《人力資源開發(fā)與管理》

《力源發(fā)管》程習(xí)第章什么人資與力源理人資有些質(zhì)人力資源：人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的體力和腦力的總和。這個(gè)解釋包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一資源的本質(zhì)是人的腦力和體力的總和，統(tǒng)稱為勞動(dòng)能力二的動(dòng)能力與組織的目標(biāo)發(fā)生聯(lián)系須支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)三人的勞動(dòng)能力必須是組織所擁有的里的“組織以大到一個(gè)國(guó)家或地區(qū)，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。人力資源管理：人力資源管理是組織通過(guò)各種政策度和管理實(shí)踐對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置有效開發(fā)和科學(xué)管理充挖掘人力資的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。人力資源的性質(zhì)：、生物性、能動(dòng)性3時(shí)效性4增值性、社會(huì)性6、可再生性人力源理環(huán)包哪因？、外部環(huán)境（1政治因素（2經(jīng)濟(jì)因素（3技術(shù)因素（）法律因素（5）文化因素、內(nèi)部環(huán)境（1組織戰(zhàn)略（2組織文化（3）組織生命周期4）高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格力源理發(fā)表出些勢(shì)（述、人力資源管理戰(zhàn)略化。當(dāng)前，人力資源管理已經(jīng)向戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展其主要表現(xiàn)是戰(zhàn)略性人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展戰(zhàn)性人力資源管理實(shí)踐中力源管理部門被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等流程中去，稱為“戰(zhàn)略合作伙伴、人力資源管理人本化。具體表現(xiàn)為：以人為中心，將人力資源視作組織最重要的源，并不斷加以開發(fā)利用，促成員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。、人力資源管理國(guó)際化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，文化、民族和群體的差異影響著們之間的溝通和組織內(nèi)部的互動(dòng)性力源管理需要整合不同的文化且不同的文化中獲取有利于組織發(fā)展的因素?？缥幕嘤?xùn)已成為人力資源的中心所在。、人力資源管理信息化。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，給人力資源帶來(lái)重大的革命子人力資源系統(tǒng)的現(xiàn)為人力資源管理手段的科學(xué)化帶來(lái)了全新的體驗(yàn)如通過(guò)電子化的員工自助系統(tǒng)訓(xùn)系統(tǒng)效理系統(tǒng)等促進(jìn)了人力資源管理部門與員工的聯(lián)系。、人力資源管理外包化。人力資源管理外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向發(fā)展較為迅速它的實(shí)質(zhì)是降低管理本過(guò)從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力與活得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第章什么戰(zhàn)？織略含些體別戰(zhàn)略：泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。由定義來(lái)看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和宏觀性。組織戰(zhàn)略包含的類別：組織戰(zhàn)略按照組織層次，可以分為公司層戰(zhàn)略（方向戰(zhàn)略產(chǎn)品的組織分析業(yè)戰(zhàn)略和能層戰(zhàn)略。什么SWOT析？簡(jiǎn)SWOT矩。

外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成了swot分，即把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境形成的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面的情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找適合企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。矩優(yōu)勢(shì)（）機(jī)會(huì)（）So戰(zhàn)略揮業(yè)部?jī)?yōu)的時(shí)用企外機(jī)的略多數(shù)企業(yè)通常首先使用wo/st/wt戰(zhàn)在發(fā)展克服弱點(diǎn)、發(fā)揮長(zhǎng)處，最終達(dá)到能采用so戰(zhàn)略的情況威脅（）St戰(zhàn)略用企優(yōu)勢(shì)回或少外威的響多產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿本企業(yè)的計(jì)劃創(chuàng)新及專利品構(gòu)成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅業(yè)盡力回避。

劣勢(shì)（）Wo戰(zhàn)利外機(jī)來(lái)補(bǔ)部點(diǎn)這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過(guò)兩種方式。一是與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而獲得這種裝置技術(shù)能力；或是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們獲得這種能力。Wt戰(zhàn)旨減內(nèi)劣同回外環(huán)境防性術(shù)處在這種情況的企業(yè)面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的命運(yùn)，因而不得不為自己的生存而奮斗、簡(jiǎn)述波的爭(zhēng)略匹的力源略特。當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)必然應(yīng)嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算時(shí)匹配的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的有性、成生強(qiáng)通過(guò)合理的高結(jié)化程序來(lái)減少不確定性且不鼓勵(lì)創(chuàng)造性在用低成本領(lǐng)戰(zhàn)略時(shí)業(yè)一般采結(jié)果導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法把績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)成控制手段。當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時(shí)就必然具有較強(qiáng)的營(yíng)銷能力調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研究開發(fā)重產(chǎn)品質(zhì)量此所匹配的人力資戰(zhàn)略強(qiáng)創(chuàng)新和性，成創(chuàng)造性氛圍用以團(tuán)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評(píng)價(jià)差化的薪策略等績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)一般采用行導(dǎo)的方法并把效評(píng)價(jià)作為員工發(fā)展的手段。當(dāng)企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略應(yīng)人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的綜合。第章什么組架？分哪具類？個(gè)別有優(yōu)缺？組織架構(gòu)又稱組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作在務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的架構(gòu)體系。類型：1、直線制2職能制3直線職能結(jié)構(gòu)4事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)6團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)7虛擬組織、無(wú)邊界組織、直線制優(yōu)）一導(dǎo)，架構(gòu)簡(jiǎn)單，關(guān)系清晰，上下級(jí)權(quán)責(zé)明確令統(tǒng)一，決策快，效率高。劣）缺乏專業(yè)分工，下級(jí)遇到一切問(wèn)題向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)工作重，難以集中精力思考規(guī)劃重大問(wèn)題集且受專業(yè)人質(zhì)等方面的影響以證領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮不出失誤3信息只沿上下級(jí)直線傳遞，因此對(duì)左協(xié)調(diào)、溝通不利。、職能制

優(yōu):（按職能劃分部門，職責(zé)明確（2利于管理人員熟練掌握本職工作的技能，強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率（3管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的嚴(yán)格控制。劣生本位主義散主義成摩擦和內(nèi)耗職部門的橫向協(xié)調(diào)較困）信息溝通差成層決策在執(zhí)行中受阻或被扭曲對(duì)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)反應(yīng)。（3不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠管理整個(gè)組織的管理人才。、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu):（工作職能明確，穩(wěn)定性強(qiáng)，分工很具體（）保證了命令統(tǒng)一，又發(fā)揮職能專家的作用，利用優(yōu)化行政管理者的決策。劣）職能門容易從本位出發(fā)致見和建議的不一致甚至沖突，加大了職能部門之間的協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)2一些下級(jí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)常忽視職能部門的指性意見和建議。、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)（1）有利于最高管理層在面對(duì)規(guī)模龐大的組織的同時(shí)擺脫日常的繁雜事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃2增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力）促進(jìn)事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。劣）各事業(yè)部有較大獨(dú)立性，易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)心之間的利益，協(xié)作難，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)事業(yè)部組織通常內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，結(jié)構(gòu)臃腫，人員編制過(guò)大，增加了管理成本。、矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)機(jī)動(dòng)、活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散加強(qiáng)了不同部門的配合和信息交（使織能夠滿足環(huán)境的雙重要求源在不同部門及品之間靈活分配和整合，適應(yīng)不斷變化的外界要求。劣）參加目的人員來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，管理難度加大，難以形成有效的激勵(lì)和懲治手段2短期效應(yīng)明顯，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)作有一定影響。、團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)優(yōu)（）迅速應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的變化和服務(wù)對(duì)象的需求，隨時(shí)針對(duì)問(wèn)題建立彈性化的組合，避免專業(yè)化分工所造成的僵化和協(xié)調(diào)困難策放與完成任務(wù)的挑戰(zhàn)性可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的成就感和責(zé)任心，為組織帶來(lái)生機(jī)與活力。劣）規(guī)模上受到限制，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)較少時(shí)，團(tuán)隊(duì)易取地成功，人數(shù)較多時(shí)則彼此的溝通較為困難（2）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工素質(zhì)要求較高，團(tuán)隊(duì)的成功依于領(lǐng)導(dǎo)者能提出明確的任務(wù)、成員具有較高的自律性及彼此之間能夠進(jìn)行有效溝通。、虛擬組織優(yōu)（1）具有很大的靈活性，管理和技術(shù)精華可以集中在為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵活動(dòng)上（2通外部資源的有效整合滿足快速變化的需要而可以實(shí)現(xiàn)人員精干協(xié)調(diào)電子化、開支減少、成本降低、競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。劣：主要活動(dòng)控制困難，員工忠誠(chéng)度低等。、無(wú)邊界組織縱向關(guān)系上，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)被打破，變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快好決策和動(dòng)有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識(shí)信息和創(chuàng)新靈感。橫向上，各職能部門不再有自己獨(dú)立的“勢(shì)力范圍間相互滲透，共同思考怎樣才能更大程度滿足客戶需求。無(wú)邊界組織不會(huì)自然形成，需深思熟慮的體系和流程變革，更需要能夠推動(dòng)、鼓舞、激勵(lì)和傾聽員工的領(lǐng)導(dǎo)者。組織計(jì)六關(guān)因是么請(qǐng)別以述

工作?；?。指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。具體而言，工作專門化是通過(guò)動(dòng)作時(shí)間的研究工作分解為若干個(gè)很小的單一化準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。部門化是指在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使得性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位成一個(gè)專的部門。典型的部門化有職能部門化、產(chǎn)品部門化部門化、流程部門化、顧客部門化。命令鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，包括職權(quán)與職責(zé)的相關(guān)問(wèn)題，以及命令統(tǒng)一原則。管理跨。是指一個(gè)主管能夠直接有效的指揮下屬的數(shù)目。管理跨度和管理層次決定了兩種基本的組織形態(tài)扁結(jié)構(gòu)和聳結(jié)構(gòu)一般對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)管理層次和管理跨度成反比。集權(quán)與權(quán)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上的集中，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上的集中。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，組織中不可能有徹底地集權(quán)和分權(quán)。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織中規(guī)章制度和程序?qū)θ说募s束力越大說(shuō)組織的正規(guī)化程越高規(guī)化可以增進(jìn)員工對(duì)工作一致性的預(yù)期但也會(huì)影響員工靈活處理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的范圍選擇。第章什么組文？為哪種型組織文化：是一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的獨(dú)特的價(jià)值觀念，道德規(guī)范、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念的綜合及其在組織活動(dòng)中的外在表現(xiàn)。主要包括核心價(jià)值觀組織文化具有特色為織成員所認(rèn)可在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中沉淀下來(lái)的，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。主要類型：主文化和亞文化強(qiáng)文化和弱文化10.什情況需對(duì)織化行革組文的革怎實(shí)施？論））組織文化變革的條件a.大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)這可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的一個(gè)“震源人對(duì)現(xiàn)有文化的適性產(chǎn)生懷疑。例如生令人吃驚的財(cái)務(wù)虧損，失去一個(gè)重要的顧客者爭(zhēng)對(duì)手的一次重大的技術(shù)突破，等等。b.領(lǐng)導(dǎo)職位易人。新的高層領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為對(duì)危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力，而新領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)給組織帶來(lái)一種不同的價(jià)值觀里高層領(lǐng)導(dǎo)既可以指首席執(zhí)行官也可能包括所有的資深經(jīng)理。c.織新而小。新建立的組織，其文化滲透能力較弱。管理當(dāng)局也更容易傳播它的新價(jià)值觀。d.組織文化弱。一種組織文化愈是廣泛滲透并在成員中形成對(duì)總價(jià)值觀的高度認(rèn)同，就愈難得到改變。相反，較弱的文化比較強(qiáng)的文化具有更大的可變性。）要想變革取得成功，就得需要一個(gè)全面、協(xié)調(diào)的策略a.重視文化分析與斷。這包括進(jìn)行文化審核以評(píng)估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預(yù)期文化作比較，評(píng)價(jià)差距，以確定哪些文化要素特別需要加以變革。識(shí)別危，因勢(shì)得利。危機(jī)并不是組織所有成員都能注意到的，因此，管理者有必要使員工更加清楚的認(rèn)識(shí)到組織的危機(jī)及生存威脅基礎(chǔ)上引導(dǎo)所有相關(guān)人員從思想觀念及行為方式等方面共同作出努力，適時(shí)推進(jìn)組織文化變革。c.命新的高層管理人員。這可能預(yù)示著一場(chǎng)重大的變革正在發(fā)生，新的領(lǐng)導(dǎo)人可能展現(xiàn)出一種新的角色模式并生套新的行為標(biāo)準(zhǔn)不過(guò)任領(lǐng)導(dǎo)人需要盡快將新觀念注入組織中并關(guān)鍵管理職位的員調(diào)換成忠于新觀念的人如，李柯接受瀕臨倒

閉的卡萊斯勒汽車公司后對(duì)該公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革于獲得了成功這很大程度上歸功于他能夠?qū)υ镜拇笈邔咏?jīng)理人員進(jìn)行迅速調(diào)整。實(shí)施組重組或重新設(shè)計(jì)。伴隨人事調(diào)整，組織還需設(shè)立一些新部門，以及將原有的某些部門合并或取消，以顯示領(lǐng)導(dǎo)者將組織文化變革堅(jiān)持到底、將組織引入新方向的決心。創(chuàng)造出新的故事和儀式新任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該盡快創(chuàng)造出新的故事和儀取代原有的故事和儀式以便更好地向員工傳播織的主體價(jià)值觀則新任領(lǐng)導(dǎo)者只能與原有的組織文化“為伍旦兩者不匹配，會(huì)導(dǎo)致組織文化變革的“大門”關(guān)閉。f.革績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。這樣可以采納組織所期望的新價(jià)值觀的員工形成有力的支持例獎(jiǎng)那些認(rèn)同并遵守價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工罰那些不認(rèn)同新價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工于快速效地確立起新的組織文化與消除舊的不利于組織發(fā)展的組織文化。成功故事都包含了三點(diǎn)共同的經(jīng)驗(yàn)一組織文化變革的過(guò)程是比較漫長(zhǎng)的這些公司通常經(jīng)歷了年時(shí)間；第二在每一例成功的文化變革中，其變革推動(dòng)者（公司的首席執(zhí)行官基本上都是外來(lái)者們有的從組織外部直接聘入有的來(lái)自公司的非主業(yè)部門的首席執(zhí)行官都以營(yíng)造一種重大危機(jī)即將來(lái)臨的氛圍作為變革工作的切入點(diǎn)。第章11.什是工設(shè)？包哪方？種法優(yōu)點(diǎn)什？）工作設(shè)計(jì)是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對(duì)滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容職和工作關(guān)系的特別處理對(duì)作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排既考慮員具體的素質(zhì)能力等方面的因素也要考慮企業(yè)的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素。）工作涉及的方法：工作專門化：是通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與程序。優(yōu)點(diǎn)專化通過(guò)嚴(yán)格區(qū)分作位工以最有效的方式只從事一種工作活動(dòng)，從而避免了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無(wú)效的行為過(guò)分工明晰的原則員依據(jù)明晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系來(lái)從事企業(yè)中程序化的工作而避免了工作中的盲目狀態(tài)與事事都要請(qǐng)示過(guò)業(yè)化的分工工期專注于某一領(lǐng)域的工作利于員工提高技能與進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，還有利于組織開展員工甄選與培訓(xùn)工作，從而在一定程度上避免了資源的浪費(fèi)。缺點(diǎn)：厭煩感，非經(jīng)濟(jì)性超過(guò)了經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)工作輪：是為減輕員工對(duì)工作的厭煩感而將其從一個(gè)職位換到另一個(gè)職位。工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水平上工作的變化。優(yōu)點(diǎn)輪并不改變工作設(shè)本身使員工定期從一個(gè)工作轉(zhuǎn)換到另一個(gè)工作，因此是一項(xiàng)成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動(dòng)于員工而言作換可以使員工比日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作更能對(duì)工作保持興趣和新鮮感使工從原先只能做一項(xiàng)工作的專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手強(qiáng)員工的工作適應(yīng)能力而足他們職業(yè)選擇與成長(zhǎng)的需要，激勵(lì)他們做出更大的努力組而言，工作輪換可以激發(fā)組織活力、儲(chǔ)備多樣化的人才與增強(qiáng)部門間協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展。缺點(diǎn)：首先，它會(huì)增加培訓(xùn)成本，臨時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降；其次，如果輪換次數(shù)過(guò)于頻繁，會(huì)導(dǎo)致員工工作穩(wěn)定性差而利于提高忠誠(chéng)度最后，它有賴于完善的工作輪換流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)體系等，否則將難以發(fā)揮正常的效用。）工作擴(kuò)大化：是增加員工工作任務(wù)的數(shù)量或變化性，是工作任務(wù)的水平擴(kuò)展。工擴(kuò)大化擴(kuò)大了工作范圍讓工有更的工作可做如果說(shuō)過(guò)去做一道工序現(xiàn)在就擴(kuò)大為做多

道工序。優(yōu)點(diǎn)這種工作設(shè)計(jì)不必把產(chǎn)品一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間且通過(guò)增加某一工作的內(nèi)容少事單一作而產(chǎn)生的厭煩感工通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)掌握更多的知識(shí)和技能，提高了工作興趣。有研究表明擴(kuò)大化增加了員工的工作滿意度，提高了工作質(zhì)量。缺點(diǎn)：在“參與、控制與自主權(quán)”方面沒(méi)有增加任何新東西，而且，更多的工作量意味著更重的工作負(fù)擔(dān)，在激發(fā)員工的積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識(shí)方面沒(méi)有太大意義。）工作豐富化：是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，是指對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展和對(duì)作責(zé)任的垂直深化在向員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作作富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，前者則是工作責(zé)任的垂直深化，以豐富工作的內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)工豐富化是的員工在完工作的過(guò)程中獲得一種成就感認(rèn)同感責(zé)感和自身發(fā)展它能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作劃行和評(píng)估的控制程度工豐富化的設(shè)計(jì)方法與常規(guī)性單性的工作設(shè)計(jì)方法相然要增加一定的培訓(xùn)費(fèi)用更高的工資以及完善或擴(kuò)充工作設(shè)施的費(fèi)用提高了對(duì)員工的激勵(lì)和員工的工作滿意度而提高了員工的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，并降低了員工的離職率和缺勤率等，給工作帶來(lái)積極的影響。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本高、遭遇阻力多。12.什是工分？工作分析也叫職位分析究一個(gè)組織內(nèi)部每一個(gè)職位所包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任工作內(nèi)容好及有關(guān)因素作全面統(tǒng)的描述和記載指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識(shí)和能力工分析是人力源管理的基礎(chǔ)獲得有關(guān)工作信息的過(guò)程我們可以通過(guò)工作分析界定某一職位與其他職位的差異工分析得到的信息被用來(lái)制作工作說(shuō)明書。第章13.什是勝素？具哪特？為些型含：任素質(zhì)是指那些從組織發(fā)展策略的需要出發(fā)以預(yù)測(cè)與提高員工實(shí)際工作績(jī)效的顯性或隱性的關(guān)鍵知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等特征的總稱。勝任素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征。特1勝任素質(zhì)與工作績(jī)效密切相關(guān)勝任素質(zhì)與任務(wù)情境相聯(lián)系勝素質(zhì)是可以衡量與習(xí)得的類）根據(jù)勝任素質(zhì)水平狀況，分基礎(chǔ)勝任素質(zhì)和鑒別勝任素質(zhì)）根據(jù)組所需的核心專業(yè)與技能，分為通用勝任素質(zhì)、可遷移勝任素質(zhì)與專業(yè)勝任素質(zhì)14.什是勝素模？具哪特？含些本素含：任素質(zhì)模型是指為了完成某種工作成一績(jī)效目標(biāo)要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合其中包括同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)個(gè)性與品質(zhì)要求自形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平等特1）特。勝任素質(zhì)模型具有行業(yè)獨(dú)特性與組織獨(dú)特性2）階段性。勝素質(zhì)模型由于與組織經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)，因而具有階段性3）應(yīng)性。由于勝任素質(zhì)模型是從組織發(fā)展愿景和目標(biāo)出發(fā)足織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來(lái)的具有戰(zhàn)略適應(yīng)性。此外勝素質(zhì)模型的構(gòu)建應(yīng)與發(fā)展都需要高度關(guān)注組織文化因素須組織文化相匹配，所以具有文化適應(yīng)性。基要1）任素質(zhì)稱。勝任素質(zhì)名稱是對(duì)提取的素質(zhì)進(jìn)行概念性名稱定義）勝任素質(zhì)定義。勝任素質(zhì)定義是對(duì)提取的勝任素質(zhì)進(jìn)行界定）行為指標(biāo)級(jí)。行為指標(biāo)等級(jí)是指勝任素質(zhì)行為表現(xiàn)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。第章

15.什是評(píng)中技？包哪技及法評(píng)價(jià)中心技術(shù)指通過(guò)把候選人置于相對(duì)隔離的一系列模擬情境中用定的測(cè)評(píng)技術(shù)和方法觀和分析候選人在擬情境下的心理、行為、表現(xiàn)及工作績(jī)效量量候選人的管理技術(shù)、管理能力和潛能等的一個(gè)綜合、全面的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。評(píng)價(jià)中心通常采用的技術(shù)和方法包括無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)驗(yàn)、演講、管理游戲色扮演等。、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論：就是講幾個(gè)應(yīng)聘者組成一組（一般為58人）給他們提供個(gè)議題實(shí)不指定主持人讓他們以小組討論的方法在限定的時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)決策委在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)反應(yīng)聘者的特點(diǎn)依據(jù)應(yīng)聘者的行為特征來(lái)對(duì)其進(jìn)行更加全合理的評(píng)價(jià)；能夠同一時(shí)間對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一職位的應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行橫向的比較，應(yīng)用范圍廣。缺點(diǎn)題的質(zhì)量影響測(cè)評(píng)的質(zhì)測(cè)評(píng)者和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者的表現(xiàn)易受同組其他成員的影響。、公文筐測(cè)驗(yàn)：它首先假設(shè)應(yīng)聘者已經(jīng)從事了某一職位的工作，讓后給他提供事先備好的資料這些資料是該企業(yè)發(fā)發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)和管理環(huán)境信息其規(guī)定的時(shí)間和條件下進(jìn)行處理，作出報(bào)告，并說(shuō)明理由和原因。優(yōu)點(diǎn)：非常適合對(duì)管理人員、行政人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，操作性強(qiáng)、靈活性強(qiáng)，可以根據(jù)需要設(shè)計(jì)問(wèn)題文中的成績(jī)和實(shí)際作表現(xiàn)有很大相關(guān)性應(yīng)者的未來(lái)工作績(jī)效有很好的預(yù)測(cè)能力；每個(gè)受試者在平等的條件和機(jī)會(huì)下接受測(cè)試。、缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)較長(zhǎng)，一般需小，編制公文筐的成本很高；評(píng)主觀性強(qiáng)；應(yīng)聘者單獨(dú)作答，很難看出他們與其他人交往的能力。、演講：是應(yīng)聘者根據(jù)給定的材料組織并表達(dá)自己觀點(diǎn)和理由的過(guò)程。這種方法操作簡(jiǎn)單，成本較低，但由于僅僅通過(guò)演講反映個(gè)人特質(zhì)具有一定局限性，往往與其他形式結(jié)合使用。、管理游戲：是指給每位應(yīng)聘者分配一定的任務(wù)，這些任務(wù)必須合作才能較好地完，主考官還會(huì)引進(jìn)一些競(jìng)爭(zhēng)因素，通過(guò)應(yīng)聘者在完成任務(wù)中表現(xiàn)出來(lái)的行為來(lái)測(cè)評(píng)他們的素質(zhì)。管理游戲的優(yōu)點(diǎn)的能夠突破情境間與空間的限制模擬內(nèi)容真實(shí)感強(qiáng)并有競(jìng)爭(zhēng)性與趣味性，缺點(diǎn)是組織起來(lái)難度大，活動(dòng)成本較高。、角色扮演：是指要求多個(gè)應(yīng)聘者共同參加一個(gè)管理性質(zhì)的活動(dòng)，角色扮演能夠有效考察應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力隊(duì)合作能力創(chuàng)造性組織協(xié)調(diào)能力等，并且效度較高，缺點(diǎn)是操作復(fù)雜，成本較高。第章16.什是職、業(yè)涯職生管？業(yè)涯特是么、職業(yè)：是參與社會(huì)分工，專門的知識(shí)和技能，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，時(shí)獲取合理報(bào)酬，作為物質(zhì)生活來(lái)源，滿足精神需要的工作的統(tǒng)稱。、職業(yè)生涯：就指?jìng)€(gè)體一生的工作經(jīng)歷，它包括從事的職業(yè)、職位的變動(dòng)及職業(yè)發(fā)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。特點(diǎn)：差異性、發(fā)展性、階段性、可規(guī)劃性。、職業(yè)生涯管理：試制組織和員工對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋一項(xiàng)綜合性工作。17.簡(jiǎn)霍蘭的業(yè)向論沙的業(yè)理。霍蘭德的職業(yè)傾向理論霍蘭德在帕金斯任職匹配理論基礎(chǔ)上過(guò)究提出的著名職業(yè)傾向理論包括六種基本的業(yè)傾向或人格類型實(shí)型研究型藝術(shù)型社會(huì)型、

企業(yè)型和傳統(tǒng)型。該理論認(rèn)為，多數(shù)人可被采納六種類型中的一種，但人們具有廣泛的適應(yīng)能力，其職業(yè)傾向在某種程度上與另外兩種類型相似且適應(yīng)另外兩種類型的工作且每一種類型都有一種相斥的類型。該理論簡(jiǎn)單易懂，應(yīng)用相當(dāng)廣泛。為人們的職業(yè)選擇提供了最基本的指導(dǎo)原則——人職匹配原則。沙因的職業(yè)錨理論是沙因教授領(lǐng)導(dǎo)的專門研究小組，通過(guò)多種方式，對(duì)斯隆學(xué)院畢業(yè)生長(zhǎng)期的研究中演繹出來(lái)的有關(guān)職業(yè)職業(yè)定位的理論。沙因提出了六種職業(yè)錨：技術(shù)或智能型、管理型、自主或獨(dú)立型、安全或未定型和創(chuàng)造型。職業(yè)錨：就是一個(gè)人即使在不得不做出某些職業(yè)選擇時(shí)都不會(huì)放棄的至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。第章18.什是培與發(fā)它為些型培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)通過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績(jī)的一種有計(jì)劃的性的工作。類型：按照培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為基本技能培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的對(duì)象劃分為因員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的目的劃分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的形式劃分為崗前培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。19.什是繼計(jì)？包哪實(shí)步？定：任計(jì)劃又稱接班人計(jì)劃是指組織確定和續(xù)追蹤關(guān)鍵職位的高潛質(zhì)人才對(duì)這些高潛質(zhì)人才進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程任劃是高層培訓(xùn)的一種重要的形式目是為首席執(zhí)行官副裁職能部門和業(yè)務(wù)部門的高層經(jīng)理等職位尋找并確認(rèn)具有勝任能力的人員為組織儲(chǔ)備核心的人力資本。步：挑選高潛質(zhì)人才那學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績(jī)或者工作上有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人挑選來(lái)。在這一階段最初可能會(huì)有一大員工被視為高潛質(zhì)人才隨著時(shí)間的流逝人會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績(jī)效、或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少。）進(jìn)行相關(guān)的開發(fā)。這一階段通常會(huì)為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā)包括在職或脫的培訓(xùn)與開發(fā)他們到其他地方去任職承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵人物或重點(diǎn)項(xiàng)目等這階段高潛質(zhì)員工與公司文化氛圍相適應(yīng)并顯露出能夠代表公司形象的個(gè)性特征，達(dá)到高層管理者期望的被開發(fā)人員將有可能進(jìn)入高級(jí)管理層。）與高層管理者的頻繁接觸。在這一階段，高層管理者在開發(fā)這些候選人方面起著足輕重的作用頻接觸使其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)格與公司文化有進(jìn)一步了解。當(dāng)然否任最還要視職位空缺的可能性及現(xiàn)任任職者的情況而定。第章20.什是績(jī)?cè)u(píng)？效理績(jī)?cè)u(píng)有異？定績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指評(píng)定和估價(jià)組織和員工工作績(jī)效的過(guò)程和方法分兩個(gè)層次即組織績(jī)效評(píng)價(jià)與員工績(jī)效評(píng)價(jià)，尤其以后者為主。異：二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，側(cè)重于信息溝通和績(jī)效的持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾穿力源管理活動(dòng)的全過(guò)程效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，僅在特定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)。

聯(lián)系1績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是績(jī)效管理程中非常重要和關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)組織只有通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，才能將客觀的績(jī)效水平轉(zhuǎn)變成完整的績(jī)效信息為改進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效提供管理決策依據(jù)2績(jī)管理的關(guān)鍵決策都圍繞績(jī)效評(píng)價(jià)展開括評(píng)價(jià)什么內(nèi)容多時(shí)間評(píng)價(jià)一次、有誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)何行評(píng)價(jià)以及價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等些決策貫穿績(jī)效管理過(guò)程的不同環(huán)節(jié)，但都是圍繞績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行的。綜上所述效理絕不僅限于績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)一方面，績(jī)效管理離不開績(jī)效評(píng)價(jià)織有將績(jī)效評(píng)價(jià)納入績(jī)效管理之中能對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)。21.什是戰(zhàn)性效理簡(jiǎn)戰(zhàn)性效理統(tǒng)型戰(zhàn)略性績(jī)效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能承組織的戰(zhàn)略由效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控效價(jià)效饋個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)系統(tǒng)過(guò)這四環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過(guò)程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致高員工和組織的績(jī)效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋五個(gè)關(guān)鍵決策：評(píng)價(jià)什么、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期、結(jié)果應(yīng)用22.什是戰(zhàn)地？闡如利戰(zhàn)地來(lái)劃略（述戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華提供了一個(gè)可視化的表示方法一只有一頁(yè)的視圖中說(shuō)明了四個(gè)層面的目標(biāo)如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。①確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距。②調(diào)整客戶價(jià)值主張。③確定價(jià)值提升時(shí)間表。④確定戰(zhàn)略主題。⑤提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度。⑥確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算。23.評(píng)者的區(qū)哪？何免價(jià)的區(qū)（述誤區(qū)暈效應(yīng)邏誤差寬化傾向嚴(yán)格化傾向心化傾向首因效應(yīng)近效應(yīng)；評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見；溢出效應(yīng)。避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法：①清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)②通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的③通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)第一24.什是報(bào)和酬薪的能什？報(bào)酬：報(bào)酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個(gè)人貢獻(xiàn)回報(bào)的他認(rèn)為有價(jià)值的各種東西。薪酬：薪酬是報(bào)酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于財(cái)務(wù)報(bào)酬部分。薪酬的功能：①補(bǔ)償功能②激勵(lì)功能③調(diào)節(jié)功能④信息傳遞功能25.什是戰(zhàn)性酬理它哪特？

戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理其他活動(dòng)結(jié)合起來(lái)分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過(guò)程戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待薪酬管理，并作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。特點(diǎn)：（）戰(zhàn)略性（）勵(lì)）靈活性（）溝通性26.什是職評(píng)？包哪常方？職位評(píng)價(jià)是指借助一定的方法定業(yè)內(nèi)部各職位相對(duì)價(jià)值大小的過(guò)程位評(píng)價(jià)的對(duì)象不是員工要讓員工積極參與到位評(píng)價(jià)工作中來(lái)樣容易讓他們對(duì)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果感到認(rèn)同，而且評(píng)價(jià)結(jié)果也要公開。常用的方法：（1）排序法（）類法（）要素計(jì)點(diǎn)法）要素比較法27.什是寬薪？有些缺？是作為一種與企業(yè)組織組織扁平化程再造團(tuán)導(dǎo)向能導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略和理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。優(yōu)點(diǎn)：（）支持扁平化結(jié)構(gòu)，少等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率。（）導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。（）利于工作輪換和培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)和能力。（）夠密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化。（）利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。缺點(diǎn)：（）導(dǎo)致員工晉升困難傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里移動(dòng)可在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。（）致公司成本上升，需要消耗一定的人力、物力、財(cái)力。（）加績(jī)效管理的壓力。（）適用于所有類型的組織。只適用于創(chuàng)新性、技術(shù)性的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)28.闡個(gè)體效酬群績(jī)薪分具哪形，及種形的義優(yōu)點(diǎn)論）個(gè)體績(jī)效薪酬形式①件資指是企業(yè)通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率生產(chǎn)工人的收入與產(chǎn)量直接掛鉤。優(yōu)點(diǎn)：工資表現(xiàn)比較直觀，員工工作（勞動(dòng)）積極性容易調(diào)動(dòng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率高，管理簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：責(zé)任心降低，求利心強(qiáng)，產(chǎn)品的合格率降低，反工率高。②準(zhǔn)時(shí)制依據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件工資率確定工人薪酬的制度。優(yōu)點(diǎn)：于計(jì)算，易接受，收入與績(jī)效掛鉤。缺點(diǎn)：生產(chǎn)工人對(duì)計(jì)件工資的不信任，只關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，質(zhì)量不保證③效資績(jī)調(diào)績(jī)工資是根據(jù)每個(gè)評(píng)價(jià)周期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪績(jī)效調(diào)薪則是根據(jù)價(jià)結(jié)果累計(jì)式的對(duì)基本工資進(jìn)行調(diào)整的制度點(diǎn)增強(qiáng)員工工作積極性與工作效率。缺點(diǎn)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)不利于團(tuán)隊(duì)合作績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也有一定主觀性。群體績(jī)效薪酬形式：①班激計(jì)，是對(duì)計(jì)件工資制和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制的改造形式，工人績(jī)效收入以班組的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的制度。優(yōu)點(diǎn)：能夠有效的提高班組成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。缺點(diǎn)：由于不是根據(jù)員工本人的績(jī)效確定收入，員工無(wú)法明確地看到個(gè)人努力帶來(lái)的收益，存在“搭便車”行為。②利分計(jì)，是根據(jù)代表企績(jī)效的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)（通常為利潤(rùn)或回報(bào)）來(lái)確定員工薪酬的計(jì)劃。優(yōu)點(diǎn)：降低代理成本，增強(qiáng)員工的合作精神。缺點(diǎn)：對(duì)員工而言很難預(yù)測(cè)自己的收入企業(yè)而言員工的績(jī)效與工資沒(méi)有直接聯(lián)系利調(diào)動(dòng)員工積極性③益享劃，將于節(jié)約成本帶來(lái)的收益在員工和企業(yè)間進(jìn)行分?jǐn)偟囊环N形式。激勵(lì)強(qiáng)，有利于增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)，提高公司績(jī)效。缺點(diǎn)：其有效實(shí)施必須有經(jīng)營(yíng)者工素質(zhì)和企業(yè)文化各方面支持通時(shí)間長(zhǎng)員工股劃資本持有者、

知識(shí)所有者等全體員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來(lái)收益權(quán)的一種制度安排點(diǎn)強(qiáng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)。缺點(diǎn)：收益不確定，有一定風(fēng)險(xiǎn)。述翰科特組轉(zhuǎn)的個(gè)驟一、增強(qiáng)每個(gè)人