組織行為學(xué)7激勵(lì)及其應(yīng)用

動(dòng)機(jī)：概念及其應(yīng)用

Motivation宋洪峰經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織行為學(xué)第一頁，共四十七頁。動(dòng)機(jī)的概念與理論基礎(chǔ)動(dòng)機(jī)的概念早期的動(dòng)機(jī)理論當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)理論的整合2023/5/192第二頁，共四十七頁。動(dòng)機(jī)的概念動(dòng)機(jī)（motivation）是一種過程，它體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。愿意付出多大的努力？有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)嗎？努力能持續(xù)多長(zhǎng)的時(shí)間？動(dòng)機(jī)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。動(dòng)機(jī)因人而異，因時(shí)而異。2023/5/193第三頁，共四十七頁。早期的動(dòng)機(jī)理論需要層次理論（Ⅰ&Ⅱ）X理論和Y理論雙因素理論它們是當(dāng)代各種動(dòng)機(jī)理論的成長(zhǎng)基礎(chǔ)實(shí)踐中的管理者經(jīng)常使用這些理論和相關(guān)術(shù)語解釋員工的動(dòng)機(jī)問題2023/5/194第四頁，共四十七頁。馬斯洛的需要層次理論（hierarchyofneedstheory）“需要”（need）一詞意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。自我實(shí)現(xiàn)（self-actualization）的需要較高級(jí)的需要：通過內(nèi)部（個(gè)體內(nèi)在的內(nèi)容）使人得到滿足較低級(jí)的需要：通過外部使人得到滿足（報(bào)酬、合同、任職時(shí)間等）動(dòng)機(jī)理論中最著名的，但也是最無研究證據(jù)的2023/5/195第五頁，共四十七頁。奧爾德弗的ERG理論對(duì)馬斯洛需要層次理論進(jìn)行修訂，使之與實(shí)證研究更為一致，提出三類核心需要：存在需要（生理、安全）關(guān)系需要（社會(huì)）成長(zhǎng)需要（尊重與自我實(shí)現(xiàn)）同時(shí)作用；不足強(qiáng)化；遇挫可退?！皼]有得到滿足的需要和得到滿足的需要的都會(huì)促使人們向著新的需要水平發(fā)展?！钡?。。。2023/5/196第六頁，共四十七頁。2023/5/197三種需要的關(guān)系發(fā)展需要不滿足發(fā)展需要的重視發(fā)展需要的滿足關(guān)系需要不滿足存在需要不滿足關(guān)系需要的重視存在需要的重視關(guān)系需要的滿足存在需要的滿足第七頁，共四十七頁。麥格雷戈的X理論和Y理論X理論：一般人生性懶惰，盡可能地少做工作他們?nèi)狈π坌膲阎?，不愿承?dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)他們天生就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心他們的本性就反對(duì)變革他們輕信而不明智，易于被騙子和野心家所蒙蔽Y理論：多數(shù)人是勤奮的人們可以做到自我指揮和自我控制對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)適當(dāng)條件下，一般人能學(xué)會(huì)接受責(zé)任和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任多數(shù)人具備高度的想象力、智謀和創(chuàng)造性2023/5/198第八頁，共四十七頁。赫茨伯格的雙因素理論（two-factortheory）導(dǎo)致工作滿意與工作不滿意的因素有很大不同激勵(lì)因素與保健因素要想激勵(lì)人們積極從事工作，必須重視和工作本身有關(guān)的因素或是直接帶來結(jié)果的因素。2023/5/199第九頁，共四十七頁。2023/5/1910激勵(lì)因素保健因素滿意滿意沒有不滿意不滿意沒有滿意不滿意第十頁，共四十七頁。對(duì)雙因素理論的批評(píng)赫茲伯格所運(yùn)用的程序受到方法論的限制。當(dāng)事情滿意時(shí)，人們傾向于把功勞記在自已身上；相反，則把失敗歸于外部環(huán)境因素。研究方法的信度值得懷疑，既然評(píng)價(jià)者必須對(duì)回答結(jié)果作出解釋，那么，他們有可能用一種方法來解釋這個(gè)回答，而用不同的方法來解釋另一個(gè)相似的回答，這就可能使調(diào)查結(jié)果失真。沒有對(duì)滿意度進(jìn)行整體的測(cè)量，也就是說，一個(gè)人可能討厭他的工作的一部分，但仍認(rèn)為工作是可以接受的。這個(gè)理論與以前的研究結(jié)論不一致。激勵(lì)-保健理論忽視了環(huán)境變量。假設(shè)工作滿意度和生產(chǎn)率之間有一定關(guān)系，但是所用的研究方法只考察了工作滿意度，沒有考察生產(chǎn)率。為了使研究具有參考意義，人們必須假設(shè)滿意度和生產(chǎn)率之間密切相關(guān)2023/5/1911第十一頁，共四十七頁。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論麥克萊蘭的需要理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論目標(biāo)設(shè)置理論自我效能感理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論早期動(dòng)機(jī)理論廣為人知，經(jīng)不起嚴(yán)格推敲卻也未被全盤否定2023/5/1912有效證據(jù)第十二頁，共四十七頁。麥克萊蘭的需要理論成就需要（nAch）：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要（nPow）：使別人去做在某種程度上是他們不該做的行為的需要。歸屬（親和）需要（nAff）：建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。2023/5/1913第十三頁，共四十七頁。麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)：高成就者區(qū)別與其它人的關(guān)鍵在于他們想把事情做得更好。他們努力是為了個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬本身。有一種使事情比以前做得更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要(nAch)。高成就者感到任務(wù)成功的可能性是0.5時(shí)，他們的工作成績(jī)最好。他們既要工作有挑戰(zhàn)性，但也不希望是撞大運(yùn)！他們未必是一位優(yōu)秀的管理者，尤其在大規(guī)模組織中。為什么？2023/5/1914第十四頁，共四十七頁。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論Charms（1968）提出該理論，后來以Deci為代表的很多人進(jìn)行了研究。過多的外部獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低內(nèi)部動(dòng)機(jī)的總體水平！要想使工資或其他外部獎(jiǎng)勵(lì)成為有效的激勵(lì)物，它們必須與個(gè)體的績(jī)效水平保持一致。為了避免內(nèi)部動(dòng)機(jī)降低，似乎更合理的做法是個(gè)體的工資水平不隨工作績(jī)效的變化而變化。言語式的外部獎(jiǎng)勵(lì)和有形獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人們內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響實(shí)際上是不同的——引導(dǎo)注意力的方向不同2023/5/1915VS第十五頁，共四十七頁。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論的新發(fā)展：自我一致性理論——探討人們追求目標(biāo)的理由與其興趣和核心價(jià)值觀的一致性程度人們追求目標(biāo)的理由是其內(nèi)在的興趣，則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就大，及時(shí)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，亦高興，因?yàn)榕Φ倪^程本身就充滿樂趣如果追求目標(biāo)的理由是外部原因，則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就小，即使獲得成功，幸福感也不高，因?yàn)槟繕?biāo)本身對(duì)他們而言意義不大因內(nèi)部原因追求工作目標(biāo)的人對(duì)工作更為滿意，感到自己與組織能更好地匹配，表現(xiàn)也越好！意義：如何找工作？如何找員工？2023/5/1916第十六頁，共四十七頁。目標(biāo)設(shè)置理論（Goal-settingTheory）“請(qǐng)大家努力學(xué)習(xí)，盡力而為”Top5、前十名、平均分提高5分。。。。為達(dá)到目標(biāo)而工作是工作動(dòng)機(jī)的主要激勵(lì)源！目標(biāo)告訴員工需要做什么，以及需要付出的努力。目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素！如果能夠獲得反饋，效果會(huì)更好！請(qǐng)牢記，自發(fā)的反饋比來自外部的反饋更具激勵(lì)效果！如果能力和目標(biāo)的可接受性這些因素保持不變，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度越大，績(jī)效水平越高。2023/5/1917第十七頁，共四十七頁。員工參與目標(biāo)設(shè)置和接受指定目標(biāo)那個(gè)更具優(yōu)勢(shì)，我們?nèi)狈σ恢碌淖C據(jù)。But：參與目標(biāo)設(shè)置可以提高目標(biāo)本身的可接受性，使人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)愿意付出更多的努力。如果沒有參與，那么設(shè)置目標(biāo)的人需要對(duì)目標(biāo)的目的性和重要性做出清晰而明確的解釋！2023/5/1918目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)承諾任務(wù)特點(diǎn)民族文化第十八頁，共四十七頁。影響目標(biāo)和績(jī)效之間關(guān)系的權(quán)變因素目標(biāo)承諾目標(biāo)是公開的、個(gè)體是內(nèi)控的、目標(biāo)是自我設(shè)定而非他人指定的任務(wù)特點(diǎn)簡(jiǎn)單而非復(fù)雜、仔細(xì)研究而非突發(fā)奇想、相互獨(dú)立而非相互依賴對(duì)于相互依賴的任務(wù)而言，群體目標(biāo)更為可取民族文化2023/5/1919行動(dòng)意向（對(duì)于具體而困難目標(biāo)的清晰闡述）是一種強(qiáng)有力的動(dòng)機(jī)力量！第十九頁，共四十七頁。自我效能感理論自我效能感（self-efficacy）是指一個(gè)人對(duì)他能勝任一項(xiàng)工作的信心。你的自我效能感越高，對(duì)自己在一項(xiàng)任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。在面對(duì)困難情況下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放棄；相反，那些具有高自我效能感的人會(huì)努力把握挑戰(zhàn)。高自我效能感的人對(duì)消極反饋的反應(yīng)是更加努力，而低自我效能感的人則可能降低努力程度。2023/5/1920第二十頁，共四十七頁。強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)置理論VS強(qiáng)化理論前者是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，它假設(shè)一個(gè)人的目的指引其行為。強(qiáng)化理論是行為主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，這種因素就是強(qiáng)化物（是行為的結(jié)果）強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后的一個(gè)反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。所以，行為是其結(jié)果的函數(shù)。2023/5/1921第二十一頁，共四十七頁。如何提高自我效能感過去的成功經(jīng)驗(yàn)（從個(gè)人和組織層面理解）替代榜樣口頭說服皮革馬利翁效應(yīng)（或蓋拉提亞效應(yīng)）高IQ學(xué)生案例海員暈船案例喚醒2023/5/1922第二十二頁，共四十七頁。公平理論公平是非常重要的！但公平從來都是相對(duì)的！公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。2023/5/1923第二十三頁，共四十七頁。公平理論指出，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下5種選擇的一種或多種：

歪曲自己或他人的投入或產(chǎn)出；

采取某種方式的行為使他人改變投入與產(chǎn)出；采取某種方式的行為使自己改變投入與產(chǎn)出；

選擇不同的參照物；辭去工作。2023/5/1924第二十四頁，共四十七頁。在大多數(shù)工作情境中，報(bào)酬過高帶來的不公平感似乎對(duì)行為的影響并不十分顯著。與報(bào)酬過低帶來的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過高帶來的不公平感。（公平方程的一半土崩瓦解）并非所有人都對(duì)公平性很敏感，對(duì)于“仁慈類型者”，公平理論的預(yù)測(cè)性不會(huì)精確。2023/5/1925組織公平分配公平程序公平互動(dòng)公平第二十五頁，共四十七頁。公平的三種形式中：分配公平與結(jié)果的滿意度（如對(duì)薪酬的滿意）和組織忠誠度強(qiáng)相關(guān)過程公平與工作滿意度、組織信任、離職、工作績(jī)效及組織公民行為強(qiáng)相關(guān)互動(dòng)公平方面的研究不多在管理的實(shí)踐中，我們更為關(guān)心的是人們對(duì)組織公平的感知，而不是試圖弄清楚個(gè)體的產(chǎn)出和他們的投入之間的比值是否客觀公平2023/5/1926第二十六頁，共四十七頁。弗魯姆的期望理論個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。2023/5/1927個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)123努力與績(jī)效的關(guān)系績(jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系第二十七頁，共四十七頁。為什么許多工人對(duì)工作缺乏積極性而只求得過且過？期望理論給出的解釋：如果我努力工作，能在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來嗎？如果我有好的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，能獲得獎(jiǎng)勵(lì)嗎？如果有獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)我而言有多大的價(jià)值呢？2023/5/1928第二十八頁，共四十七頁。整合的理論期望理論說：三個(gè)關(guān)系能力和績(jī)效評(píng)價(jià)影響績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（強(qiáng)化）有利于提高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是否有效取決于個(gè)人需要（ERG）獎(jiǎng)勵(lì)是否有效還受公平感的制約，不公平感會(huì)導(dǎo)致努力的減少。高成就者超越這一切。29第二十九頁，共四十七頁。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的整合2023/5/1930個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)引導(dǎo)行為強(qiáng)化能力主導(dǎo)需要績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部動(dòng)機(jī)客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)高成就需要機(jī)會(huì)公平比較第三十頁，共四十七頁。動(dòng)機(jī)在管理中的應(yīng)用目標(biāo)管理員工認(rèn)可方案員工卷入（參與）方案浮動(dòng)工資技能工資彈性（靈活）福利2023/5/1931第三十一頁，共四十七頁。目標(biāo)管理德魯克——《管理實(shí)踐》（1954）：管理的圣經(jīng)兩大貢獻(xiàn)：目標(biāo)管理&人力資源管理管理不應(yīng)是控制員工，而是要通過目標(biāo)的設(shè)定來激勵(lì)員工目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)：通過一套程序自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)各級(jí)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)是具體的、可檢驗(yàn)的和可測(cè)量的下級(jí)參與目標(biāo)制定，上級(jí)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行指導(dǎo)并承擔(dān)最終責(zé)任。2023/5/1932第三十二頁，共四十七頁。目標(biāo)管理的四個(gè)組織部分：目標(biāo)細(xì)分、參與決策、明確時(shí)間期限和執(zhí)行反饋削減成本、改善服務(wù)或提高質(zhì)量部門成本降低7%；改善服務(wù)以確保所有電話訂單在24小時(shí)之內(nèi)得到處理；提高質(zhì)量，保證銷售退貨率低于1%2008年12月前部門成本降低7%；執(zhí)行反饋一定要有反饋必須是持續(xù)的反饋不是為了反饋而反饋，而是使每個(gè)人能夠控制和糾正他們的行動(dòng)2023/5/1933第三十三頁，共四十七頁。目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論表明：困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的個(gè)體績(jī)效；具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)更能帶來高績(jī)效；績(jī)效反饋會(huì)帶來更高的績(jī)效。目標(biāo)管理極力主張員工參與；而目標(biāo)設(shè)置理論任務(wù)給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。運(yùn)用參與的主要好處在于引導(dǎo)員工建立更困難的目標(biāo)。2023/5/1934第三十四頁，共四十七頁。目標(biāo)管理也會(huì)失敗研究表明問題不在于目標(biāo)管理的基本構(gòu)成，而在于：對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望缺乏高層管理者的參與管理層管控?zé)o力不愿根據(jù)目標(biāo)完成情況分配獎(jiǎng)酬，等等。2023/5/1935第三十五頁，共四十七頁。員工認(rèn)可計(jì)劃TotalRewards：但凡對(duì)員工有價(jià)值的東西都有可能成為員工總報(bào)酬的一部分。薪酬、福利、平衡工作與生活、績(jī)效與認(rèn)可、個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)發(fā)展。認(rèn)可（Recognition）是指承認(rèn)員工的績(jī)效貢獻(xiàn)并對(duì)員工的努力給予特別關(guān)注。基于非常規(guī)性獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)可計(jì)劃；能夠?qū)T工的貢獻(xiàn)提供及時(shí)、積極的反饋；鼓勵(lì)組織認(rèn)可的行為表現(xiàn)和持續(xù)的績(jī)效改善。2023/5/1936QQ5天32天320天1152天2496天最多的注冊(cè)用戶數(shù)—8000萬；最高的同時(shí)在線數(shù)—180萬第三十六頁，共四十七頁。員工參與計(jì)劃常見的員工參與形式：參與式管理：采用共同決策，下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決策權(quán)代表參與：世界上最廣泛的以立法形式出現(xiàn)的員工參與形式（西歐），代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力質(zhì)量圈：由8～10個(gè)員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工持股方案（ESOP）2023/5/1937第三十七頁，共四十七頁。質(zhì)量圈2023/5/1938第三十八頁，共四十七頁。浮動(dòng)工資常見的浮動(dòng)工資方案（Variable-PayPrograms）計(jì)件工資：差額計(jì)件、計(jì)提計(jì)件。。。獎(jiǎng)金：個(gè)人、部門、組織利潤(rùn)分成（profit-sharingplan）：收入分成（gainsharing）：收入分成關(guān)注于取得高生產(chǎn)率或節(jié)約以獲得獎(jiǎng)酬即使在無利潤(rùn)狀態(tài)下仍有可能獲得針對(duì)性獎(jiǎng)勵(lì)2023/5/1939第三十九頁，共四十七頁。浮動(dòng)工資方案有效嗎？答案是肯定的！美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)實(shí)行收入分成計(jì)劃的83家公司研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，不滿降低了83%缺勤降低了84%浪費(fèi)時(shí)間的事件減少了69%。2023/5/1940第四十頁，共四十七頁?！敦垺穭≈醒輪T的薪酬大家一定都聽說過著名的音樂劇《貓》，它是英國(guó)的音樂劇作家安德魯·勞埃德·韋伯的作品，在全球巡演都獲得了極高的評(píng)價(jià)。

該劇的排演對(duì)演員的要求很高；當(dāng)然，一旦能入選該劇，演員們獲得的報(bào)酬也是很有激勵(lì)性的。技能工資第四十一頁，共四十七頁。正式演員替身演員要求參加固定的排練和演出，每周登臺(tái)20場(chǎng)能夠扮演5種不同的角色；不一定登臺(tái)表演薪酬2000$/周·20場(chǎng)2500$/周說明固定的角色和登臺(tái)場(chǎng)次要求就相當(dāng)于一個(gè)“職位”要求；劇組基于是否履行了這個(gè)角色“職位”而為正式演員支付報(bào)酬能夠扮演5種角色是一種技能要求，劇組基于這種能力要求為替身演員付酬，無論其是否登臺(tái)（無論其是否擔(dān)任臺(tái)上的某個(gè)角色“職位”）。這是一種典型的基于人本身（的能力）來支付薪酬的方式第四十二頁，共四十七頁。2023/5/1943核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心選修課40學(xué)分核心選修課140學(xué)分任選課10學(xué)分核心選修課260學(xué)分任選課20學(xué)分核心選修課365學(xué)分任選課30學(xué)分入門技術(shù)員I技術(shù)II技術(shù)員III技術(shù)員IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.50“在校大學(xué)生看來這種方法應(yīng)該是熟悉的……公司員工是因?yàn)閷W(xué)習(xí)掌