管理學(xué)決策培訓(xùn)資料課件

管理學(xué)2012-112023/5/192第4章決策4.1決策過程4.2決策：理性模型4.3現(xiàn)實世界的管理決策：理性模型的修正4.4決策：一種權(quán)變方法4.5決策風(fēng)格4.6團體決策4.7民族文化與決策2023/5/193先行案例：三九藥業(yè)集團

談到三九集團，不能不談趙新先。他原本只是第一軍醫(yī)大學(xué)的一位主任，1985年帶著自已的研發(fā)成果和從學(xué)校借來的錢開辦了南方制藥廠。1991年解放軍總后勤部收購了南方制藥，使之成為具有軍方色彩的企業(yè)。1992年，三九集團成立，趙新先開始多元擴張；1994年，在短期內(nèi)就兼并了五十多家中小型企業(yè)，使其營業(yè)額在6年內(nèi)從16億擴張到153億，并在2000年成功上市。該集團一度擴張到四百多家子公司，趙新先也因此當(dāng)選“軍隊優(yōu)秀企業(yè)家”、“聯(lián)合國和平獎”等多項榮譽。2023/5/194

只是擴張?zhí)焓沟萌咆攧?wù)吃緊，而盲目的多元擴張又使三九在藥業(yè)之外多了農(nóng)業(yè)、食品、汽車、旅館等等非其專長的業(yè)務(wù)，大多都經(jīng)營不善賺不到錢。而趙新先卻表現(xiàn)著“能人”特色，多大的投資都他一人一句話就算，而且很多決策十分粗糙，少了層層討論以及層層把關(guān)，所以“五千萬以下的資金流向，他也未必清楚”。最后，資金不足爆出財務(wù)危機，也爆出趙本人挪用公款而鋃鐺入獄。領(lǐng)導(dǎo)決策的不科學(xué)對企業(yè)、組織危害甚大！

2023/5/195決策的定義：學(xué)者觀點觀點一：決策是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。觀點二：決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。觀點三：決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。依據(jù)此概念導(dǎo)出：1.決策的主體是管理者；2.決策的本質(zhì)是一個過程；3.決策的目的是解決問題或利用機會。2023/5/1964.1決策過程識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)確定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重擬訂備選方案分析方案選擇最佳方案實施方案評價決策效果圖表4-2決策過程2023/5/197步驟1：界定決策問題

1.意識到問題的存在(現(xiàn)狀與期望存在差距)2.感到采取行動措施的壓力

3.擁有采取行動的資源(職權(quán)、預(yù)算、信息或者其他的資源)步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)——制訂決策考慮的影響因素，標(biāo)準(zhǔn)可以是過去的績效特征、預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)或者組織內(nèi)其他部門的業(yè)績表現(xiàn)步驟3：確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重——對各影響因素的重要程度排序2023/5/198步驟4：擬訂備選方案——列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析方案——對每一種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進行比較步驟6：選擇最佳方案：實施成本最小化,結(jié)果滿意化步驟7：實施決策方案——將決策傳遞給有關(guān)人員，并得到他們行動的承諾步驟8：評價決策結(jié)果——結(jié)果與期望相比,問題是否解決2023/5/1994.2決策：理性模型理性假設(shè)：一個完全理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，他會仔細(xì)地定義問題，會清晰地和具體地規(guī)定目標(biāo)，選擇那些最可能實現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。最終選擇將使經(jīng)濟效益最大化問題清晰而且明確單一而定義準(zhǔn)確的目標(biāo)方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時間或成本約束理性決策導(dǎo)致圖4-6理性的假設(shè)2023/5/1910理性假設(shè)以確定性為前提，而這在現(xiàn)實中是很少存在的！確定性：確切地知道各種備選方案的預(yù)期結(jié)果；風(fēng)險：可以得到各種方案的結(jié)果與概率；不確定性：既無法得到所有方案的結(jié)果，也無法推測相應(yīng)的概率。這是常態(tài)。2023/5/19114.3對理性模型的修正

現(xiàn)實中的決策往往與理性模型所要求的具有邏輯性、一致性、系統(tǒng)性特征的過程相悖，絕大多數(shù)人都是在不完全信息條件下進行決策的，人們通常只是尋求滿意決策，尋找那些比較好而且讓人足夠滿意的決策。2023/5/1912有限理性(HerbertSimon的研究)：在某些約束條件下，決策者確實是按照理性原則行事的。由于無法處理和了解所有滿足理性決策的所有信息，管理者經(jīng)常將問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理高度復(fù)雜的問題。這種模型稱為有限理性。根據(jù)該定義，決策人員通常在約束或簡化條件下，按照理性決策模型處理存在的問題。這種決策的結(jié)果是滿意決策而不是最優(yōu)決策，即為有待解決問題提供一種足夠好的方案。2023/5/1913決策者往往在一個易于覺察的范圍去發(fā)現(xiàn)那些甚為明顯的備選方案。在許多情況下，所提出的備選方案通常只會與過去處理類似問題的方案存在細(xì)微的差異。即經(jīng)驗對于決策具有強烈影響。決策制訂還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級的現(xiàn)象，這是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯誤的。2023/5/1914直覺決策

直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗進行判斷(厚積薄發(fā))便利直覺：使用容易得到的信息作出決策。例如，你近期的表現(xiàn)很大程度影響主管對你的整體評價。表象直覺：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相對照做出決策。例如，史玉柱創(chuàng)業(yè)，用4000元做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功。其后的經(jīng)營一直以廣告作為核心。認(rèn)同強化(承諾升級)：增加對原有決策的投入，從而強化原有的認(rèn)同，盡管原有決策已存在負(fù)面信息(鉆牛角尖)。例如，對一個失敗的項目追加投資。認(rèn)識沉沒成本的意義2023/5/1915如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！——海爾張瑞敏市場是創(chuàng)造出來的而不是調(diào)查出來的。

——索尼創(chuàng)始人盛田昭夫2023/5/19164.4決策：一種權(quán)變方法結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策問題直觀目標(biāo)明確信息清楚、完整結(jié)果確定決策是例行且重復(fù)進行的，要用專門的方法(程序、規(guī)則、政策)處理常見的問題，經(jīng)常為依據(jù)先例的決策2023/5/1917非結(jié)構(gòu)性問題和非程序化決策新穎的、唯一的，不經(jīng)常發(fā)生信息不完全、模糊以非程序化、有針對性的反應(yīng)處理獨一無二的、不會重復(fù)發(fā)生的問題(特事特辦)現(xiàn)實中的決策大多介于程序化決策與非程序化決策之間2023/5/1918問題、決策類型和組織層次程序化決策非程序化決策非結(jié)構(gòu)性問題問題結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性問題高層組織層次低層2023/5/19194.5決策制訂的風(fēng)格分析型:容忍模糊、考慮多種備選方案概念型:視野開闊、瞄準(zhǔn)長期目標(biāo)、能創(chuàng)造性解決問題直接型:高效、有邏輯、決策迅速、集中于短期目標(biāo)行動型:直覺判斷、容忍不確定性程度低、能聽取他人意見、關(guān)心同事理性感性思維方式高低對模糊的容忍度2023/5/1920用來確定決策方式的7層問題(Vroom)問題內(nèi)容提問方式A決策質(zhì)量的重要性決策有質(zhì)量要求嗎？是否由于質(zhì)量要求而使得某種決策方式比另一種更合理？B領(lǐng)導(dǎo)者為作出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度為作出高質(zhì)量的決策我掌握了足夠的信息嗎？C問題的結(jié)構(gòu)性程度待處理的工作問題是否有結(jié)構(gòu)？D下級對決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵是不是只有下級所接受的決策才能有效地執(zhí)行？E領(lǐng)導(dǎo)自行決策被下級接受的可能性如果我自行決策，是否肯定能為我的下屬所接受？F下級對明確清晰的組織目標(biāo)所表現(xiàn)的積極程度下屬是否把解決工作問題所要達(dá)到的組織目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)？G對于最優(yōu)方案下屬間可能產(chǎn)生意見沖突的程度下級之間對于何種解決方案最佳是否可能發(fā)生沖突？2023/5/19214.6團體決策團體決策的優(yōu)點：獲得更完整信息有更多的可選方案提高決策的可接受程度增加決策的合法性團體決策的缺點：耗費時間遭遇從眾壓力責(zé)任模糊決策往往是次優(yōu)的何時團體決策最為有效？1、沒有時間壓力2、需要創(chuàng)造性3、需要被廣泛接受*團體人數(shù)5人或7人為佳團體思維(groupthink)：由于從眾壓力而導(dǎo)致團體成員對不正常的、少數(shù)人的、或根本不認(rèn)同的觀點得不出客觀評價的一種思維傾向。團體思維的癥狀：強化與事實不符的假設(shè)懷疑論者受到壓力持不同意見者保持沉默沉默者/缺席者被認(rèn)為是贊成者團體思維的變量：團體內(nèi)聚力；領(lǐng)導(dǎo)者行為；與外界的隔絕(監(jiān)督等)2023/5/19221.團體思維與團體轉(zhuǎn)移

——影響團體決策的兩個負(fù)面團體特性團體轉(zhuǎn)移(groupshift)：在某個決策中，成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點，即，要么更保守，要么更冒險。較多的是后者。團體轉(zhuǎn)移的解釋：隨討論而產(chǎn)生融洽關(guān)系，使得成員更大膽和冒險團體決策分散了責(zé)任2023/5/19232023/5/1924小案例：某大學(xué)的處理決定

某大學(xué)學(xué)位委員會2006年對該校5名學(xué)生因?qū)W位論文中的問題進行是否取消學(xué)位的表決，其中一篇博士論文涉嫌明顯的抄襲。據(jù)參加此次會議的人員(多名)透露，某大學(xué)的這次會議共有41名學(xué)位委員會成員到會，為某大學(xué)61位學(xué)位委員會成員的67%，剛好達(dá)到表決有效人數(shù)百分比(66.7%，即2/3)。對涉嫌明顯抄襲的博士論文作者的學(xué)位表決結(jié)果為：同意保留學(xué)位者1人，贊成取消學(xué)位者40人。最終決定：保留學(xué)位。某大學(xué)學(xué)位委員會給出的理由是：國務(wù)院學(xué)位委員會的相關(guān)條文規(guī)定，對學(xué)位委員會以前的某項決定進行否決，必須有2/3以上的成員贊成，40票不足以形成一項新決議。2023/5/19252.如何改進團體決策的質(zhì)量（1）群體領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認(rèn)真聽取和考慮其他人對自己意見的看法，歡迎不同意見。（2）先把問題告訴大家，讓大家獨立思考和提出看法，可以采取匿名或書面的方式提意見。（3）群體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組。（4）討論初期，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免表現(xiàn)出對某種方案的偏愛。（5）群體領(lǐng)導(dǎo)可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會議。這個角色可輪流擔(dān)任，主要是把一些問題作建設(shè)性批評。麥肯錫式開會方法若是有人在會上不發(fā)言，就會成為大家批判的對象。因為通過不同觀點之間的碰撞來探尋事物或問題的本質(zhì)是每一個成員的義務(wù)，而不發(fā)言就是沒有履行這一義務(wù)。對自己不能接受的觀點提出明確的反對也是麥肯錫規(guī)定的員工義務(wù)，公司不允許員工因為對方是自己的上司而隱瞞自己的意見。若是發(fā)言者在發(fā)表意見時沒有以事實為根據(jù)，那么他馬上就會受到大家的指責(zé)：那是你個人的意見，我們不想聽，請以事實為根據(jù)。麥肯錫式會議無法容忍那種好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發(fā)言，若是發(fā)言者有類似的傾向，必然會被大家所輕視。2023/5/19273.頭腦風(fēng)暴法實施的4項原則對別人的建議不作任何評價,將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵每人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。這種方法在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。時間1－2小時，5－6人為宜。2023/5/1928本章案例1：獵人決策

有一群獵人聽說MBA很管用，于是就湊份子請了一位有MBA學(xué)位的咨詢師講授"打獵的策略"，這位MBA畢業(yè)生受到隆重禮遇，受寵若驚，于是傾囊相授，從外部環(huán)境分析，組織內(nèi)部核心競爭力分析，5-P分析，價值鏈組織，SWOT到國際化策略，里里外外將打獵的機會、威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景講了個透徹。參與的獵手照單抓藥，果然事半功倍。那些將信將疑之輩也為戰(zhàn)果所傾倒，從此對這套狩獵策略深信不疑，反復(fù)操演。2023/5/1929

不久，眾獵人便發(fā)現(xiàn)策略不再靈光，大家都遵循同樣的分析方法，尋找同樣的狩獵路線圖，獵物幾近絕跡。原本興旺的部落，日趨凋敝殘缺，僅有的幾位后輩年青人也離開枯零的鄉(xiāng)野去遠(yuǎn)處的城鎮(zhèn)了。后來聽說他們將僅有的盤纏交了EMBA的學(xué)費，他們相信流傳在城鎮(zhèn)中新的耳語：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以executeMBA，以報誤導(dǎo)之恨。2023/5/1930

無獨有偶，人類學(xué)家摩爾(Moore)也曾講述過另一群獵人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群納斯卡比族的印地安人(NaskapiIndian),和上述的獵人面臨類似的“策略方向”的困境。他們每次出獵前都需決定向哪個方向進發(fā)。不同的是，他們沒有咨詢師可問，而是用一塊野牛骨頭在火上烘烤，然后根據(jù)骨頭上出現(xiàn)的裂紋決定出獵的方向(類似中國的甲骨卜算)。每次如此，基本沒有差錯，這些印地安獵人相信骨紋是神旨的顯示，否則便無法解釋基本上每次都準(zhǔn)確。2023/5/1931

兩群獵人，兩種方法，兩種結(jié)果。難道真的是古代的骨頭會說話，骨紋勝于MBA的經(jīng)文嗎？2023/5/1932本章案例2：一份發(fā)人深省的煤礦安全開采“意見書”2005年8月7日中午1時30分，坐落在廣東省梅州市興寧的大興煤礦發(fā)生特大透水事故，123名礦工命喪深井。此前，由于興寧市羅崗鎮(zhèn)發(fā)生一起煤礦透水事故，包括大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)所有煤礦，均處于停產(chǎn)整頓狀態(tài)，有關(guān)部門請權(quán)威專家對這些煤礦能否安全生產(chǎn)進行論證。就在大興事故前幾小時，一個由7名高級工程師和研究員組成的專家組，向當(dāng)?shù)卣峤涣艘环荨稄V東省四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下安全開采可行性專家組論證意見》，稱大興煤礦所在的四望峰礦區(qū)“所開采的煤層大部分都已在水淹區(qū)影響范圍以外，其正常條件下的開采是安全的?！?023/5/1933特大透水事故發(fā)生時，專家組4人剛走、3人正準(zhǔn)備前往機場離開。事實上，專家組4日中午到興寧市，當(dāng)天下午開會查資料，下礦井是在5日下午，分3組到了3個礦井，但沒有下到大興礦，7日上午，專家組將論證意見交給了梅州市安監(jiān)局和興寧市政府。這份簽署于8月7日的專家組意見，寫得比較通用含混，等于在說，做好了就能開采，做不好就不能開采。從總體上看，還是認(rèn)為這些煤礦可以有條件地開采。這一點，與廣東省安監(jiān)局7月22日向廣東省政府提交的《關(guān)于關(guān)閉興寧四望峰礦區(qū)水淹區(qū)下六處煤礦的緊急請示》的結(jié)論是不同的。2023/5/1934

對此，專家組的組長事后說，我們是應(yīng)政府的要求來的。下哪個礦井是政府安排的，他們安排哪個我們就下哪個。我們的論證意見，當(dāng)?shù)卣饬?。他們同意了，我們才簽了字。我們這次做的是“綜合評價”，開始接受這個任務(wù)時，當(dāng)?shù)卣徒榻B這6個礦牽涉到1300多人的就業(yè)，每年的財稅收入有3600萬元。實際上這些礦大多數(shù)已經(jīng)開采四五年以上了，按規(guī)定是不能采的，以前的開采行為就是在胡鬧。但我們不能這樣說，直接說有點太不留情面了，可能我們的說法比較婉轉(zhuǎn)而已。如果一上來就否定，好像不符合常理。而且，我們沒有下“不能開采”這個結(jié)論的資格和義務(wù)。2023/5/1935討論問題該案例中的專家論證為何起了負(fù)面作用？專家決策怎樣才能發(fā)揮積極作用？2023/5/1936本章案例3：阿迪達(dá)斯與耐克阿迪達(dá)斯（Adidas）公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運動鞋。阿迪達(dá)斯使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和田徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使2500萬～3000萬美國人在1980年加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。有著40年經(jīng)營經(jīng)驗的阿迪達(dá)斯對“慢跑”市場的“繁榮”程度和持久性抱著懷疑的態(tài)度。因而，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進人慢跑市場。2023/5/1937運動鞋市場上的后起之秀——耐克公司（Nike）由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場26%的份額。2023/5/1938耐克的成長與阿迪達(dá)斯的落伍耐克公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，其中包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的試驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇，它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。耐克公司的產(chǎn)品已統(tǒng)治了籃球運動員和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。2023/5/1939討論的問題1．到20世紀(jì)70年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了后來市場份額的極大減少？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2．耐克公司是如何擊敗阿迪達(dá)斯脫穎而出的？3．你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理層今天能采取什么措施糾正它以前的錯誤？2023/5/1940附加單元B:數(shù)量化決策工具無法量化也就無法管理！使你的計劃和決策更精準(zhǔn)！2023/5/1941開篇故事：德國魯爾水壩大轟炸2023/5/1942

二戰(zhàn)期間的盟軍，運用數(shù)學(xué)方法解決作戰(zhàn)問題，幾乎到了著迷的程度。最有名的一次，就是轟炸魯爾水壩。這是一次號稱“不可能的使命”，卻通過精確的數(shù)學(xué)計算實現(xiàn)了輝煌的戰(zhàn)績。魯爾是德國工業(yè)區(qū)，三座大水壩提供著當(dāng)?shù)氐碾娏Y源和生活用水，盟軍想對此施展摧毀性打擊卻無從下手。因為那些鋼骨水泥壩身太牢固了，而且德國人設(shè)置了兩道防雷網(wǎng)，水面魚雷攻擊連門兒都沒有，只有空中轟炸才是惟一的方法。2023/5/1943

但按照數(shù)學(xué)方法計算，轟炸需要在空中密集投擲上百顆30噸重的超級炸彈，而且其中要有炸彈恰好落在庫容一側(cè)的壩基處起爆，才有可能摧毀水壩。當(dāng)時英軍最大最先進的蘭卡斯特轟炸機，載彈量不過10噸。要靠它來炸掉大壩，有點像寄希望于用爆竹定向爆破大樓。所以，德國人堅信，大壩是不可摧毀的。2023/5/1944

但英國人不信這個邪，他們憑借數(shù)學(xué)工具，找到了摧毀大壩的方法。科學(xué)家巴恩斯-沃利斯(BarnesWallis)運用一臺1935年劍橋大學(xué)制造的微分分析儀(DifferentialAnalyzer)，實際上就是早期的計算機，經(jīng)過嚴(yán)密計算，找出了令人神往的解決方案。說簡單點，這個方案的具體要求是：蘭卡斯特轟炸機保持370公里的穩(wěn)定飛行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距壩面90米的地點，準(zhǔn)確投出特制的炸彈。2023/5/1945

這種特制炸彈也很有意思，它的外形是橢圓的，重4噸，投放前在炸彈架上要以每分鐘500轉(zhuǎn)的速度旋轉(zhuǎn)起來，然后憑借飛機速度賦予的慣性在水面上打水漂，以跳彈的方式躲過防雷網(wǎng)，第一次跳躍確定位置和力道，第二次跳躍必須落到兩道防雷網(wǎng)中間，第三次跳躍形成優(yōu)美的入水角度，靠自身的旋轉(zhuǎn)在水下9米深處的大壩支撐點炸出大洞，然后靠強大的水壓摧毀壩身。英軍徹底摧毀德國魯爾工業(yè)區(qū)的輝煌戰(zhàn)果，反過來又極大地增進了人們在管理活動中運用數(shù)學(xué)方法的熱忱。2023/5/1946B.1支付矩陣(PayoffMatrix):競爭博弈樂觀原則：也叫“最大最大化規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。

悲觀原則：也叫“小中取大規(guī)則”或“最大最小化收益值規(guī)則”，是指選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”的方案作為實施方案。

最小最大后悔值規(guī)則：決策者應(yīng)先計算出各方案在自然狀態(tài)下的后悔值(用方案在某