我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合的問(wèn)題及對(duì)策研究

關(guān)鍵字：企業(yè)并購(gòu)重組；文化整合；企業(yè)文StudyaboutCulturalIntegrationProblemsandCountermeasuresinEnterpriseAcquisitionSpeedupthepacewiththerapiddevelopmentoftheworldeconomy,mergersandacquisitions eanecessarymeansofsurvivalanddevelopmentofenterprises.Therefore,theM&Aofenterprisesisnotthesimplecombinationofcapitalandtechnology,buttherealizationofintegrationfromcapitaltoculture.TheM&Aenterpriseswhethersuccessornotmainlydependedonhowtodealwiththedifferenceandofenterprisescultureduringthesuperiorityoftheestatepropertydeachother.Thisresearchestimatestheconformityactualityofenterpriseculture,andpointsoutthesluggishandunsuccessfulreasonofenterprisereorganizationbyM&Aandcultureconformity,andfinallyagainstthestatusquoof'sM&Abusinessandculturalintegrationoftheoutstandingproblems,makeafewsuggestions.ThesesuggestionswillbeourM&Abusinessintheculturalintegrationhassomeroleinguidingpractice,therebyenhancingtheeffectivenessofculturalintegration,improvetheperformanceofmergersandacquisitions.:corporatemergersandacquisitions;culturalintegration;enterpriseculture一、引 （一）研究背 （二）研究目的及意 1、研究的目 2、研究的意 二、相關(guān)理論概 （一）企業(yè)并購(gòu)重組的含 （二）企業(yè)文化整合的內(nèi) （三）企業(yè)并購(gòu)中文化整合的概 三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合現(xiàn)狀分 （一）企業(yè)并購(gòu)現(xiàn) （二）對(duì)我國(guó)企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判 （三）我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸 1、客觀因 2、因 3、體制性和社會(huì)性的存 四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組進(jìn)行文化整合的對(duì)策建 （一）加強(qiáng)企業(yè)文化建 （二）靈活選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏?（三）加強(qiáng)溝通，鼓勵(lì)員工積極參 （四）實(shí)施企業(yè) 六、結(jié)束 主要參考文 致 一、引（一）研究背隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),并購(gòu)已成為企業(yè)在面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)求得生存與發(fā)展的外部擴(kuò)張方式。根據(jù)大通2011年發(fā)布的關(guān)于2010年企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的報(bào)告顯示:2010年世界企業(yè)并購(gòu)達(dá)2.805萬(wàn)億。其中,中國(guó)地區(qū)的并購(gòu)總額大約為兩千億,大約為世界總額的8%左右,保持在較高的水平。2013年12月24日,資訊調(diào)査數(shù)據(jù)結(jié)果表現(xiàn)出,全球并購(gòu)來(lái)往總額超過(guò)2.3萬(wàn)億。全球并購(gòu)共有27201樁,其中威瑞森通訊公司宣稱用1300億回購(gòu)所持有的雙方合資公司45%的,這項(xiàng)并成為年內(nèi)額最大的并購(gòu)活動(dòng)。速猛增,且呈現(xiàn)出顯著的特色:聯(lián)想動(dòng)用12.5億收購(gòu)IBM全球PC業(yè)等。[2]20092012增加。2012年,中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)額達(dá)652億,是2008年的103億的六倍多,可見(jiàn)增長(zhǎng)速度之快。2013年,中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)呈現(xiàn)出性的增長(zhǎng)趨勢(shì),不斷刷雖然并購(gòu)能為企業(yè)的來(lái)豐盛的收益,然而這種豐盛的收益與高昂的研究表明,并購(gòu)并不總是成功的,企業(yè)并購(gòu)失敗的案例大有所在,其中一個(gè)很重要的原因就是管理者們對(duì)文化整合沒(méi)有投入足夠的重視,進(jìn)而對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有（二）研究目的及意1，購(gòu)的運(yùn)作方式處理，并購(gòu)主體與客體的定位等方面的內(nèi)容，然而在現(xiàn)實(shí)實(shí)，本文正是通過(guò)對(duì)上述一系列問(wèn)題的深入分析和研究，通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有2者對(duì)于并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行了分析，其中大部分均認(rèn)同企業(yè)文化整合失敗是導(dǎo)二、相關(guān)理論概（一）企業(yè)并購(gòu)重組的兼并和收購(gòu)(MergerandAcquisition)合稱為并購(gòu),Merger業(yè)主導(dǎo)使兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)形成一個(gè)新的企業(yè)的行為,Acquisition是指通過(guò)目標(biāo)公司等形式其控制權(quán)的行為,兩者的共同特征是獲得目（二）企業(yè)文化整合的12具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化會(huì)通過(guò)各種方式和向其它企業(yè)或文化和擴(kuò)散3在統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念的作用下可以通過(guò)融合來(lái)統(tǒng)一企業(yè)文化從而文化整合的過(guò)程就是企業(yè)內(nèi)部異質(zhì)文化經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的接觸交流而不斷占主導(dǎo)地位的企業(yè)文化從某些異質(zhì)文化中吸取了某些有用的特質(zhì)，融合為一種（三）企業(yè)并購(gòu)中文化整合的概它是協(xié)調(diào)具有差異與的企業(yè)文化間以促成相互間的認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過(guò)程；涵義，它又是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行摒棄、創(chuàng)新、再造和重塑，1使企業(yè)和員工有明確的行為方向，設(shè)置合理有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和新的企業(yè)機(jī)制，特別是企業(yè)制度。 三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合現(xiàn)狀分（一）企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)關(guān)于我國(guó)在2007至2013年七年之間企業(yè)并購(gòu)案例數(shù)及涉及的額結(jié)果顯示,我國(guó)在2013年發(fā)生的并購(gòu)活動(dòng)比過(guò)去幾年都有很顯著的提升,非?；钴S并購(gòu)案例數(shù)和并購(gòu)額均達(dá)到歷史最高點(diǎn),被稱“中國(guó)并購(gòu)總的并購(gòu)金額達(dá)到約932.03億,同比增長(zhǎng)83.6%,如圖所示注:該數(shù)據(jù)中的案例不包括關(guān)易源于私募通2014.圖12007-2013年中國(guó)并購(gòu)額與案例數(shù)趨勢(shì)分其中,我國(guó)國(guó)內(nèi)的并購(gòu)實(shí)例達(dá)1094起,并購(gòu)額達(dá)417.39億；國(guó)外的并購(gòu)案例99起,并購(gòu)額達(dá)384.95億；并購(gòu)案例39起,并購(gòu)額達(dá)129.68億。[10]由于資本市場(chǎng)和一些外界政治等因素的影響,國(guó)內(nèi)并購(gòu)額遠(yuǎn)超于國(guó)外并購(gòu),但涉及金額規(guī)模方面上沒(méi)有國(guó)外并購(gòu)大。然而由于我國(guó)巨大的外匯儲(chǔ)備、投資過(guò)剩“走出去策略資本輸出的發(fā)展趨勢(shì)和趨于飽和的現(xiàn)狀,海外并購(gòu)會(huì)越來(lái)越成熟隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,越來(lái)越多的企業(yè)參與到并購(gòu)活動(dòng)中來(lái),通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn) 規(guī)模,爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率,追求1+1>2的協(xié)同效應(yīng)根據(jù)的國(guó)際并購(gòu)所提供的有關(guān)數(shù)據(jù)表明,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗了高70%,而其中大多是由于文化整合不善造成的。[11]（二）對(duì)我國(guó)企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本另一部分并購(gòu)重組企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行投資，企業(yè)中文化呈現(xiàn)出多極、無(wú)序的狀態(tài)，甚至出現(xiàn)了決策難以統(tǒng)一，，就目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組而言，企業(yè)文化整合還處于初始階段、行為方，（三）我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸12、因企業(yè)者對(duì)企業(yè)文化整合的無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的整體。3、體制性和社會(huì)性的存雖然目前在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)具有了一定的市場(chǎng)，但是由我國(guó)企業(yè)并購(gòu)在某種程度上地表現(xiàn)為內(nèi)部推動(dòng)的特征片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模，而非市場(chǎng)的自發(fā)選擇。傳統(tǒng)文化和舊體制下觀念的束社會(huì)性的拖四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組進(jìn)行文化整合的對(duì)策（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建，其次文化整合對(duì)其他整合的主導(dǎo)作用。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)并購(gòu)后的整合，，最后者要認(rèn)識(shí)到自身在文化整合中的作用從的職能來(lái)看是者運(yùn)用權(quán)力和來(lái)影響和引導(dǎo)組織共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為過(guò)程，，（二）靈活選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏２煌钠髽I(yè)在并購(gòu)整合時(shí)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)原有文化特性企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略偏好等因素選擇適合于本企業(yè)具體情況的模式特殊的體制因素影響。例如，有些國(guó)有企業(yè)的員工在企業(yè)被非國(guó)有制企業(yè)兼并已經(jīng)從實(shí)踐中證明了模式多樣化的需要。海爾具有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化,又常常以同樣地楠江在兼并永閥門廠時(shí)考慮到自己作為一家新（三）加強(qiáng)溝通，鼓勵(lì)員工積極參這些情況的發(fā)生并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通保