企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊1-4答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBABACBDB二、多項(xiàng)選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判斷題對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點(diǎn)題1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性”金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2．企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答:(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(3)管理能力與管理優(yōu)勢3．企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺點(diǎn)?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理缺點(diǎn):(1)總部管理層負(fù)擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以處理多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn):(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(2)可彌補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4)總部可自由運(yùn)營子公司(5)便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn):(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)(2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3)難以集中控制4．分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(3)有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn):(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):(1)有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn):(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和”集權(quán)”與”分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn):很難把握”權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)(參考)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此能夠帶來資本配置效率的提高。從以上論述能夠看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個投資項(xiàng)目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,經(jīng)過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析能夠看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,而且予以充分披露。這和中國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其”賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。因此我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩?？墒菓?yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。因此我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的”度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接”指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該經(jīng)過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能經(jīng)過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部經(jīng)過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)2:一、單項(xiàng)選擇題BAACDCDACD二、多項(xiàng)選擇題ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE三、判斷題對錯對錯錯對錯對對錯四、理論要點(diǎn)題1．簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理”數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理”非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營能力的具體方式,企業(yè)集團(tuán)投資方式大致分為”新設(shè)”和”并購”兩種模式?！毙略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司經(jīng)過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！辈①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答:一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式能夠避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時期內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題華潤(集團(tuán))有限公司…………….答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,她有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。(3)6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,經(jīng)過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為10%,負(fù)債的利率為10%,所得稅率為30％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進(jìn)型70:30。

對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率,并分析二者的權(quán)益情況。

解:

列表計(jì)算如下:

保守型激進(jìn)型

息稅前利潤(萬元)200200

利息(萬元)3070

稅前利潤(萬元)170130

所得稅(萬元)5139

稅后凈利(萬元)11991

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)71.454.6

母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率(％)17％30.33％

母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計(jì)算結(jié)果能夠看出:

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。因此,對于市場相對穩(wěn)固的子公司,能夠有效地利用財(cái)務(wù)杠桿,這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題底………解:整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)3一、單項(xiàng)選擇題1.依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式集資為內(nèi)部留存、借款、增資。2.下列行為中,屬于內(nèi)源性融資方式的是計(jì)提折舊。3.企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于30%4.新業(yè)務(wù)拓展,信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。5.在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中,母公司股東大會負(fù)責(zé)審批股利政策。6.預(yù)算控制不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。7.預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的全程性。8.產(chǎn)品產(chǎn)量屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。9.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的總體優(yōu)化原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不但要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況,還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的”貢獻(xiàn)”程度,進(jìn)行綜合考核。10.企業(yè)集團(tuán)選擇”做大””做強(qiáng)”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！弊龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重營業(yè)收入。二、多項(xiàng)選擇題1.下列行為中,屬于直接融資方式的有發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券、發(fā)行短期融資券,發(fā)行普通股。2.不論集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時,都應(yīng)遵循統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理等基本原則。3.分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在解決投不足的問題、形成對子公司管理層的有效激勵和約束、提高集團(tuán)融資能力、使母子公司的價值得到正確評判。4.短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有節(jié)省財(cái)務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低。5.財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險(xiǎn)大致來自于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。6．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。7．企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系、年度預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制的基本假設(shè)、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值、年度預(yù)算編制時間要求及進(jìn)度安。8.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。9．企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有可控性原則、分級考核原則、例外原則、公平公正原則、總體優(yōu)化原則。10.全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算。三、判斷題1.企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置?！?.內(nèi)外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場交易?！?.企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司,其服務(wù)對象既能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也能夠向社會提供金融服務(wù)。×4.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部?！?.整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程?！?.企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。√7.集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)?！?.基于戰(zhàn)略管理需要,集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)?！?公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具手段?！?0.企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。×四、理論要點(diǎn)題1．企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答:(1)統(tǒng)一規(guī)劃(2)重點(diǎn)決策(3)授權(quán)管理2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答:(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財(cái)務(wù)公司模式3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答:(1)全資子公司(2)控股子公司(3)參股公司4.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:(1)調(diào)整申請(2)調(diào)整審議(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題,TCL集團(tuán)………答:1.(1)集團(tuán)公司股東利益最大化(2)上市徹底2.特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計(jì)算題甲公司12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下:12月31日單位:億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其它相關(guān)資料:甲公司的銷售收入為12億元,銷售凈利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司銷售收入提高到13.5億元,公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求:計(jì)算該公司的外部融資需要量。解:外部融資需要量=(100/12*1.5)-(50/12*1.5)-13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元,對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(％)甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12％,且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求:(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤;(2)計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額;

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=×(1-30%)×12%=168萬元(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元

丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題BCBACCCDAD二、多項(xiàng)選擇題ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE三、判斷題錯對對錯錯錯對錯錯對四、理論要點(diǎn)題1．怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答:企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況,其基本特征為:(1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)(3)以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,她能夠體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部,其特征為:分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表)為依據(jù)分部分析側(cè)重”財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價?在”業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答:業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo),用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在經(jīng)過評價達(dá)到改進(jìn)管理,增強(qiáng)激勵的目的。需要明確”業(yè)績”維度;評價目標(biāo);評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料,完成以下命題,字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價參考答案:進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析11月5日,禾晨信用評級將北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA﹢,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示:”此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定,以及新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時,我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！?/p>

公司創(chuàng)立于1955年,系國有控股企業(yè),注冊資本為39297.3萬元,是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司當(dāng)前在全國15個城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場,初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局,在競爭中取得了相正確優(yōu)勢地位。

截止末,公司銷售收入1017404.31億元,同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè),占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%,銷售毛利率為17.80%;從銷售收入的地域分析,華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營,將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。

禾晨信用評級認(rèn)為,根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢,公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合,進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫,以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時,我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,