戰(zhàn)略尋源七步法vDist

優(yōu)選戰(zhàn)略尋源七步法vDist目前一頁\總數(shù)三十三頁\編于六點主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略采購概述二、步驟方法簡介目前二頁\總數(shù)三十三頁\編于六點戰(zhàn)略采購發(fā)展背景一、戰(zhàn)略采購隨著企業(yè)兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴大自身市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展大多數(shù)企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向?qū)I(yè)化和細分市場的道路企業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)從本土市場、單一產(chǎn)品的競爭發(fā)展到全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品、交付與服務(wù)能力的競爭123企業(yè)采購決策由自給自足到外包外購轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈管理由支持型，松散型向?qū)I(yè)化、集成化轉(zhuǎn)變采購職能由程序化、后勤化的執(zhí)行，向前瞻型，整合型的戰(zhàn)略采購方向轉(zhuǎn)變目前三頁\總數(shù)三十三頁\編于六點戰(zhàn)略采購的定義

戰(zhàn)略采購——供應(yīng)采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標(biāo)、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程總擁有成本（TCO）vs.單一最低采購價格企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋采購尋源流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理一、戰(zhàn)略采購目前四頁\總數(shù)三十三頁\編于六點采購價格獲得安裝維護廢棄Titanic價格往往只是冰山的一角保修緊急維修產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可替代性物流減少運輸成本收貨財務(wù)流程支票，退票發(fā)票，訂單把總成本(TCO)理念應(yīng)用到戰(zhàn)略尋源的采購管理中。物料總體成本中有很多隱性的指標(biāo)需要被關(guān)注技術(shù)支持系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)成本管理復(fù)雜性培訓(xùn)庫存廢料價值需求縮減采購執(zhí)行一、戰(zhàn)略采購目前五頁\總數(shù)三十三頁\編于六點主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略采購概述二、步驟方法簡介目前六頁\總數(shù)三十三頁\編于六點了解物資采購支出特征分析物資支出情況支出分析報告了解物資需求特征分析物資需求情況物資需求分析報告了解物資供應(yīng)市場狀況，為采購策略及供應(yīng)商選擇提供依據(jù)分析該物資供應(yīng)商市場的情況總擁有成本模型，供應(yīng)商選擇因素模型，供應(yīng)市場競爭分析說明，SWOT分析形成分類物資的差異化采購策略，制定成本目標(biāo)供應(yīng)定位分析，制定采購策略，采購策略評估采購策略報告選擇合適的供應(yīng)商供應(yīng)商評估及篩選，根據(jù)采購策略實施供應(yīng)商選擇或議價供應(yīng)商評估表，簽訂合同管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別將戰(zhàn)略尋源的方法和模板固化形成標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)建立符合采購特征的物資分類體系，定義采購物資類別及采購人員的管控范圍梳理物資采購特征，合理歸類物資根據(jù)物資類別建立物資描述管理供應(yīng)商績效，實現(xiàn)運營優(yōu)化供應(yīng)商績效考核二、步驟方法目前七頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立采購類別建立采購類別通常遵循以下的標(biāo)準(zhǔn)管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別劃分類別通常遵循的標(biāo)準(zhǔn)類似的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途二、步驟方法目前八頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立支出分析建立支出分析包括6個步驟管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別數(shù)據(jù)規(guī)格化同采購單位核實分析數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)要素確定機遇整理數(shù)據(jù)清理數(shù)據(jù)將采購物資分類發(fā)現(xiàn)差距和不一致的地方跨維度分析數(shù)據(jù)（產(chǎn)品，供應(yīng)商，地點，可議vs不可議等）選擇目標(biāo)物料基于支出分析，對照最初的假設(shè)核實發(fā)現(xiàn)改進機會的評估確定需要收集哪些數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)來源搜集數(shù)據(jù)從系統(tǒng)中收集數(shù)據(jù)收集紙質(zhì)數(shù)據(jù)同利益相關(guān)者交談同供應(yīng)商交談同利益相關(guān)者核查結(jié)果如有必要調(diào)整數(shù)據(jù)填補差距對進一步調(diào)查的優(yōu)先級達成共識二、步驟方法目前九頁\總數(shù)三十三頁\編于六點物資采購相關(guān)數(shù)據(jù)當(dāng)前采購支出與預(yù)測采購支出終端客戶及購買地點供應(yīng)商總量采購總項目數(shù)物料清單采購支出分析：直接物料vs間接物料物資vs服務(wù)按物資種類建立支出分析|支出分析二、步驟方法事業(yè)部A25%事業(yè)部B33%事業(yè)部C22%事業(yè)部D20%物料1$28m物料2$13m物料3$5m物料4$m物料5$m物料6$m物料7$m物料8$m物料9$m物料10$m目前十頁\總數(shù)三十三頁\編于六點對所管控的采購物資按類別進行供應(yīng)商支出分析并按采購金額排序?qū)λ芸氐乃泄?yīng)商按金額進行無分類排序通過供應(yīng)商采購額排序，識別重點關(guān)注供應(yīng)商采購支出水平，并按供應(yīng)商策略中的不同供應(yīng)商類別進行匯總（戰(zhàn)略、核心、新興等）供應(yīng)商集中度分析：分段指標(biāo)供應(yīng)商集中度指標(biāo)建立支出分析|供應(yīng)商分析二、步驟方法目前十一頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立支出分析|重點物資分析采用量價分析法識別重點物資等，并對其進行深入分析：采購價格趨勢供應(yīng)源分析二、步驟方法目前十二頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立需求分析建立需求分析包括5個步驟.管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別明確需求分析需求明確機遇與客戶核實確定客戶訪談客戶以搜集采購需求，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格整合所有的客戶需求將需求按優(yōu)先級排列評估客戶需求評估在滿足需求過程中對業(yè)務(wù)危險程度和風(fēng)險要求客戶明確“需要”，“想要”，和“有也不錯”與利益相關(guān)者核查發(fā)現(xiàn)對優(yōu)先排列達成一致明確內(nèi)部客戶是誰明確誰決定采購標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格明確誰做出采購決策基于對客戶要求的分析，對照支出分析中發(fā)現(xiàn)的機遇進行核實改進機遇評估二、步驟方法目前十三頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立需求分析|分析方法了解內(nèi)部需求方了解采購需求對產(chǎn)品的需求：品牌，功能，交付，制造工藝等對供應(yīng)商的要求：供應(yīng)能力，合作與服務(wù)，品質(zhì)等真正的客戶真正的需求源泉了解需求預(yù)測投資規(guī)劃資產(chǎn)設(shè)備規(guī)劃庫存規(guī)劃總擁有成本（TCO）以金額為基礎(chǔ)以價值為基礎(chǔ)了解需求特征計劃性的強弱需求量的大小資金量的大小品類的繁簡度其他特殊要求二、步驟方法目前十四頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析建立供應(yīng)市場分析包括6個步驟.進行

研究分析

市場評估風(fēng)險明確

機遇明確市場細分按照目標(biāo)類別明確目標(biāo)市場細分制定市場價值鏈評估市場維度進行SWOT分析運用Porter五力模型SI,RA,SRS,SD分析明確市場規(guī)模和趨勢理解主要的驅(qū)動力和主要賣家完成市場信息報告調(diào)查SI,RA評估業(yè)務(wù)風(fēng)險評估運作風(fēng)險評估淘汰vs積極管理概括發(fā)現(xiàn)明確和評估機遇同利益相關(guān)者核實機遇核實核實發(fā)現(xiàn)和與利益相關(guān)者進行分析如果可行，同供應(yīng)商核實發(fā)現(xiàn)管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別二、步驟方法目前十五頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析|市場概況分析市場概況分析的作用審核分析供應(yīng)商的現(xiàn)狀，能力與前景洞察供應(yīng)市場前景拓展對供應(yīng)及供應(yīng)市場的了解深刻了解供應(yīng)商優(yōu)劣勢，制定有利談判及協(xié)議XXX市場概況分析的信息以往和現(xiàn)有供應(yīng)商的交流信息 ==〉深入了解供應(yīng)商供應(yīng)商的公開信息 ==〉了解其競爭對手行業(yè)出版物/貿(mào)易刊物 ==〉了解供應(yīng)市場股票分析師出具的分析報告 ==〉獲取權(quán)威分析競爭現(xiàn)狀我們現(xiàn)有供應(yīng)商有哪些？誰是我們現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手？哪些供應(yīng)商能滿足我們關(guān)于地理供應(yīng)區(qū)域的要求（現(xiàn)有區(qū)域和新區(qū)域）？這些供應(yīng)商的規(guī)模有多大（收入或市場份額）？發(fā)展趨勢目前已經(jīng)出現(xiàn)什么事件？行業(yè)目前正在出現(xiàn)的新趨勢是什么？我們是否能確定這些趨勢的“真實程度”？這些發(fā)展趨勢可能對我們的采購帶來什么影響？二、步驟方法目前十六頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析|市場細分展現(xiàn)競爭對手的方式是多種多樣的本例通過柱狀圖按收入來展現(xiàn)競爭對手的狀況；紅線是累積的市場份額。底部的圖表展現(xiàn)各個競爭對手所經(jīng)營的地理區(qū)域本例使用餅狀圖展現(xiàn)各個競爭對手的市場份額。右側(cè)的要點有助于說明部分市場動態(tài)二、步驟方法目前十七頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析|市場細分.局部區(qū)域全國廣泛狹窄產(chǎn)品線廣泛、區(qū)域范圍提供一系列廣泛的維修服務(wù)僅在本地區(qū)經(jīng)營產(chǎn)品線廣泛、全國范圍提供一系列廣泛的維修服務(wù)在全國范圍內(nèi)經(jīng)營狹窄產(chǎn)品線、以本地區(qū)為重點提供有限的維修服務(wù)集中關(guān)注專門的維修服務(wù)僅在本地區(qū)經(jīng)營狹窄產(chǎn)品線、以全國為重點提供有限的維修服務(wù)集中關(guān)注專門的維修服務(wù)在全國范圍內(nèi)經(jīng)營地理區(qū)域產(chǎn)品線公司L公司E局部區(qū)域全國廣泛狹窄..公司F公司D公司A公司G公司C公司H公司B公司K公司I公司J地理區(qū)域產(chǎn)品線細分市場與供應(yīng)商定位二、步驟方法目前十八頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析|波特五力分析潛在的新進入者進入新領(lǐng)域的障礙大小現(xiàn)有企業(yè)對新入者的反應(yīng)買方市場產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)買方后向聯(lián)合或一體化購買者替代品的其他企業(yè)限制現(xiàn)有企業(yè)提價促進現(xiàn)有企業(yè)提高質(zhì)量降低購買者轉(zhuǎn)換成本市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢行業(yè)進入障礙低退出障礙高競爭者多，產(chǎn)品相似度高賣方市場產(chǎn)品獨特賣方前向聯(lián)合或一體化供應(yīng)商供應(yīng)市場競爭態(tài)勢二、步驟方法目前十九頁\總數(shù)三十三頁\編于六點建立供應(yīng)市場分析|波特五力分析市場新加入者開礦投資較小，進入門檻低規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理供應(yīng)商良好的付款記錄是該地區(qū)的主要采購方Xxx集團替代者不存在替代品供應(yīng)市場總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競爭激烈供應(yīng)市場競爭態(tài)勢采購類別：石灰石負(fù)責(zé)人：XYZ日期：2011年1月14日示例二、步驟方法目前二十頁\總數(shù)三十三頁\編于六點對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)市場有良好的了解，他們互通信息本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當(dāng)?shù)厥袌龅?0%以上良好的付款信譽幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山，并且這個在積極尋找其他的礦山資源供應(yīng)市場供大于求供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小新供應(yīng)商的進入門檻低供應(yīng)商開采能力的擴大需要大且穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進入的供應(yīng)商和自己開采的礦山機會（Opportunity）優(yōu)勢（Strength）弱勢（Weakness）威脅（Threat）SWOT發(fā)揮優(yōu)勢彌補弱勢對付威脅利用機會建立供應(yīng)市場分析|SWOT分析值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢示例二、步驟方法目前二十一頁\總數(shù)三十三頁\編于六點制定采購策略制定采購策略包括5個步驟.管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別二、步驟方法定義物料組

尋源目標(biāo)從供應(yīng)商的角度分析開發(fā)尋源策略制定尋源戰(zhàn)術(shù)回顧前面幾個步驟的分析結(jié)果評估物料組的重要性分析物料組的尋源目標(biāo)分析買方在市場上對供應(yīng)商的吸引力評估各尋源戰(zhàn)略的可行性為每一類別選擇策略評估各種尋源戰(zhàn)術(shù)的可行性根據(jù)所選擇的尋源策略選擇合適的戰(zhàn)術(shù)核實/獲得審批與相關(guān)人員復(fù)核尋源策略和戰(zhàn)術(shù)分析潛在收益目前二十二頁\總數(shù)三十三頁\編于六點采購量

集中最優(yōu)價格評估全國/球

采購合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進產(chǎn)品規(guī)格改進戰(zhàn)略采購減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商制定采購策略|采購戰(zhàn)略二、步驟方法目前二十三頁\總數(shù)三十三頁\編于六點物料價值%供應(yīng)風(fēng)險/%10020020100一般物資戰(zhàn)略物資瓶頸物資杠桿物資物料價值供應(yīng)風(fēng)險高低高一般物資戰(zhàn)略物資瓶頸物資杠桿物資增加物料價值降低風(fēng)險降低風(fēng)險制定采購策略|工具方法二、步驟方法在增加采購物料價值方面，采購方可以采取以下策略：

采用集中采購、合并企業(yè)訂單或與其他公司形成采購聯(lián)盟等策略增加采購量與供應(yīng)商發(fā)展長期、穩(wěn)定的關(guān)系來獲取技術(shù)支持和較大的價格折扣擴大采購物資所屬最終產(chǎn)品競爭優(yōu)勢和銷量在減少供應(yīng)風(fēng)險方面，企業(yè)可以采用下列措施:采購物資標(biāo)準(zhǔn)化降低物資專用性進口物資國產(chǎn)化開發(fā)新供應(yīng)商與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系目前二十四頁\總數(shù)三十三頁\編于六點選擇供應(yīng)商或議價選擇供應(yīng)商或議價包括7個步驟.管理供應(yīng)商績效建立供應(yīng)市場分析制定采購

策略選擇供應(yīng)商或議價建立支出分析建立需求分析建立采購類別制定評估方法

制定

供應(yīng)商短名單

展開與供應(yīng)商的溝通明確所有潛在的供應(yīng)商評估反饋談判供應(yīng)商合同簽訂合同研究和并獲取供應(yīng)商能力數(shù)據(jù)審核供應(yīng)商數(shù)據(jù)&表現(xiàn)預(yù)期評估能力&制定短名單確定引入供應(yīng)商的方法草擬RFQ/RFP文件與供應(yīng)商交換信息發(fā)出RFQ/RFP準(zhǔn)備合同授予會議進行會議以做最后決策獲得相關(guān)批準(zhǔn)通知供應(yīng)商授予決定簽訂合同制定框架確定評估&流程標(biāo)準(zhǔn)確定尋找供應(yīng)商的途徑制定所有潛在供應(yīng)商列表二、步驟方法接收并整理供應(yīng)商的反饋確定反饋的完成率組織數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)評估結(jié)果總結(jié)設(shè)計談判戰(zhàn)略&計劃成立談判小組&談判進度表進行談判目前二十五頁\總數(shù)三十三頁\編于六點新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）以前的供應(yīng)商行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索來自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商必要的供應(yīng)商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問書/詢價書行業(yè)報告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談選擇供應(yīng)商或議價|潛在供應(yīng)商的途徑二、步驟方法目前二十六頁\總數(shù)三十三頁\編于六點在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書/詢價書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供應(yīng)商的詢價書為例對此進行說明。油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素價格/付款方式質(zhì)量送貨的及時性售后服務(wù)關(guān)于油品采購的詢價書1.詢價說明公司簡介以及關(guān)于本次詢價的說明詢價產(chǎn)品說明報價指南2.供應(yīng)商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3.供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗方法/認(rèn)證運輸安排/最短送貨時間售后服務(wù)對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)示例選擇供應(yīng)商或議價|潛在供應(yīng)商的評估二、步驟方法目前二十七頁\總數(shù)三十三頁\編于六點選擇供應(yīng)商或議價|供應(yīng)商篩選需求分析小組分析與討論篩選評估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）示例二、步驟方法目前二十八頁\總數(shù)三十三頁\編于六點選擇供應(yīng)商或議價|供應(yīng)商篩選產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%對供應(yīng)商打分權(quán)重(%)挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個供應(yīng)商進行打分，確定每個供應(yīng)商的得分。 1 2 3 4 5低高供應(yīng)商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加權(quán)得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡單，避免打分時產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例二、步驟方法目前二十九頁\總數(shù)三十三頁\編于六點選擇供應(yīng)商或議價|談判成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備；談判中可能出現(xiàn)的問題；制定談判計劃；談判的準(zhǔn)備專業(yè)；保持對會議的控制；書面記錄要討論的問題；談判中的專業(yè)化表現(xiàn)二、步驟方法目前三十頁\總數(shù)三十三頁\編于六點輪次第