第六章市場競爭者分析

第六章市場競爭者分析囚徒困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：假設一人認罪并作證檢舉對方〔相關(guān)術(shù)語稱“背叛〞對方〕，而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。假設二人都保持沉默〔互相“合作〞〕，則二人同樣判監(jiān)半年。假設二人都互相檢舉〔互相“背叛〞〕，則二人同樣判監(jiān)2年。囚徒困境博弈，講的是多人決策的策略問題。囚徒困境的故事提示我們，參與決策的多方最好保持合作的狀態(tài)，各方所得利益的總和方可最大化。從上圖可以看出：對疑犯甲來說，如果疑犯乙不坦白，疑犯甲坦白就會被釋放，不坦白就會被關(guān)押1年，所以坦白比不坦白好；如果疑犯乙坦白，疑犯甲坦白的話，將被關(guān)押6年，不坦白將被關(guān)押15年，所以坦白還是比不坦白好。同樣，對于疑犯乙來說，也是坦白比不坦白好。這個故事給我們的啟發(fā)就是：在與他人交往的過程中，我們不可防止地會遇到故事中所展現(xiàn)的兩難境地。這時就需要互相之間有足夠的了解和信任，否則不能冒然合作。另外，在互相有了足夠的信任之后，誠意也是必不可少的。如果沒有誠意，雙方合作的最終結(jié)果就一定是雙輸?shù)?。學習目標1．了解分析競爭者的步驟和方法2．掌握企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點3．明確市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補缺者的競爭策略。誰是競爭者？他們的目標是什么？他們的優(yōu)弱勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反響模式如何？第一節(jié)分析競爭者競爭層次圖示本公司品牌競爭者產(chǎn)品形式競爭者一般競爭者愿望競爭者研究重點一研究重點二一、識別競爭者〔一〕行業(yè)結(jié)構(gòu)角度

完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)研究競爭者的不同角度行業(yè)競爭觀念完全壟斷：高價格、低宣傳、少服務完全寡頭壟斷：降低成本、擴大銷量差異寡頭壟斷：質(zhì)量、性能、服務差異化壟斷競爭：市場細分、差異化完全競爭：降低生產(chǎn)和分銷成本邁克爾?波特的五大競爭力量模型潛在進入者替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應者購買者新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅〔二〕市場角度〔一〕潛在進入者的壓力1、進入障礙取決于規(guī)模經(jīng)濟、消費者品牌忠誠、資源要求、銷售渠道、購置者的轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)門檻等。2、現(xiàn)有企業(yè)的還擊〔二〕同行企業(yè)競爭壓力1、企業(yè)數(shù)量及力量比照2、行業(yè)所處的開展階段3、產(chǎn)品差異性4、固定成本和庫存成本5、退出障礙〔三〕替代品的壓力1、替代品的價格2、購置者的轉(zhuǎn)換成本〔四〕購置者的壓力1、購置者的集中程度2、產(chǎn)品的差異性3、產(chǎn)品對購置者的重要程度4、購置者的轉(zhuǎn)換成本5、購置者的信息掌握程度〔五〕供給者的壓力1、供給者的集中程度2、供給品的可替代性3、供給品對本行業(yè)的重要性4、本行業(yè)對供給者的重要性5、轉(zhuǎn)換成本營銷中期、遠期目標生產(chǎn)基地的定點與分布市場開展思路定位目標市場及市場范圍產(chǎn)品戰(zhàn)略〔如檔次、性能、技術(shù)、組合配置等〕價格與渠道模式推廣戰(zhàn)略路線市場組織模式二、判定競爭者目標和戰(zhàn)略三、評估競爭者的實力1、產(chǎn)品競爭企業(yè)產(chǎn)品在市場上的地位；產(chǎn)品的適銷性；以及產(chǎn)品系列的寬度與深度。2、銷售渠道。競爭企業(yè)銷售渠道的廣度與深度；銷售渠道的效率與實力；銷售渠道的服務能力。3、市場營銷競爭企業(yè)市場營銷組合的水平；市場調(diào)研與新產(chǎn)品開發(fā)的能力；銷售隊伍的培訓與技能。4、生產(chǎn)與經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)成本水平；設施與設備；專利與專有技術(shù)；質(zhì)量控制與成本控制；區(qū)位優(yōu)勢；員工狀況；原材料的來源與成本；縱向整合程度。5、研發(fā)能力研發(fā)投入、研發(fā)人員素質(zhì)及研發(fā)能力。6、資金實力競爭企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)；籌資能力；現(xiàn)金流量；資信度；財務比率；財務管理能力。7、組織組織對環(huán)境因素變化的適應性與反響程度；組織成員的素質(zhì)。8、管理能力競爭企業(yè)管理者的領(lǐng)導素質(zhì)與鼓勵能力；協(xié)調(diào)能力；管理者的專業(yè)知識；管理決策的靈活性、適應性、前瞻性。競爭者的優(yōu)劣勢常規(guī)分析本卷須知：分析的客觀性要求〔多角度審視〕分析的對手〔主要競爭對手〕關(guān)鍵分析點的歸納

關(guān)鍵優(yōu)勢點關(guān)鍵劣勢點對本企業(yè)影響點本企業(yè)可資利用點華為工程分析案例

工程背景：2001年3月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網(wǎng)的建設，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設工程“鐵通一號工程〞成為鐵通成立后的第一個重大工程。由于電信行業(yè)的特點，對設備供給商來講，這不只是一個單純的銷售工程，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。“鐵通一號工程〞分為兩期進行，一期工程是各個省會城市本地網(wǎng)建設，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期工程的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成工程組負責J省“鐵通一號工程〞工程，本人負責客戶關(guān)系平臺的建立和工程協(xié)調(diào)，另外兩位同事負責技術(shù)推廣工作。工程背景分析：

“鐵通一號工程〞由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權(quán)自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。接到任務后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解J省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設備使用情況。并根據(jù)了解的情況對工程進行了SWOT分析。根據(jù)了解，華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢；劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網(wǎng)上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關(guān)系。綜合以上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。1、沉著不迫型2、選擇反響型3、兇猛反響型4、隨機反響型四、估計評估競爭者的反響模式競爭戰(zhàn)略的效果取決于對手的反響企業(yè)的規(guī)模；反響的速度；反響的質(zhì)量；反響的創(chuàng)新性；第二節(jié)市場競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先差異化成本集聚特色集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標行業(yè)范圍細分市場成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略〔Overallcostleadership〕企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點：

在存在許多競爭對手時，低成本的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，這將進一步強化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上有更多的主動權(quán)。能有效防御來自競爭對手的競爭。比對手更低的成本可以使該企業(yè)在競爭對手由于對抗而把自己的利潤消耗殆盡時仍能獲得適當?shù)氖找?/p>

二、差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕

是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點差異化的產(chǎn)品或服務能更好滿足一些用戶的需要，而這些差異化是競爭對手不能提供的。用戶會因此產(chǎn)生忠誠，降低對價格的敏感度，不易流失。產(chǎn)品或服務差異化程度越大，其獨特性越難模仿，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。〔三〕集中戰(zhàn)略

是通過充分認識自己的優(yōu)勢、集中發(fā)揮自身優(yōu)勢取勝的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)將目標集中在特定的用戶或特定的地理區(qū)域，在行業(yè)內(nèi)較小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。

第三節(jié)企業(yè)競爭策略一、按不同競爭地位劃分的企業(yè)類型占有10-30%的市場份額占有40%以上的市場份額

市場領(lǐng)先者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補缺者占有20-40%的市場份額占有10%以下的市場份額二、不同競爭地位的企業(yè)的競爭策略

〔一〕市場領(lǐng)先者策略1.擴大需求總量策略發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量案例：強生公司市場開發(fā)20世紀70年代后期，受經(jīng)濟不景氣的影響，出生率顯著下降。到80年代中期，幾乎所有原來定位于嬰幼兒和兒童的產(chǎn)品市場都呈現(xiàn)出不同程度的蕭條景象，這必然使那些原來定位于嬰幼兒市場的企業(yè)重新定位或擴大經(jīng)營范圍，如強生公司也不得不改變服務對象，除了繼續(xù)以嬰幼兒為對象外，還增加了醫(yī)藥嚴品、成年人護膚產(chǎn)品，使企業(yè)在新的市場環(huán)境下得以繼續(xù)開展。2.保護市場占有率——防御競爭者進攻的策略陣地防御側(cè)翼防御先發(fā)防御反攻防御運動防御收縮防御3.提高市場占有率

注意：市場占有率與投資收益率的關(guān)系。企業(yè)提高市場占有率時必須考慮：引起反壟斷活動的可能性所付