酒店人力資源管理與創(chuàng)教材

酒店人力資源管理與創(chuàng)新

Mar,2012Beijing李永太

碩士研究生高級工程師中國人力資源3000強(qiáng)國家教委旅游專業(yè)碩士論證專家組成員從事人力資源管理23年、從事酒店管理9年

010—5811002013681460280

tiger.li@簡歷：

87年-94年北京化工大學(xué)人事處

94年-02年中國中旅(集團(tuán))公司人力資源部

02年-07年中旅飯店總公司總經(jīng)理助理兼行政人力總經(jīng)理07年至今港中旅酒店有限公司人力資源部總經(jīng)理

北京化工大學(xué)自動化專業(yè)、企業(yè)管理專業(yè)學(xué)士學(xué)位

對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際金融專業(yè)碩士學(xué)位

前言酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀1、總量變化2、結(jié)構(gòu)變化3、行業(yè)變化4、管理形式變化

前言酒店業(yè)發(fā)展趨勢1、供給過剩2、投資多元化3、集團(tuán)化加快4、管理差異化5、人才瓶頸

主要內(nèi)容1、人力資源基礎(chǔ)2、人力資源管理與創(chuàng)新3、人力資源創(chuàng)新方法

BaseofHumanResource人力資源基礎(chǔ)

11、人口、人力與人才人才人力人口2、人力資源的特征

社會性能動性再生性時限性增值性生產(chǎn)與消費(fèi)性3、人力資源開發(fā)的規(guī)律物力資源開發(fā)的水平取決于人力資源開發(fā)的水平人力資源的價值隨著開發(fā)程度的加深而不斷提升人力資源開發(fā)活動是永無止境的從一定意義上講，人力資源開發(fā)的水平取決于開發(fā)者自身的水平4、管理＝1.75件事

1件事：你的員工勝任崗位嗎？0.5件事：能夠勝任工作的員工中，有“優(yōu)秀”的嗎？0.25件事：是從優(yōu)秀的員工中看看有沒有具有“卓越”潛質(zhì)的，這是你可能的接班人人選。5、人力資源管理的目標(biāo)在恰當(dāng)?shù)臅r候?qū)⑶‘?dāng)?shù)娜伺渲玫角‘?dāng)?shù)膷徫蝗ネ瓿汕‘?dāng)?shù)娜蝿?wù)以實現(xiàn)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完美匹配6、以人為本的含義

肯定員工的尊嚴(yán)尊重員工的勞動讓員工不斷存人塑造良好的環(huán)境關(guān)心員工的健康

ManagementInnovationofHumanResource人力資源管理與創(chuàng)新

21、人力資源現(xiàn)狀

人力資源多，人才資源太少東部人才多，西部人才太少單一人才多，復(fù)合人才太少戰(zhàn)術(shù)人才多，戰(zhàn)略人才太少經(jīng)驗人才多，創(chuàng)新人才太少2、人力資源管理誤區(qū)（1）選人誤區(qū)重身高相貌輕認(rèn)知態(tài)度重已有經(jīng)驗輕發(fā)展?jié)摿χ貙I(yè)背景輕綜合能力重絕對水平輕企業(yè)匹配2、人力資源管理誤區(qū)（2）用人誤區(qū)

重理論輕實踐重技能輕其他重個人輕團(tuán)隊重內(nèi)腦輕外腦2、人力資源管理誤區(qū)（3）育人誤區(qū)重招人輕留人重管人輕激人重挖人輕育人重避短輕揚(yáng)長3、人力資源面臨挑戰(zhàn)

人才競爭激烈化人才供給緊缺化人才流動無序化人才發(fā)展專業(yè)化4、人力資源開發(fā)與創(chuàng)新從戰(zhàn)術(shù)開發(fā)到戰(zhàn)略開發(fā)從一次開發(fā)到終身開發(fā)從一維開發(fā)到多維開發(fā)從顯能開發(fā)到潛能開發(fā)人力資源開發(fā)的四個維度

配置開發(fā)（高能為核、異質(zhì)互補(bǔ)、同層相濟(jì)）使用開發(fā)（彼得高地、內(nèi)部跳槽、鯰魚效應(yīng)）激勵開發(fā)（精神激勵與口頭表揚(yáng)）培訓(xùn)開發(fā)（內(nèi)容創(chuàng)新、方法創(chuàng)新）人力資源開發(fā)的五個層次

知識更新（知）能力培養(yǎng)（會）思維變革（創(chuàng)）觀念轉(zhuǎn)化（適）心理調(diào)整（悟）MBTI性格類型測試分析配對成十六種性格類型行動方式態(tài)度傾向處理信息接受信息四個維度,

兩兩組合,

共十六種類型MBTI性格類型測試E（外向）、I（內(nèi)向）S（感覺）、N（直覺）T（思維）、F（情感）J（判斷）、P（知覺）迫選型、自我報告式的性格評估全球最為著名和權(quán)威的性格測試MBTI性格類型測試分析最多員工屬于的類型：ENTP，共48位，占總數(shù)18%其次分別為INTP（28人，10%）、ENFP（26人，

10%）MBTI性格類型測試分析ENTP類型的人優(yōu)點缺點反應(yīng)比較快樂于解決富有挑

戰(zhàn)性的問題勇于創(chuàng)造、強(qiáng)于分析、善于交際適合當(dāng)多樣化的經(jīng)理如財務(wù)經(jīng)理、公共關(guān)系經(jīng)理、市場主管等容易忽視日?，嵤屡d趣轉(zhuǎn)移較快酒店領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)持續(xù)給予這些員工有新鮮感和挑戰(zhàn)性的工作

InnovationWaysofHumanResource人力資源管理創(chuàng)新的方法

3人力資源的五個模塊合同培訓(xùn)考核薪酬獎懲酒店績效管理與人工成本控制

Aug,2011,Zhengzhou

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

SignificanceofPerformanceManagement績效管理的意義

1BusinessProcesses商業(yè)進(jìn)程PerformanceManagement績效管理SuccessionPlanning接班人計劃EmployeeReward員工的獎勵BUSINESSSTRATEGY商業(yè)戰(zhàn)略

HumanResourcesManagement

人力資源管理業(yè)主銷售/前廳/餐飲部門/職能員工后臺業(yè)績管理員工業(yè)績管理崗位職責(zé)的執(zhí)行員工資質(zhì)的提高前臺業(yè)績管理對經(jīng)營者的業(yè)績管理收入管理客戶管理產(chǎn)品管理

職能的發(fā)揮流程的優(yōu)化資產(chǎn)管理投資管理酒店人力資源部績效管理的重點ThekeypointofPerformanceManagement 績效考核關(guān)注的重點溝通/教練目標(biāo)/指標(biāo)戰(zhàn)略溝通考核/評估行動計劃酬報/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化PerformanceManagementisasystem

績效管理是系統(tǒng)工程內(nèi)容著眼點重心上司角色流程溝通模式績效考核結(jié)果監(jiān)督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級主動單向績效管理結(jié)果與過程激勵、發(fā)展與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)教練持續(xù)評估和溝通上下級都主動雙向/多向FromPerformanceAppraisaltoPerformanceManagement

從績效考核到績效管理人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實施評價輔導(dǎo)改進(jìn)資源激勵待遇激勵價值導(dǎo)向PerformanceManagementassistancesystem

績效管理配套系統(tǒng)軟：定性的指標(biāo)硬：定量的指標(biāo)公：企業(yè)的戰(zhàn)略私：個人的發(fā)展軟硬兼施公私兼顧FormationofPerformanceManagementculture

績效文化的形成時間酒店管理成熟度形成“酒店績效文化”系統(tǒng)的績效評估有效的內(nèi)部績效報告系統(tǒng)績效管理零星的績效評估工作PerformanceCulture:ThehighestlevelofPerformanceManagement

績效文化是績效管理的最高形式

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

Motivating

Management激勵理論及主要方法2激勵手段的變化:管理---文化--體制

1、管理激勵（危機(jī)意識、憂患意識、風(fēng)險意識、自辱意識）

2、文化激勵3、制度激勵Changesofmotivation

激勵手段的變化從激勵對象方面看:服務(wù)---參與----發(fā)展X--Y理論由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的。X理論是麥格雷戈對把人的工作動機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報酬的“實利人”的人性假設(shè)理論的命名。）二元經(jīng)濟(jì)學(xué)路易斯·凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的“小額股票”，“大眾持股”的基礎(chǔ)上，提出了所謂“二元經(jīng)濟(jì)學(xué)”理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。雙因素論心理學(xué)家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論”(保健因素和激勵因素)7S理論：戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、制度(systems)、人員(staff)、管理作風(fēng)(style)、技能(skills)、共有的價值觀(sharedvalue)Z理論威廉·大內(nèi)得出了“Z理論”的結(jié)論：勞動生產(chǎn)率取決于信任、微妙性和親密性。利潤共享制

1984年，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁·L·魏茨曼發(fā)表了《共享經(jīng)濟(jì)》一書，提出了共享經(jīng)濟(jì)新理論。Changesofmotivation

激勵手段的變化信任激勵法職務(wù)激勵法知識激勵法情感激勵法典范激勵法榮譽(yù)激勵法行為激勵法Waysofmotivation

激勵人才的基本方法

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

WaysofPerformanceManagement績效管理的主要方法3Measuretherightthings

選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量Measurethingsright

以合適的方式對選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量TwoChallengesofPerformanceManagement

績效管理的兩大難題績效考核主管與下屬建立績效合約(目標(biāo)體系)達(dá)成承諾考核評價結(jié)果回饋績效改進(jìn)績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效總結(jié)新的循環(huán)績效考核績效改進(jìn)績效提升績效管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。PerformanceManagementmodel

績效管理的模型圖尺表評價法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目標(biāo)管理法360度反饋方法平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）PerformanceManagementwaysofmeasurement

績效管理評估方法工作績效評價表員工姓名職位部門績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出

1）圖尺表評價法(drawing&measuring)

評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V：很好（VeryGood）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效的要求I：需要改進(jìn)（ImprovementNeeded）在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（NotRated）。在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)5、勤勉性：員工上下班的準(zhǔn)時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門

評價尺度定義1、未能達(dá)到工作要求2、基本達(dá)到工作要求3、全部達(dá)到工作要求4、很好地達(dá)到了工作要求5、超過了工作要求客房部文員職位的工作績效評價表被評價職位：行政秘書工作內(nèi)容和責(zé)任評價A、打字速寫權(quán)重：30%評價等級12345□□□□□評價等級12345評價等級12345評價等級12345

評價等級12345

B、接待權(quán)重：25%D、文件與資料管理權(quán)重：15%C、計劃安排權(quán)重：20%E、辦公室一般管理權(quán)重：10%第二部分：工作內(nèi)容的評價尺度□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？是的不是如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是如果不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動積極進(jìn)行配合？是的不是如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術(shù)、能力和其它方面的資格要求？是的不是如果不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平第三部分：工作績效評價表第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的結(jié)論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期

關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)行書面的記錄。當(dāng)一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。2、關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechnique，CIT）

關(guān)鍵事件法的優(yōu)點它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。關(guān)鍵事件法的缺點對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費(fèi)時間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。

員工：工作績效追蹤記錄致上級主管：所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復(fù)查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時注意這些內(nèi)容均是具有及時性主管下次復(fù)查日期

內(nèi)容條目日期3）評語法（EssayAppraisalForm）

第一部分評價致員工:在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標(biāo)，列出你工作中最重要的業(yè)務(wù)B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績C、參照你的成績和目標(biāo)，列出在工作中你運(yùn)用的技能、技術(shù)、培訓(xùn)D、請說明在你所在的職位上，你能應(yīng)用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情第二部分評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級績效評估進(jìn)行評價。這些目標(biāo)都應(yīng)是簡要的、定量化的；并附有完成的目標(biāo)日期，這一系列的目標(biāo)都應(yīng)附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想的地方B、請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方第三部分改進(jìn)計劃請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己的工作以達(dá)到既定的目標(biāo)B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓(xùn)練、研討班、社團(tuán)活動、專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面第四部分工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）A、根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“√”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價B、針對總體評價作出額外的意見進(jìn)行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導(dǎo)他人工作，請說明對支持以認(rèn)可的行動計劃的成績不滿意需要達(dá)到超過改進(jìn)期望期望

杰出的第五部分晉升和總結(jié)晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價

——目前的工作層次缺乏責(zé)任心

——目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展

——能承擔(dān)更高層次的責(zé)任

——其它短期潛能的評價長期潛能的評價A、同意：主管鑒字日期部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查日期人事部門復(fù)查日期B、員工意見員工鑒字（員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）工作業(yè)績60%獎勵

40%工作態(tài)度30%40%提薪

30%工作能力30%20%晉升

50%考核

通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。說明活動:推銷技能測試說服候選人加入酒店的能力；用酒店所能提供的福利和各種機(jī)會來有效地使候選人對酒店產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術(shù)有選擇地運(yùn)用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加酒店所存在的異議的能力。4）行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）

★當(dāng)與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)加入酒店的其他高年級學(xué)生的名字來，此人在酒店做出了業(yè)績?！锶绻粋€候選人只適合酒店中的某一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達(dá)這樣一種信息：這種生活是極為有意義的?！锂?dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)加入哪一個部門和崗位的時候，招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪酒店的生活以及在旅游飯店業(yè)從業(yè)的意義。★在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢?！锉M管候選人一再強(qiáng)調(diào)他已經(jīng)決定參加酒店了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和視頻資料?！锂?dāng)一位候選人陳述了反對加入酒店的意見時，招募人員就終此了談話，因此認(rèn)為此人肯定是對加入酒店不感興趣。圖：行為錨定等級評價表（招募人員)1342567★如果一個候選人說他只對前廳感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會加入酒店的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起數(shù)字化酒店的技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)在酒店中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)?！镎心既藛T會嚴(yán)肅地反對對待入職酒店的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實來駁倒這種觀點，為酒店職業(yè)進(jìn)行辯護(hù)。8行為錨定等級評價法的步驟：（1）獲取關(guān)鍵事件（2）建立績效評價等級（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定（5）建立最終的工作績效評價體系應(yīng)用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關(guān)系能力；4、經(jīng)營或接待能力5、對結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設(shè)計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個等級優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確3、具有良好的反饋功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的連貫性MBO步驟：（1）確定組織目標(biāo)（2）確定部門目標(biāo)（3）討論部門目標(biāo)（4）對預(yù)期成果的界定（確定個人目標(biāo)）（5）工作績效評估（6）提供反饋5）目標(biāo)管理法（ManagementByObjectives）

360度反饋方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反饋方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進(jìn)行評價；在使用360度反饋方法收集信息過程中，問卷調(diào)查和面對面訪談是兩種有效的方式。6）360度反饋方法(360DegreeFeedback)

有效應(yīng)用360度反饋方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反饋信息的正確方法；激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實用性和質(zhì)量；進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)與開發(fā)活動并不斷跟蹤調(diào)查。360度反饋法的主要優(yōu)點：更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；評估結(jié)果更讓人信服，也容易被員工接受360度反饋法的主要缺點：評估信息收集和處理的成本較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在《綜合記分卡》中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標(biāo)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高。兩個主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板：戰(zhàn)略圖是視覺形象，它考慮到“財務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高”四種基本前景?？刂瓢迨窃谒姆N前景的基礎(chǔ)上建立的，包括有助于衡量一個目標(biāo)的成功或失敗的各方面的情況，制定目標(biāo)，最后還有為了達(dá)到確定的目標(biāo)而采取的主動行動。7）平衡記分卡（BalancedScorecard）（BSC）

平衡記分卡分成四個方面的衡量指標(biāo)。財務(wù)：指標(biāo)：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任?？蛻簦褐笜?biāo)：形象、服務(wù)、價格/成本；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。內(nèi)部措施：指標(biāo)：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。學(xué)習(xí)與不斷提高：指標(biāo)：變革效率、持續(xù)學(xué)習(xí)、溝通效率；衡量方法、目標(biāo)值、責(zé)任。1、將員工的工作與公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及部門的目標(biāo)想連接，層層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內(nèi)、外部客戶的價值連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。3、員工績效評估指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，更注重把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的成敗聯(lián)系起來，也就是更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中評估我們需要的行為，對員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工能按照績效測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，這就真正發(fā)揮了作用績效評估指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

8）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndex）(KPI)

符合明智（SMART）原則：1、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的（specific)2、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以測量的(measurable)3、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)4、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)5、關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)(time-based)

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

ApplicationofKeyPerformanceIndicator

(KPI)inPerformanceManagement

KPI考核在績效管理的運(yùn)用4KPI指標(biāo)體系經(jīng)營預(yù)算和績效目標(biāo)酒店績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)酒店戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解

管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)酒店目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由酒店績效委員會或酒店的業(yè)主公司確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)酒店績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)KPISystem

KPI指標(biāo)體系

KPI指標(biāo)體系:

財務(wù)類：營業(yè)收入利潤總額經(jīng)營毛利（GOP）應(yīng)收賬款資產(chǎn)類：總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)報酬率資本性支出管理類：REVPARGOPPAR

人事費(fèi)用率/能源費(fèi)用率酒店績效指標(biāo)KPIinHotelManagement酒店關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。酒店的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級主管部門（業(yè)主公司）績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。

酒店績效指標(biāo)KPIinHotelManagement部門KPI的確定：部門的KPI指標(biāo)由酒店績效委員會提出，經(jīng)雙方溝通后確定。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。

部門績效指標(biāo)KPIindepartmentsKPI指標(biāo)體系:

財務(wù)類：營業(yè)收入經(jīng)營毛利（GOP）管理類:REVPARGOPPAR

人事費(fèi)用率/能源費(fèi)用率

KPIindepartments部門績效指標(biāo)

特殊部門（營銷）的績效考核與獎勵

考核指標(biāo)

掛鉤方式、基數(shù)

提獎比例

獎勵范圍

兌現(xiàn)與發(fā)放

KPIindepartments部門績效指標(biāo)KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)客房收入4000萬元會議餐飲收入2800萬元經(jīng)營收入增長率12%應(yīng)收賬款<=200萬元年度回款率98%經(jīng)營毛利2400萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)REVPAR.>=340會員卡250戶GOPPAR110重點客戶維護(hù)率>=40%員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解Break-downofPerformanceIndicator

績效指標(biāo)的分解PerformanceIndicatormonitoringsystem

指標(biāo)監(jiān)控編號

指標(biāo)名稱類別負(fù)責(zé)部門

達(dá)標(biāo)情況1總營業(yè)收入財務(wù)銷售2客房收入財務(wù)銷售/客房/前廳3會議餐飲收入財務(wù)銷售/餐飲5REVPAR財務(wù)6GOPPAR財務(wù)1213崗位適應(yīng)率管理14員工滿意度管理2010年第一季度經(jīng)營狀況如下表：季度銷售情況管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝季度銷售預(yù)算預(yù)算及時率管理手段拓展完成率損失率、錯誤發(fā)生數(shù)客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？OperationandevaluationofPerformanceManagement

績效管理的經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選☆績效xlsKPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)OperationandevaluationofPerformanceManagement

績效管理中的經(jīng)營檢討組織考評方式⑴酒店和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在績效考核委員會下設(shè)立，由委員會中的直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5－7名。⑵酒店年度考評由經(jīng)營班子集體向上級績效考核委員會述職。⑶酒店各部門的年度考評由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的酒店述職評價小組述職。（4）員工的考評由酒店人力資源部牽頭、各部門負(fù)責(zé)相應(yīng)的考核。

OrganizationandindividualassessmentinPerformanceManagement

績效管理的組織與個人考評

1.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。

2.管理人員的考評-----組織考評結(jié)果為主、個人單項目標(biāo)為附的考評，用述職的方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評指標(biāo)，也就是對他們個人的考評指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。StaffPerformanceAssessment

員工績效考評考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循下列比例分布：

StaffPerformanceAssessment

員工績效考評

員工考評結(jié)果團(tuán)隊考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評結(jié)果與該部門員工的考評結(jié)果影響關(guān)系：

員工績效考評TwoChallengesofPerformanceManagement

績效管理的兩大難題

年度考評年度綜合考評分?jǐn)?shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權(quán)或加和平均值。

經(jīng)理人員的年度考評得分=年終述職得分；

部門主管的年度考評得分=三個季度得分與年終述職得分總和÷４

專業(yè)技術(shù)類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

操作類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

RankingofAssessment

考評等級評定考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評等級對應(yīng)績效累計分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。

2.年終考評等級與考評得分的具體對應(yīng)關(guān)系為：StaffPerformanceAssessmentscoringsystem

員工考評績效積分方法

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

人工成本的范疇5酒店收入利潤示意成本及費(fèi)用經(jīng)營毛利營業(yè)收入財務(wù)費(fèi)用資本支出利潤總額經(jīng)營方業(yè)主方固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用土地使用權(quán)費(fèi)用

開辦費(fèi)攤銷費(fèi)用

利息支出費(fèi)用

其他非經(jīng)營性費(fèi)用2005-2009年人事費(fèi)用率統(tǒng)計表

2005年2006年2007年2008年2009年港澳酒店36.3334.8831.4733.0736.63內(nèi)地酒店21.3921.3320.9823.1026.38項目2005年2006年同比2007年同比2008年同比2009年同比人事費(fèi)用率31.23%26.67%-4.56%26.52%-0.15%26.51%-0.01%29.85%3.33%人工成本利潤率105.13%30.73%-74.40%51.30%20.57%76.93%25.63%38.66%-38.27%人工成本毛利率135.44%151.66%16.21%158.67%7.02%165.92%7.24%126.73%-39.19%勞動分配率57.35%46.73%-10.62%48.16%1.43%43.71%-4.45%50.44%6.73%全員勞動生產(chǎn)率10.3713.3028.30%13.602.26%15.02%10.5％13.22-12％人工成本占總成本比重28.25%33.75%5.49%33.14%-0.60%40.53%7.38%41.63%1.10%#####酒店集團(tuán)2005年－2009年人工成本比率2003—2005年酒店能源費(fèi)用示意人工成本范疇人工成本的定義

人工成本是指企業(yè)在一定的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動中因使用勞動力而支付給員工勞動方面的全部費(fèi)用.

按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

1、職工工資總額

職工工資總額指各單位在一定時期內(nèi)，以貨幣形式直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。包括記時工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。

人工成本范疇2、社會保險費(fèi)用

社會保險費(fèi)用指國家通過立法，企業(yè)承擔(dān)的各項社會保險費(fèi)用，包括養(yǎng)老保險(基本養(yǎng)老、補(bǔ)充養(yǎng)老)，醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和企業(yè)建立的補(bǔ)充醫(yī)療保險等費(fèi)用。此項人工成本費(fèi)用只計算用人單位繳納的部分，不含個人繳納的部分。因為個人繳費(fèi)已計算在工資總額以內(nèi)。人工成本范疇3、職工福利費(fèi)用

職工福利費(fèi)用是在工資以外按照國家規(guī)定開支的職工福利費(fèi)用。主要用于職工的醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)、職工因工負(fù)傷赴外地就醫(yī)路費(fèi)、職工生活困難補(bǔ)助、問題、宣傳費(fèi)、集體福利事業(yè)補(bǔ)貼（包括集體、生活福利設(shè)施，如職工食堂，托兒所、幼兒園、浴室、理發(fā)室、婦女衛(wèi)生室等，以及文化福利設(shè)施，如文化宮、俱樂部、青少年宮、圖書室、體育場、游泳池、職工之家、老年人活動中心等）物業(yè)管理費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼。

人工成本范疇

4、職工教育費(fèi)

職工教育費(fèi)指企業(yè)為職工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和提高文化水平而支付的費(fèi)用。包括就業(yè)前培訓(xùn)，在職提高培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、派外培訓(xùn)、職業(yè)道德等方面的培訓(xùn)費(fèi)用和企業(yè)自辦大中專、職業(yè)技術(shù)院校等培訓(xùn)場所所發(fā)生的費(fèi)用以及職業(yè)技能鑒定費(fèi)用人工成本范疇5、勞動保護(hù)費(fèi)用

勞動保護(hù)費(fèi)用指企業(yè)購買職工實際使用的勞動保護(hù)用品的費(fèi)用。如工作服、保健用品、清涼用品等。

人工成本范疇6、職工住房費(fèi)用

職工住房費(fèi)用指企業(yè)為改善職工居住條件而支付的費(fèi)用。包括職工宿舍的折舊費(fèi)（或為職工租用房屋的租金）、企業(yè)交納的住房公積金、實際支付給職工的住房補(bǔ)貼和住房困難補(bǔ)助以及企業(yè)住房的維修費(fèi)和管理費(fèi)等。

人工成本范疇7、其他人工成本費(fèi)用

其他人工成本費(fèi)用包括工會費(fèi)經(jīng)費(fèi)、企業(yè)因招聘職工而實際花費(fèi)的職工招聘費(fèi)、咨詢費(fèi)、外聘人員勞務(wù)費(fèi)，對職工的特殊獎勵（如創(chuàng)造發(fā)明獎、科技進(jìn)步獎等），支付實行租賃、承租經(jīng)營企業(yè)的承租人，承包人的風(fēng)險補(bǔ)償費(fèi)等。解除勞動合同或終止勞動合同的補(bǔ)償費(fèi)用。

人工成本范疇深圳2007年企業(yè)人工成本總體結(jié)構(gòu)情況

指標(biāo)平均數(shù)（元／人·年）人工成本結(jié)構(gòu)（%）企業(yè)平均人工成本36770100.0從業(yè)人員勞動報酬2739774.5社會保險費(fèi)用28157.7福利費(fèi)用26977.3教育經(jīng)費(fèi)3671.0勞動保護(hù)費(fèi)用5701.5住房費(fèi)用11633.8其他人工成本17614.8酒店集團(tuán)人工成本構(gòu)成示例項目工資總額占總量比重社保占總量比重住房占總量比重福利費(fèi)用占總量比重教育費(fèi)用占總量比重勞動保護(hù)費(fèi)用占總量比重其他人工成本占總量比重本期實際81.149.852.395.210.250.120.91本期預(yù)算80.629.922.275.470.290.231.06上年同期81.619.311.925.670.200.121.05

主要內(nèi)容1、績效管理的意義2、激勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運(yùn)用5、人工成本的范疇6、人工成本分析指標(biāo)7、人工成本控制手段和方法

人工成本分析指標(biāo)體系6人工成本總量指標(biāo)人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)人工成本的效益指標(biāo)

人工成本分析指標(biāo)體系

1、人工成本總量指標(biāo)人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人均人工成本：反映企業(yè)人工成本水平的高低。該指標(biāo)可以顯示本企業(yè)職工平均收入的高低，企業(yè)聘用一名職工大致需要多少人工成本支出，企業(yè)在勞動力市場上對于人才的吸引力有多大等。人均人工成本能夠表示企業(yè)職工的工資和保險福利水平，也就能作為企業(yè)向勞動力市場提供的勞動力價格信號。人工成本分析指標(biāo)體系

2、人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)

人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。其中，工資薪酬占人工成本的比重、社會保險占人工成本的比重是結(jié)構(gòu)指標(biāo)中的主要項目。

人工成本分析指標(biāo)體系3、人工成本的效益指標(biāo)人工成本效益指標(biāo)（人工成本分析比率型指標(biāo)）是人工成本分析的核心指標(biāo)，是進(jìn)行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。包括：勞動分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率、人工成本占總成本比重指標(biāo)等。人工成本分析指標(biāo)體系

1）勞動分配率：是指人工成本，總量與增加值的比率。表示在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中用于支付人工成本的比例。它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。

2）人事費(fèi)用率是指人工成本總量與銷售（營業(yè)）收入的比率。表示在一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中用于支付人工成本的比例。同時也表示企業(yè)職工人均收入與勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系，生產(chǎn)與分配的關(guān)系，人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。它的倒數(shù)表明每投入一個單位人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入。

人工成本分析指標(biāo)體系

3）人工成本利潤率，是指人工成本總額與利潤總額的比率。它反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平。

4）人工成本占總成本的比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機(jī)構(gòu)成高低和確定人工費(fèi)用定額。由于各行業(yè)要素密集程度不同，有資本密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。人工成本分析指標(biāo)體系

5）人工成本利潤率:人工成本利潤率＝（利潤總額/人工成本總額）×100％該指標(biāo)表明，在企業(yè)新創(chuàng)造價值當(dāng)中，從業(yè)人員直接和間接得到的全部報酬與企業(yè)利潤之間的關(guān)系。在同行業(yè)企業(yè)中，人工成本利潤率越高，表明單位人工成本取得的經(jīng)濟(jì)效益越好，人工成本的相對水平越低。

6）人工成本毛利率:人工成本毛利率＝（GOP/人工成本總額）×100％人工成本分析指標(biāo)體系項目2007年2008年2009年2010年在崗職工平均人數(shù)535528500508全部用工平均人數(shù)717700668684人工成本總額2732265029563259全員勞動報酬1936186918602365其中:在崗職工工資總額1697186916042095社會保險328351354250商業(yè)保險

福利費(fèi)用211210179238教育費(fèi)用1551516勞動保護(hù)費(fèi)用

2637住房公積金959510495股份支付

其他人工成均人工成本3.81033.78574.42514.7646人均全員勞動報酬2.70012.67002.78443.4576在崗職工人均工資總額3.17203.53983.20804.1240總成本921953391141510413營業(yè)收入12268130731329415641利潤總額3049773418795228增加值893413332637410507人工成本占總成本比重30%50%26%