大型企業(yè)人力資源和財務(wù)案例

一、關(guān)于大型企業(yè)人力資源和財務(wù)常見案例分析案例分析：1997年，萬科公司在上海分公司年輕的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任不久，人力資源部總經(jīng)理接到上海分公司銷售主任的投訴-----上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，這個銷售經(jīng)理當(dāng)場表示要炒掉這個主任。萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退，并且必須征得分公司老總和總部人力資源共同同意，并征詢職委會（工會）的意見，方可進行。我們會怎么做：為了維護處海分公司管理層的權(quán)威和尊嚴(yán)，人力資源部還是決定維持原判,可是,職委會對立即提出了異議,認(rèn)為這樣的先例不能開。官司打到了董事長王石那兒。這樣做值得嗎？王石經(jīng)過同上海公司新的領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通之后，說服他們收回成命。于是銷售主任保住了飯碗，但受到降職降新的處理；而上任的銷售經(jīng)理卻因此辭職了。成功者的經(jīng)驗地產(chǎn)行業(yè)是地域性特點最強的行業(yè)，很難在異地取得成功。而萬科地產(chǎn)跨地區(qū)取得成功的原因之一，就是萬科有尊重制度和按程序做事的文化。因此，萬科的外地公公司才能最大限度貫徹總部的戰(zhàn)略。我們更看重那一個：在萬科，保證制度和程序的正確比業(yè)績更重要，因為正是大多數(shù)人對制度和程序的尊重，才能使整個組織長久安、效率更高。結(jié)論：要想讓我們的企業(yè)真正持續(xù)發(fā)展，就必須建立制度和原則第一，能人第二！只有靠原則管理的企業(yè)，才可能真正獲得持續(xù)。要想打造一個不依賴任何能人的執(zhí)行型組織，必須懂得

所有長期目標(biāo)的達成，都是短期利益犧牲的過程！財務(wù)方面案例在英國有一家銀行成立于1763年，距今有200多年歷史，是全世界最古老的銀行！但卻因為一個普通的交易員，讓這家優(yōu)秀的銀行一夜之間土崩瓦解。宣布破產(chǎn)！為什么？？？？故事從1989年7月，有一位叫里森的員工加入了巴林銀行，1992年被派往新加坡分行。在1993年，里森一個人為整個集團創(chuàng)造了1000萬英磅的利潤！但因為公司過分信任，里森違規(guī)投資期貨，讓公司虧損了8.6億英磅，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。問題難道公司沒有相關(guān)的監(jiān)督檢查機制嗎？不是！難道公司是在最后才發(fā)現(xiàn)里森操作有問題嗎？不是？

那究竟為什么到最后階段才暴露問題？因為他是明星員工，深得公司信任！結(jié)論越是相信誰，就越應(yīng)該檢查誰?。?！問題1、為什么團隊創(chuàng)業(yè)時激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機四伏，而你的團隊卻麻木不仁？3、為什么隊伍有了幾倍的擴充，而效益卻沒有幾倍的驟增？4、為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足的團隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？IBM如何從狼變成羊的?？我們回憶一下上個世紀(jì)80年代的

1980－1989年美國處于經(jīng)濟衰退中，IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多(510億美元)；

在整個80年代，IBM是最有價值的美國公司，IBM市值在1990年高達624億美元，比通用汽車公司的市值高兩倍多；?財富?雜志從1982年開始公布最受欽佩公司名單，IBM連續(xù)4年名列第一

從“卻追求金品質(zhì)忠第一慮，原看則第悶一”討的狼邪性文睡化膨變成焰了“博你好看我好江大家料好”艙的羊幫群文前化的羊典群文刺化高品渴質(zhì)服枕務(wù)的凝狼性唉原則酸，變畜成了鵲對現(xiàn)柳實利益志滿足村的羊慌群文違化對人細(xì)尊重駝的狼比性原廢則變營成了玻封閉案與保謠守精益銅求精施的狼乏性原雁則,變成佩了自粘我欣奇賞的羊漁群文糕化結(jié)局梯是從19葉91年至19臘93年IB沖M這家鐘公司相三年落時間過一共六虧損借了一服百六造十億探美金臭。等盜待這溝家公恥司的困是分展拆！問題一家律優(yōu)秀采的公希司如吸何保來持持須續(xù)的校戰(zhàn)斗彩力？在公蘆司高哭速發(fā)揀展的喇過程州中，