的挪威的數(shù)字高出50％。挪威在醫(yī)療保健方面的年人均支出為3809美元，此外，瑞士為3776美元，冰島為3110美元，德國(guó)為3001美元。甲公司為國(guó)內(nèi)上市的醫(yī)療保健品公司。甲公司正在研究在上述國(guó)家直接投資生產(chǎn)醫(yī)療保健品?；谏鲜鰢?guó)家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的（）。

A.政治因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.法律因素D.技術(shù)因素

16.

第

24

題

行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型中，不屬于模型的競(jìng)爭(zhēng)力量的是（）。

17.甲公司是一家致力于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的食品加工企業(yè)，公司管理層正在考慮進(jìn)行一項(xiàng)系統(tǒng)工程，以全面考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司管理層首先要做的是（）。

A.內(nèi)部審計(jì)

B.資源審計(jì)

C.內(nèi)部分析

D.戰(zhàn)略分析

18.下列能夠幫助中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督和控制的系統(tǒng)是（）。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)

B.運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)

C.管理控制系統(tǒng)

D.信息系統(tǒng)

19.寶潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過(guò)程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時(shí)提供給這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都是提供消費(fèi)品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

20.下列各項(xiàng)中，不屬于核心能力的測(cè)試條件的是（）。

A.它對(duì)顧客是否有價(jià)值B.它是否很難被模仿或復(fù)制C.它對(duì)管理是否有價(jià)值D.它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該收集的信息的有（）。

A.成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

B.企業(yè)對(duì)外投融資過(guò)程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估算等信息

22.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

23.下列選項(xiàng)中不屬于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)缺陷的是（）

A.設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行

B.缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制

C.執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制

D.現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)

24.測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性時(shí)，選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合的方面包括（）。

A.環(huán)境因素

B.內(nèi)部能力和特征

C.可用資源

D.風(fēng)險(xiǎn)偏好

25.根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場(chǎng)范圍D.企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍

26.下列風(fēng)險(xiǎn)度量方法，建立在概率基礎(chǔ)上的方法有（）

A.最大可能損失B.在險(xiǎn)值法C.期望值法D.概率值

27.甲公司總經(jīng)理李某為追求市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化成廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，最終由于市場(chǎng)預(yù)判失誤致使產(chǎn)能過(guò)剩，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。該公司存在的公司治理問(wèn)題屬于（）。

A.代理型公司治理問(wèn)B.剝奪型公司治理問(wèn)C.“內(nèi)部人控制”問(wèn)D.“隧道挖掘”問(wèn)

28.企業(yè)在具體戰(zhàn)略選擇之前，還要進(jìn)行差距分析。以下屬于內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析內(nèi)容的有()。

A.能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

B.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

C.企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

D.主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距

29.XBRL(可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言)的作用很廣泛，企業(yè)的各種信息，特別是財(cái)務(wù)信息，都可以通過(guò)XBRL在計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)上有效地進(jìn)行處理。在XBRL下，大量的會(huì)計(jì)信息會(huì)通過(guò)開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒(méi)有切實(shí)有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會(huì)面臨被截取、篡改、泄露機(jī)密等安全風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)推行XBRL的過(guò)程中，基于對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂，可以在技術(shù)上對(duì)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)報(bào)告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如()。

A.賦予不同信息使用者不同的報(bào)告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動(dòng)防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

30.下列實(shí)例中反映的戰(zhàn)略說(shuō)法正確的有（）。

A.樂(lè)童公司是生產(chǎn)兒童玩具的企業(yè)，隨著《喜洋洋與灰太狼》的熱播，喜洋洋的聰明形象深入人心，企業(yè)堅(jiān)信印有喜洋洋的衣物會(huì)受到小朋友的歡迎，于是大量生產(chǎn)，并獲得成功，說(shuō)明戰(zhàn)略是一種觀念

B.當(dāng)企業(yè)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在制定提高市場(chǎng)份額的計(jì)劃時(shí)，企業(yè)準(zhǔn)備增加投資研發(fā)更尖端的產(chǎn)品,說(shuō)明戰(zhàn)略是一種計(jì)謀

C.豐翼公司是一家多元化的集團(tuán)企業(yè)，自成立以來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)購(gòu)買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手出售來(lái)獲利，說(shuō)明戰(zhàn)略是一種模式

D.某公司通過(guò)購(gòu)買土地、大興土木的方式給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開設(shè)新的工廠，說(shuō)明戰(zhàn)略是一種計(jì)劃

31.下列選項(xiàng)中（）屬于企業(yè)在對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)査和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)

A.企業(yè)要求擔(dān)保申請(qǐng)人提供反擔(dān)保的，還應(yīng)當(dāng)對(duì)與反擔(dān)保有關(guān)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估

B.擔(dān)保申請(qǐng)人用于擔(dān)保和第三方擔(dān)保的資產(chǎn)狀況及其權(quán)利歸屬

C.擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況,包括基本情況、資產(chǎn)質(zhì)量等

D.擔(dān)保業(yè)務(wù)是否符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策等相關(guān)要求

32.下列各項(xiàng)中屬于變革支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟的有（）

A.高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么

B.指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革

C.變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持

D.變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持

33.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機(jī)制變革B.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購(gòu)D.削減戰(zhàn)略成本

34.相對(duì)于零基預(yù)算，增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的B.系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解C.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

35.下列各項(xiàng)中，屬于提高經(jīng)營(yíng)效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營(yíng)運(yùn)資金C.剝離部分資產(chǎn)D.增加借款的比例

36.下列關(guān)于企業(yè)私有化的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.私有化只是涉及股權(quán)發(fā)生變化，不會(huì)涉及公司股份從證券交易所退市

B.可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用

C.公司容易受到敵意要約收購(gòu)

D.公司管理層可以專注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望

37.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商，由該供應(yīng)商負(fù)責(zé)甲公司手機(jī)電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.企業(yè)不容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠

C.供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)

D.隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品

38.某公司從經(jīng)營(yíng)服裝制造、餐飲服務(wù)到經(jīng)營(yíng)民營(yíng)醫(yī)院的非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，其財(cái)務(wù)部門采取的是分散的財(cái)務(wù)職能，這種方式的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.能迅速調(diào)劑集團(tuán)資金

B.能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)

C.下屬單位能認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)

39.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具

C.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具

D.被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法

40.下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素的說(shuō)法中，正確的有（）

A.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

B.同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重

C.成熟期的成功關(guān)鍵因素是生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用

D.成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.M公司是－家移動(dòng)電話制造公司，該公司－直以產(chǎn)品為中心進(jìn)行生產(chǎn)，取得了非常驕人的業(yè)績(jī)。公司的使命是“讓高質(zhì)量的移動(dòng)電話服務(wù)伴隨您的每－天”。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，積極組織公司的相關(guān)部門研發(fā)適合不同消費(fèi)者需求的移動(dòng)電話。公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過(guò)程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。

在戰(zhàn)略的變革過(guò)程中會(huì)受到很多方面的阻力，由于以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，使得員工的工作模式發(fā)生變化，工作習(xí)慣也會(huì)發(fā)生變化。為此公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過(guò)急，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡(jiǎn)述公司使命的內(nèi)涵；

(2)分析該公司戰(zhàn)略變革的動(dòng)因及戰(zhàn)略變革的模式，并簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略變革的其他動(dòng)因：

(3)分析該公司戰(zhàn)略變革受到的抵制及應(yīng)對(duì)的策略。

42.簡(jiǎn)要分析光源公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn)

43.現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)公司，它們有同樣的融資需求。甲公司擁有較高的信用評(píng)級(jí)，能夠按照10%的固定利率或者是LIBOR＋0.1%借入4年期資金；乙公司由于信用評(píng)級(jí)較低，，只能夠按照11%的固定利率或者是LIBOR＋0.5%借入4年期資金。假設(shè)甲公司打算按照浮動(dòng)利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個(gè)公司的籌資情況如表：

假設(shè)雙方要求甲分得互換收益的1/3，乙分得2/3，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動(dòng)利率向乙公司支付利息。分析甲乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，通過(guò)利率互換降低融資成本。

44.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元，A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司，B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元，甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15％。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施；(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6．22％。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37％，擠占B公司的市場(chǎng)份額，使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問(wèn)分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

45.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái)，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無(wú)法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來(lái)騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵

件的形式授權(quán)或通過(guò)郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無(wú)發(fā)言權(quán)。

要求：依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答下列問(wèn)題：

(1)簡(jiǎn)述我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的五個(gè)要素和常見的內(nèi)部控制活動(dòng)。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內(nèi)部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問(wèn)題?簡(jiǎn)單闡明理由。

46.(本小題8分。)

甲公司屬于國(guó)有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時(shí)還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動(dòng)情況如下：

(1)材料采購(gòu)由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購(gòu)員實(shí)施，各項(xiàng)費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報(bào)銷。某日，采購(gòu)員在采購(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動(dòng)，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時(shí)間僅有兩天。采購(gòu)員認(rèn)為時(shí)間過(guò)于緊張，來(lái)不及請(qǐng)示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購(gòu)100噸，價(jià)稅合計(jì)l00萬(wàn)元。采購(gòu)員當(dāng)即采購(gòu)并由倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收入庫(kù)，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來(lái)生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價(jià)處理，造成損失30萬(wàn)元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬(wàn)元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時(shí)考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對(duì)大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價(jià)、簽署銷售合同。為逃避銀行對(duì)公司資金流動(dòng)的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會(huì)由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財(cái)務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個(gè)大客戶，完成了300萬(wàn)元的銷售任務(wù)，并將款項(xiàng)交財(cái)務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對(duì)方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價(jià)購(gòu)入同類商品要求倉(cāng)儲(chǔ)部門驗(yàn)收入庫(kù)，倉(cāng)儲(chǔ)部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗(yàn)，直接辦理了各項(xiàng)手續(xù)(但沒(méi)有出具質(zhì)檢報(bào)告)。財(cái)務(wù)部將退貨款項(xiàng)轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號(hào)。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個(gè)部門編制本部門預(yù)算，由財(cái)務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問(wèn)題，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

47.甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除－些不必要的費(fèi)用。

要求：

請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?

48.簡(jiǎn)述一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

49.勞勃．蓋爾文曾擔(dān)任摩托羅拉公司的董事長(zhǎng)，公司權(quán)力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當(dāng)時(shí)公司發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)展緩慢。后來(lái)由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進(jìn)行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個(gè)巨頭專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)易，在這些事務(wù)方面，他們將擁有較大的決定權(quán)，不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同一問(wèn)題意見相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題。公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地付諸行動(dòng)；緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。經(jīng)過(guò)此次改革，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高。根據(jù)該資料，回答以下問(wèn)題：(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，采用的何種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型，有何缺點(diǎn)?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型是什么?有何優(yōu)點(diǎn)?

50.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購(gòu)入總部位于英國(guó)的丙公司4.2%的股份。經(jīng)過(guò)與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購(gòu)丙公司符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的主要來(lái)源，經(jīng)營(yíng)石油開采、管道運(yùn)輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲(chǔ)量占尼日利亞已探明油氣儲(chǔ)量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價(jià)格購(gòu)買了新的油田，目前正在進(jìn)行深入勘探。

對(duì)于丙公司購(gòu)買的伊拉克油田，很多股東對(duì)該油田儲(chǔ)量的預(yù)測(cè)并不樂(lè)觀，導(dǎo)致丙公司的股票價(jià)格自2009年開始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購(gòu)丙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購(gòu)要約，擬以每股18英鎊的價(jià)格收購(gòu)丙公司其他股東持有的全部股份，該收購(gòu)價(jià)格比報(bào)價(jià)前20個(gè)交易日丙公司的平均收盤價(jià)格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購(gòu)丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價(jià)格大幅上漲，報(bào)收于每股19英鎊。并且，英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門表示，將密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜。

要求：

（1）簡(jiǎn)要分析乙公司做出收購(gòu)丙公司的決策時(shí)應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

（2）簡(jiǎn)要分析乙公司收購(gòu)丙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)，并指出應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的主要可能措施。

（3）簡(jiǎn)要分析乙公司收購(gòu)丙公司應(yīng)當(dāng)特別考慮的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。

四、綜合題(3題)51.昭興集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱昭興集團(tuán)）是國(guó)有獨(dú)資公司。昭興集團(tuán)及其下屬企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運(yùn)輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。

2004年，昭興集團(tuán)經(jīng)過(guò)相應(yīng)的批準(zhǔn)程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運(yùn)輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負(fù)債獨(dú)資設(shè)立了昭興能源有限公司（以下簡(jiǎn)稱昭興能源）。根據(jù)昭興能源與昭興集團(tuán)簽署的重組協(xié)議，昭興集團(tuán)保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務(wù)以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務(wù)、電力業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)。為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，昭興集團(tuán)與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議》，昭興集團(tuán)承諾將不與昭興能源主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，并給予昭興能源對(duì)昭興集團(tuán)內(nèi)的現(xiàn)有及未來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的優(yōu)先交易及選擇權(quán)、優(yōu)先受讓權(quán)、優(yōu)先收購(gòu)權(quán)。

由于我國(guó)煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國(guó)家調(diào)整了對(duì)煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國(guó)家進(jìn)一步提高了對(duì)煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國(guó)家明確提出重視煤炭對(duì)國(guó)家能源安全的重要作用，努力推動(dòng)建立大型煤炭集團(tuán)，促進(jìn)煤炭資源綜合利用，同時(shí)抓好潔凈煤技術(shù)的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時(shí)，國(guó)家開始進(jìn)行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點(diǎn)，包括實(shí)行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復(fù)保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國(guó)有鐵路系統(tǒng)的煤炭運(yùn)力、制訂運(yùn)輸服務(wù)的定價(jià)、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時(shí)性措施限制煤炭?jī)r(jià)格上漲、設(shè)定上網(wǎng)電價(jià)、控制投資方向和規(guī)模、核準(zhǔn)新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關(guān)的各種稅費(fèi)、環(huán)境保護(hù)和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項(xiàng)一體化的業(yè)務(wù)活動(dòng)：煤炭開采和洗選加工、煤炭?jī)?nèi)銷和出口、煤炭運(yùn)輸。

昭興能源擁有儲(chǔ)量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點(diǎn)。根據(jù)已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬(wàn)噸，可售儲(chǔ)量為5900百萬(wàn)噸。昭興能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個(gè)，分布在我國(guó)西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動(dòng)力煤產(chǎn)品，應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。昭興能源還根據(jù)用戶的要求通過(guò)煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動(dòng)力煤產(chǎn)品。為了確保動(dòng)力煤的產(chǎn)品質(zhì)量，昭興能源根據(jù)相關(guān)的國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及ISO9001認(rèn)證體系，建立并實(shí)施了質(zhì)量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動(dòng)力煤產(chǎn)品以國(guó)內(nèi)銷售為主，兼營(yíng)部分出口銷售。國(guó)內(nèi)銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長(zhǎng)期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場(chǎng)銷售方式。昭興能源長(zhǎng)期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國(guó)內(nèi)銷售收入的80%以上。

昭興能源動(dòng)力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國(guó)內(nèi)銷售收入的20%。近幾年來(lái)，為鎖定市場(chǎng)需求并與大客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系，昭興能源逐漸增加了長(zhǎng)期供應(yīng)合同的數(shù)量，長(zhǎng)期供應(yīng)合同的期限一般為3年，合同約定的動(dòng)力煤價(jià)格一般每年調(diào)整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國(guó)等亞太動(dòng)力煤市場(chǎng)。出口銷售價(jià)格根據(jù)全球市場(chǎng)行情確定，采用美元計(jì)價(jià)結(jié)算。近幾年，昭興能源的動(dòng)力煤出口采用長(zhǎng)期供應(yīng)合同方式，出口銷售價(jià)格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)需求強(qiáng)勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢(shì)。

昭興能源煤炭業(yè)務(wù)的主要客戶均地處我國(guó)東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產(chǎn)和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。該一體化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)目前包括總運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對(duì)其鐵路機(jī)車的位置、狀態(tài)和維護(hù)進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控，并對(duì)各條運(yùn)輸線路進(jìn)行擴(kuò)能改造、加強(qiáng)運(yùn)輸組織等提高機(jī)車?yán)寐屎蛙噹車剩蕴岣哞F路運(yùn)輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運(yùn)方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運(yùn)輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)主要用于運(yùn)輸其自產(chǎn)煤炭，部分鐵路專線利用富余運(yùn)力為第三方提供運(yùn)輸服務(wù)，獲得運(yùn)輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過(guò)國(guó)家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進(jìn)行運(yùn)輸。由于國(guó)家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運(yùn)力限制，昭興能源曾經(jīng)在使用第三方運(yùn)輸系統(tǒng)向客戶運(yùn)輸煤炭過(guò)程中發(fā)生過(guò)延誤現(xiàn)象，因此昭興能源一直致力于擴(kuò)大其自有鐵路和港口運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。昭興能源已控制并運(yùn)營(yíng)十余家火力發(fā)電廠，總裝機(jī)容量和售電量分別超過(guò)了11,960兆瓦和517.1億千瓦時(shí)。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長(zhǎng)三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運(yùn)營(yíng)模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時(shí)。各火力發(fā)電廠的用煤價(jià)格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭?jī)r(jià)格確定。由于地理位置不同、運(yùn)輸距離不同、運(yùn)費(fèi)不同，導(dǎo)致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價(jià)格存在差異。

隨著國(guó)家新能源政策的出臺(tái)，昭興能源開始涉足風(fēng)力發(fā)電等新能源項(xiàng)目。

我國(guó)的電力價(jià)格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價(jià)由各省、市物價(jià)局核定并報(bào)國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)。受惠于國(guó)家煤電聯(lián)動(dòng)政策、小火電關(guān)停政策和國(guó)家大力推動(dòng)大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財(cái)產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時(shí)間內(nèi)增加成本等情況，昭興能源根據(jù)國(guó)內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投保火災(zāi)和其他財(cái)產(chǎn)意外事故保險(xiǎn)；為所有發(fā)電廠和運(yùn)輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險(xiǎn)或第三方責(zé)任險(xiǎn)；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責(zé)任及失業(yè)保險(xiǎn)等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長(zhǎng)期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長(zhǎng)期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長(zhǎng)于3年的長(zhǎng)期借款所占比重達(dá)到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個(gè)職能部門以及1個(gè)中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務(wù)部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財(cái)務(wù)部；（6）人力資源部；（7）資本運(yùn)營(yíng)部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運(yùn)輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計(jì)部；（15）采購(gòu)中心。

資料（二）：

根據(jù)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，昭興能源制定了相應(yīng)的5年計(jì)劃，確立了“科學(xué)發(fā)展，再造昭興，五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計(jì)劃在以下方面推進(jìn)戰(zhàn)略變革：

第一，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購(gòu)重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營(yíng)銷為主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)變。昭興能源計(jì)劃積極研究境內(nèi)外資本運(yùn)作良機(jī)，選擇優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行并購(gòu)整合，包括：開發(fā)和收購(gòu)國(guó)內(nèi)新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；推進(jìn)國(guó)際化，積極參與國(guó)際項(xiàng)目的收購(gòu)；按照昭興能源和昭興集團(tuán)雙方簽署的《避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議》，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，做好對(duì)昭興集團(tuán)相關(guān)優(yōu)良資產(chǎn)的收購(gòu)。同時(shí)，昭興能源將實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際煤炭資源和電力項(xiàng)目的開發(fā)和并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此外，昭興能源在條件成熟時(shí)還將考慮與國(guó)際大型礦業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。

第二，推進(jìn)實(shí)施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計(jì)劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強(qiáng)重點(diǎn)區(qū)域的銷售力量，加快儲(chǔ)備煤炭基地、煤炭碼頭、航運(yùn)船隊(duì)的建設(shè)，合理細(xì)分市場(chǎng)，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構(gòu)建昭興能源煤炭大銷售網(wǎng)絡(luò)，提高對(duì)市場(chǎng)的控制力。

第三，推進(jìn)低成本戰(zhàn)略。未來(lái)昭興能源將繼續(xù)推動(dòng)各個(gè)板塊規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營(yíng)方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。

第四，推進(jìn)安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全管理，另一方面將通過(guò)構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)。

第五，推進(jìn)低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實(shí)現(xiàn)向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的低碳清潔理念倡導(dǎo)者、低碳清潔技術(shù)先驅(qū)者、低碳清潔能源供應(yīng)者、低碳清潔產(chǎn)品生產(chǎn)者、低碳清潔服務(wù)提供者。同時(shí)，為持續(xù)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對(duì)性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新步伐，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

為實(shí)施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經(jīng)測(cè)算目前公司加權(quán)平均資本成本為8%，昭興能源將結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、資本市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r等因素，決定后續(xù)再融資的具體時(shí)間和方式，適時(shí)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。

資料（三）：

為落實(shí)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，昭興能源擬收購(gòu)新興太陽(yáng)能高技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽(yáng)”牌高容量太陽(yáng)能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽(yáng)能電池市場(chǎng)的占有率很低，但該項(xiàng)目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經(jīng)理為創(chuàng)辦人蔡女士，負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品研發(fā)。蔡女士對(duì)昭興能源提出的收購(gòu)意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實(shí)力為新興公司的發(fā)展提供新的機(jī)遇。昭興能源擬收購(gòu)新興公司的全部股權(quán)，且希望蔡女士在股權(quán)轉(zhuǎn)讓后仍繼續(xù)擔(dān)任新興公司的總經(jīng)理管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

昭興能源為了合理確定上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格，擬決定采用相對(duì)價(jià)值模型方法確定。由于各種企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法均涉及對(duì)未來(lái)相關(guān)數(shù)據(jù)的估計(jì)，昭興能源希望在確定企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法時(shí)盡量降低定價(jià)過(guò)高或過(guò)低的風(fēng)險(xiǎn)。因此，昭興能源未采用實(shí)務(wù)中廣泛使用的現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個(gè)月，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入500萬(wàn)元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10萬(wàn)元。昭興能源研究發(fā)現(xiàn)，近兩三年內(nèi)，在國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時(shí)的平均利潤(rùn)為1000萬(wàn)元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現(xiàn)時(shí)尚未建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對(duì)內(nèi)部控制并不了解，擬聘請(qǐng)上海陽(yáng)明會(huì)計(jì)師事務(wù)所（以下簡(jiǎn)稱上海陽(yáng)明）提供內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計(jì)和咨詢服務(wù)。

要求：

（1）根據(jù)資料（一）至資料（二）對(duì)昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（至少列出8個(gè)）。

（2）列舉公司組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)昭興能源職能部門的設(shè)置，判斷昭興能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡(jiǎn)述昭興能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

（3）簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據(jù)昭興能源的發(fā)展計(jì)劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽(yáng)”牌高容量太陽(yáng)能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

52.柯達(dá)公司是著名的老牌大型跨國(guó)公司，位列全球500強(qiáng)之一。前身為“伊士曼公司”，后由于生產(chǎn)的第一部傻瓜型膠卷相機(jī)名為“柯達(dá)(Kodak)”，該款相機(jī)獲得巨大成功，公司遂改名為柯達(dá)。隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)膠片相機(jī)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，2004年1月13日，柯達(dá)宣布將停止在美國(guó)、加拿大和西歐生產(chǎn)傳統(tǒng)膠片相機(jī)。到2004年底，柯達(dá)將停止制造使用AdvancedPhotoSystem和35mm膠片的相機(jī),膠片的生產(chǎn)還將繼續(xù)。這些變化反映了柯達(dá)已將注意力轉(zhuǎn)移到新興的數(shù)碼市場(chǎng)中。

柯達(dá)圖文影像集團(tuán)自2005年6月完成對(duì)克里奧的并購(gòu)，并購(gòu)的成功標(biāo)志著柯達(dá)圖文影像集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型成功，基本實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的影像業(yè)向數(shù)碼圖文影像業(yè)的過(guò)渡，初步完成了柯達(dá)圖文影像集團(tuán)在數(shù)碼領(lǐng)域的戰(zhàn)略部署?？逻_(dá)通過(guò)建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟及聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，充分借助外力，力圖保持其在影像領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

（1）在開發(fā)APS上發(fā)起建立行業(yè)內(nèi)的虛擬聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。1992年，柯達(dá)向日本佳能、富士、尼康和美能達(dá)發(fā)出倡議，共同開發(fā)研制新一代照相機(jī)和新一代膠卷，即APS（高級(jí)照相系統(tǒng)），并于當(dāng)月達(dá)成共同合作協(xié)議，同時(shí)呼吁其他日本及海外有關(guān)廠家一致行動(dòng)，為開發(fā)新一代攝影系統(tǒng)而共同努力。

（2）爭(zhēng)奪中國(guó)影像市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？逻_(dá)也像富士一樣，用特許經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展起龐大的加盟專賣店、沖擴(kuò)店系統(tǒng)。為應(yīng)對(duì)“98協(xié)議”到期前后富士展開的大規(guī)模反擊，柯達(dá)利用組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段進(jìn)行布防、加固。其在數(shù)碼影像方面的大動(dòng)作主要有：一是柯達(dá)聯(lián)姻上海海鷗公司，實(shí)施數(shù)碼攻略，建立了上海達(dá)海照相機(jī)有限公司，其生產(chǎn)的第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)已于2001年9月18日下線；二是與聯(lián)想集團(tuán)的神州數(shù)碼公司達(dá)成營(yíng)銷代理聯(lián)盟協(xié)議，神州數(shù)碼成為柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)在我國(guó)的最大代理商。

柯達(dá)公司是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，其業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。自1880年成立以來(lái)，柯達(dá)一直在全球影像行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，業(yè)務(wù)多元化，涵蓋傳統(tǒng)鹵化銀技術(shù)和數(shù)碼影像技術(shù)各方面。目前，柯達(dá)圖文影像集團(tuán)已經(jīng)成為全球唯一一家能夠提供圖文影像產(chǎn)品與服務(wù)的全方位大型跨國(guó)公司，印藝業(yè)的客戶可以在柯達(dá)圖文影像世界里得到最廣泛、集成的行業(yè)解決方案與服務(wù)，從圖文影像的智能輸入、設(shè)計(jì)、輸出、再到圖文影像的流程管理、遠(yuǎn)程管理和存儲(chǔ)管理、咨詢管理等一系列產(chǎn)品和服務(wù)?？逻_(dá)公司主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，服務(wù)對(duì)象包括一般消費(fèi)者、醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)、娛樂(lè)業(yè)以及其他商業(yè)客戶。公司設(shè)有三個(gè)業(yè)務(wù)部門：大眾攝影部，醫(yī)療影像部，商業(yè)影像部。憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)規(guī)模和眾多的行業(yè)伙伴關(guān)系，柯達(dá)公司致力于為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們對(duì)影像中所包含的豐富信息的需求。

要求：

（1）分析柯達(dá)公司采取了哪些總體戰(zhàn)略。

（2）分析柯達(dá)公司采取了哪些形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（3）簡(jiǎn)述特許經(jīng)營(yíng)的類型，并結(jié)合柯達(dá)公司分析特許經(jīng)營(yíng)所屬的類型。

（4）分析柯達(dá)公司是否采用合營(yíng)企業(yè)的形式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并簡(jiǎn)述合營(yíng)企業(yè)聯(lián)盟方式的優(yōu)缺點(diǎn)。

53.簡(jiǎn)要分析甲公司研發(fā)的定位。

參考答案

1.AA【解析】本題考核決策樹法。適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析，所以，選項(xiàng)A是正確答案。

2.D解析：多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同．的領(lǐng)域。企業(yè)要選擇進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，企業(yè)就必須具備實(shí)行多元化所需的各種資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.C【答案】c

【解析】信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。該企業(yè)的內(nèi)部控制失范行為與內(nèi)部控制中的信息與溝通要素最為相關(guān)。

4.B解析：風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機(jī)構(gòu)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司，應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

5.C

6.BA公司和網(wǎng)上家電購(gòu)物商城存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，屬于競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)，選項(xiàng)B正確。

7.A評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：(1)適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；(2)可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；(3)可行性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析上。因此，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是可行性標(biāo)準(zhǔn)，選項(xiàng)A正確。

8.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項(xiàng)D屬于功能性協(xié)議。

9.C按照矩陣管理法，項(xiàng)目參與者主要有3類：（1）執(zhí)行項(xiàng)目工作的借入職員；（2）指導(dǎo)項(xiàng)目工作的項(xiàng)目經(jīng)理；（3）借入職員原來(lái)所屬部門的部門經(jīng)理。本題中的小馬和小劉為執(zhí)行項(xiàng)目工作的借入職員；趙經(jīng)理為指導(dǎo)項(xiàng)目工作的項(xiàng)目經(jīng)理；鄧經(jīng)理和王經(jīng)理為借入職員原來(lái)所屬部門的部門經(jīng)理。（參見教材248頁(yè)）

10.B【解析】本題考核職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)下，不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能：營(yíng)銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷和推廣；產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費(fèi)和財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。理論上，各部門之間相互獨(dú)立，但是在實(shí)務(wù)上部門之間通常有－定的相互作用和影響。

11.D創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來(lái)源于管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。

12.AB項(xiàng)屬于企業(yè)起步期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；C項(xiàng)屬于企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；D項(xiàng)屬于企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

13.B

14.B統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法不正確；文章式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，它是全部表現(xiàn)形式最完善的一種，所以選項(xiàng)B、c的說(shuō)法不正確。

15.B【答案】B

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。甲公司對(duì)上述國(guó)家在醫(yī)療保健方面的年人均支出分析，屬于PEST分析中的經(jīng)濟(jì)因素分析。

16.B邁克爾-波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，這五力分別是：行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；供應(yīng)商的議價(jià)能力；購(gòu)買商的議價(jià)能力；替代產(chǎn)品的威脅；同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。

17.B【正確答案】：B

【答案解析】：考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要做的是資源審計(jì)。（教材39頁(yè)）

【該題針對(duì)“資源分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

18.C【正確答案】：C

【答案解析】：戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)源于信息系統(tǒng)，與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向相關(guān)；管理控制系統(tǒng)能夠幫助中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督和控制；運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)針對(duì)運(yùn)營(yíng)常規(guī)問(wèn)題進(jìn)行控制，并對(duì)交易進(jìn)行處理和追蹤。（參見教材302～303頁(yè)）

【該題針對(duì)“信息的層次”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

19.A【答案】A

【解析】寶潔公司通過(guò)共享行為來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

20.C【答案】C

【解析】核心能力測(cè)試的三個(gè)條件為選項(xiàng)A、B、D的內(nèi)容。

21.AD選項(xiàng)A、D屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)B屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)C屬于分析運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。

22.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

23.AC選項(xiàng)A、C符合題意，屬于運(yùn)行缺陷的特點(diǎn)。

按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制。

綜上，本題應(yīng)選AC。

24.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性。選定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素、內(nèi)部能力和特征、可用資源、風(fēng)險(xiǎn)偏好。（參見教材77～78頁(yè)）

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略的可接受性分析”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

25.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。

26.BCD選項(xiàng)A不符合題意，最大可能損失指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后可能造成的最大損失，企業(yè)一般在無(wú)法判斷發(fā)生概率或無(wú)須判斷概率時(shí)，采用此方法；

選項(xiàng)B符合題意，在險(xiǎn)值法，是指在正常的市場(chǎng)條件下，在給定的時(shí)間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失，是建立在概率上的模型；

選項(xiàng)C符合題意，期望值法是將每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和；

選項(xiàng)D符合題意，概率值是指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

27.AC案例中，甲公司總經(jīng)理違背忠誠(chéng)義務(wù)，盲目過(guò)度投資，追求短期經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)營(yíng)行為短期化，屬于“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。從公司治理問(wèn)題的類型來(lái)看，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題屬于代理型公司治理問(wèn)題。綜上，本題應(yīng)選AC。

28.ACD[答案]ACD

[解析]內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析的內(nèi)容包括能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距屬于外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析的內(nèi)容。

29.ABCD最常見的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。所以，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

30.ABCABC

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動(dòng)或一套準(zhǔn)則來(lái)處理各種情況，而選項(xiàng)D是采取行動(dòng)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位及受到威脅的智謀，所以選項(xiàng)D是計(jì)謀，而不是計(jì)劃。（參見教材1～2頁(yè)）

31.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均正確，企業(yè)在對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)査和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下事項(xiàng)：

（1）擔(dān)保業(yè)務(wù)是否符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策等相關(guān)要求。

（2）擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況，一般包括：基本情況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)情況、償債能力、盈利水平、信用程度和行業(yè)前景等。

（3）擔(dān)保申請(qǐng)人用于擔(dān)保和第三方擔(dān)保的資產(chǎn)狀況及其權(quán)利歸屬。

（4）企業(yè)要求擔(dān)保申請(qǐng)人提供反擔(dān)保的，還應(yīng)當(dāng)對(duì)與反擔(dān)保有關(guān)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

32.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟：

（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；變革的支持者需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革，而這只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生，這個(gè)角色需要對(duì)將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解；

（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革；變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)；

（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持；部門管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行，如果變革涉及對(duì)客戶服務(wù)方式的變化，每名責(zé)任人員都應(yīng)當(dāng)確保變革程序是有效的；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

33.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項(xiàng)C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

34.AB【答案】AB

【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項(xiàng)C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

35.ABC【答案】ABC

【解析】選項(xiàng)D屬于改變財(cái)務(wù)政策方法。

36.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點(diǎn)：

可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用；

公司免于受到由財(cái)務(wù)問(wèn)題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)；

公司不容易受到敵意要約收購(gòu)；

公司管理層可以專注于長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會(huì)更接近公司管理，降低了由所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本。

缺點(diǎn)：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會(huì)，如果股份不能交易，則可能會(huì)失去其部分價(jià)值。（參見教材300～301頁(yè)）

【該題針對(duì)“企業(yè)私有化”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

37.BD本題考核知識(shí)點(diǎn)“釆購(gòu)戰(zhàn)略”?！凹坠臼且患沂謾C(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商”表明采用的貨源策略是少數(shù)或單一貨源的策略。少數(shù)或單一貨源的策略的優(yōu)點(diǎn)有：①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠；④隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品。選項(xiàng)A屬于少數(shù)或單一貨源策略的缺點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點(diǎn)。

38.BCD分散式財(cái)務(wù)職能包括：①企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)；②更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額；③每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位會(huì)對(duì)其所處地區(qū)的當(dāng)?shù)厍闆r有一一更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反應(yīng)。選項(xiàng)A屬于集中財(cái)務(wù)職能的優(yōu)點(diǎn)。

39.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

40.ABCD選項(xiàng)A符合題意，成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會(huì)因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；

選項(xiàng)B符合題意，同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重；

選項(xiàng)C符合題意，成熟期的成功關(guān)鍵因素是生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用，因?yàn)樵诔墒炱谙胍跀U(kuò)大銷售很難，企業(yè)為獲取利潤(rùn)，只能在成本上下功夫；

選項(xiàng)D符合題意，成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征而企業(yè)的核心能力是企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)層面的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

41.(1)公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，－般包括三個(gè)方面：①公司目的，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨，旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的戰(zhàn)略變革屬于產(chǎn)品或服務(wù)方面的變化引起的變革，即協(xié)調(diào)模式。

除此以外，戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右蜻€包括：外部環(huán)境的變化；技術(shù)和工作方法方面的變化；管理及工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化和并購(gòu)后。

公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求進(jìn)行變革。強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過(guò)程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。屬于積極主動(dòng)的漸變性變革，即協(xié)調(diào)模式。

(3)員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化，工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過(guò)急，屬于考慮變革的節(jié)奏；同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

42.當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。

43.【正確答案】：

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，所以甲分得收益為0.6%/3=0.2%，乙分得收益0.4%，由此甲公司最終的利息費(fèi)用凈值是LIBOR＋0.1%－0.2%＝LIBOR－0.1%，則甲公司從對(duì)方取得的利率應(yīng)為10%＋LIBOR－（LIBOR－0.1%）＝10.1%。具體互換情況如下：

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝（LIBOR＋0.1%）－（LIBOR－0.1%）＝0.2%；乙公司節(jié)省的利息費(fèi)用＝11%－10.6%＝0.4%。

【該題針對(duì)“利率風(fēng)險(xiǎn)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

44.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1．14，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15％，由此得出波士頓矩陣：

由圖可知，對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37％÷3500=1．29，市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6．22％。

從上圖可以看出，2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái)，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng)；2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤(rùn)，并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

45.【答案】

(1)內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：內(nèi)部環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；控制活動(dòng)；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容包括：不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；調(diào)節(jié)和復(fù)核；財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；營(yíng)運(yùn)分析控制；績(jī)效考評(píng)控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。

(3)資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問(wèn)題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問(wèn)題：公司沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

(4)資料三表明該公司的內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內(nèi)部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達(dá)，表明信息出現(xiàn)了嚴(yán)重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內(nèi)部監(jiān)督出現(xiàn)了問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，沒(méi)有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

46.【答案】

(1)原材料采購(gòu)授權(quán)批準(zhǔn)控制沒(méi)有嚴(yán)格實(shí)施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理?yè)碛胁少?gòu)相關(guān)問(wèn)題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購(gòu)員直接向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購(gòu)失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購(gòu)業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對(duì)于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購(gòu)“高科技”產(chǎn)品，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購(gòu)決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過(guò)程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對(duì)于金額較大或超過(guò)單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫(kù)等問(wèn)題，應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍，對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對(duì)重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過(guò)可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對(duì)外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

47.甲公司采用零基預(yù)算更為合理。因?yàn)榧坠驹?009年費(fèi)用大幅度上升，應(yīng)該重新規(guī)劃公司各項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用．而同時(shí)公司董事會(huì)也希望能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除－些不必要的費(fèi)用，這正是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)，所以根據(jù)以上材料，采用零基預(yù)算更為合理。

48.【答案】

(1)決策層沒(méi)有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個(gè)負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展。一旦該負(fù)責(zé)人由于某種原因離開這個(gè)企業(yè)時(shí)，企業(yè)便會(huì)陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時(shí)，如果企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會(huì)為各自的特殊市場(chǎng)和產(chǎn)品利益發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。在這種爭(zhēng)執(zhí)的情況下，新選出來(lái)的負(fù)責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動(dòng)。(2)管理層次中沒(méi)有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實(shí)踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來(lái)。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動(dòng)的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場(chǎng)方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。但是，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤(rùn)已經(jīng)減少時(shí)，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營(yíng)上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過(guò)渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

49.(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，公司權(quán)力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權(quán)型。集權(quán)型的缺點(diǎn)有：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同～問(wèn)題意見相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權(quán)制。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。

50.（1）英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門表示要密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

（2）乙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)