erp在中國企業(yè)應(yīng)用中的問題研究-畢業(yè)論文

陜西理工學(xué)院畢業(yè)論文ERP在中國企業(yè)應(yīng)用中的問題研究【摘要】為了提升ERP在中國企業(yè)應(yīng)用的成功率，本文通過對陜西省電力公司、河南許繼集團有限公司、ONLY（服飾）中國分公司、北京大寶化妝品有限公司、無錫小天鵝股份有限公司ERP系統(tǒng)的實施現(xiàn)狀進行調(diào)查與研究，分析了ERP在中國不同類型企業(yè)中應(yīng)用的效果，總結(jié)出中國企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中所存在的問題，并提出諸如轉(zhuǎn)變管理觀念，加強人力資源管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，重視員工思想培訓(xùn)等系統(tǒng)實施建議，從而降低中國企業(yè)應(yīng)用ERP的風險，提高ERP在中國企業(yè)中的存活率，進而提升企業(yè)的核心競爭力?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)資源計劃；業(yè)務(wù)流程重組；企業(yè)競爭力

TheProblemOfEnterpriseResourcePlanningSystemsInChineseEnterprisesAbstract:InordertoimprovethesuccessrateofERPapplicationinChina,toconductasurveyandresearchoncurrentapplicationconditionofERPsysteminShanxiProvinceElectricityCompany,HenanXJGroupLimited,ONLY(costumes)theChineseSubsidiaryCompany,BeijingDabaoCosmeticsCo.Ltd.,WuxiLittleSwanCompanyLimited,andanalysetheresultsofapplicationindifferenttypesofenterprises,summarizestheproblemsofChineseenterprisesintheapplicationprogressofERP,andproposessuggestionssuchaschangesofmanagementconcept,strengtheningofhumanresourcemanagementandbusinessprocessrestructuring,keeppinganeyeonstaffthoughttraining,thusreducestheriskinChineseEnterprisetoapplyERP,enhancesEnterpriseSurvivalpercentageofERPintheChinese,thuspromoteenterprise'scorecompetitiveness.Keywords:ERP;BRP;Enterprise'sCoreCompetence

目錄引言 11 緒論 21.1 ERP概論 21.2 ERP的精髓 21.3 ERP在中國的現(xiàn)狀 21.4 2010年ERP關(guān)鍵詞：集成、云計算、行業(yè)化 32 ERP在中國企業(yè)中的應(yīng)用案例 52.1 案例一：陜西省電力公司“SG-ERP”工程的實施 52.1.1背景介紹 52.1.2ERP系統(tǒng)模塊 52.1.3ERP系統(tǒng)功能 52.1.4ERP的實施 72.1.5實施效果 82.1.6案例分析 92.2 案例二：許繼集團ERP的實施 92.2.1背景介紹 92.2.2ERP的實施 92.2.3實施效果 102.2.4案例分析 102.3 案例三：ONLY（服飾）中國公司ERP的實施 102.3.1背景介紹 102.3.2ERP的實施 112.3.3實施效果 112.3.4案例分析 112.4 案例四：大寶集團ERP的實施 122.4.1背景介紹 122.4.2ERP的實施 122.4.3實施效果 122.4.4案例分析 122.5 案例五：小天鵝公司ERP的實施 132.5.1背景介紹 132.5.2ERP實施 132.5.3實施效果 142.5.4案例分析 143 ERP在中國應(yīng)用中存在的問題剖析 153.1 企業(yè)自身原因 153.2 企業(yè)人員素質(zhì)低下的原因 163.3 ERP廠商的原因 163.4 項目管理不善的原因 184對中國企業(yè)應(yīng)用ERP的建議 194.1 提前做好實施策略 194.2 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和支持 204.3 合理安排項目組織機構(gòu) 204.4 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 204.5 加強人員培訓(xùn)，深入宣傳ERP管理模式 215結(jié)束語 22致謝 23參考文獻 24科技外文文獻 25第34頁共34頁引言隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的發(fā)展，通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q企業(yè)所面臨的復(fù)雜管理問題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為企業(yè)的普遍選擇。ERP作為一種注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性，支持企業(yè)全球化經(jīng)營的先進管理思想的集成工具，正在被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。然而，在中國企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，成功實施的僅占20%（其中大多數(shù)為外資企業(yè)），部分成功的約占30%，失敗的卻高達50%?？梢娭袊腅RP之路并不順暢，究其原因，主要是在ERP的應(yīng)用中存在著不少的問題。本文通過對ERP在中國企業(yè)應(yīng)用中問題的研究分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓(xùn)，為準備實施或正在實施ERP的中國企業(yè)提供一些有價值的參考建議。

緒論ERP概論ERP是EnterpriseResourcePlanning（企業(yè)資源計劃）簡稱，是對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）一體化集成的企業(yè)管理軟件。其主要功能是對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行有效的整合與規(guī)劃，從而達到最佳資源組合，以擴大整體經(jīng)營績效，降低業(yè)務(wù)成本，從而提高企業(yè)的核心競爭力。ERP的精髓ERP的核心就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要表現(xiàn)在以下三個方面：對整個供應(yīng)鏈資源進行管理在知識經(jīng)濟時代，僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，進一步提高生產(chǎn)效率。對混合型生產(chǎn)方式的管理ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP(LeanProduction)”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程(SE)”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。事先計劃與事中控制ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時決策。此外，計劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。ERP在中國的現(xiàn)狀自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRPⅡ軟件以來，ERP在中國的應(yīng)用與推廣經(jīng)歷了啟蒙期（20世紀80年代）、導(dǎo)入期（1990～1997）、發(fā)展期（1997～2004）、普及期（2004年以后）四個發(fā)展階段。根據(jù)2009年由ITPUB論壇組織的IT技術(shù)趨勢大調(diào)查中有關(guān)中國企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)方面數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)（50.7%）被調(diào)查企業(yè)已經(jīng)建設(shè)有ERP系統(tǒng)，企業(yè)ERP系統(tǒng)的主要應(yīng)用也已從初級的財務(wù)和預(yù)算控制等基本功能模塊向采購、材料、人力資源、客戶、銷售、設(shè)計、庫存等管理模塊轉(zhuǎn)變。相應(yīng)的，ERP供應(yīng)商結(jié)構(gòu)也正在發(fā)生重大變化，SAP、Oracle和用友三家廠商品牌滲透率之和達到68.3%（其中SAP占34.3%、Oracle占19.6%、用友占14.4%），占據(jù)三分之二的市場空間。調(diào)查還顯示，2009年企業(yè)ERP項目投入金額在500萬元以上的占17.2%，投入100萬元以上的企業(yè)則占到41.6%，投入金額在10萬元以下的也占到31.4%。而企業(yè)在評估和選擇ERP系統(tǒng)時最關(guān)注的因素則是注重產(chǎn)品在同行業(yè)企業(yè)使用的效果；企業(yè)實施ERP系統(tǒng)遇到的問題更多集中在包括需求、溝通等實施管理問題，ERP系統(tǒng)技術(shù)層面已經(jīng)不再是ERP系統(tǒng)應(yīng)用普及的瓶頸。根據(jù)IDC預(yù)測，2010年全球IT支出將平均增長3.2%，重返經(jīng)濟危機前的水平。對于中國市場，預(yù)示著管理軟件行業(yè)又將引來一輪井噴式增長。但是總體來看，企業(yè)實施產(chǎn)生的效益與人們的預(yù)期存在著巨大的差距。這種現(xiàn)象不僅是在中國，就是在歐美等西方國家，ERP實施的成功率和效益普遍較低。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)至今已在系統(tǒng)上投資逾100億元，全面實施成功的僅占10％～20％，局部實施成功的占30％～40％。有專家稱，已實施的“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”。這不僅浪費了大量的人力、物力和財力，而且嚴重挫傷了企業(yè)管理人員推動實施ERP的積極性，甚至導(dǎo)致企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)推遲或抵觸信息化建設(shè)，阻礙了信息化的進程，影響了企業(yè)競爭力的提升。2010年ERP關(guān)鍵詞:集成、云計算、行業(yè)化集成今天再提起ERP，它已經(jīng)越來越多地成為一個代號，代表著包括ERP、CRM、HR、財務(wù)管理等在內(nèi)的整體企業(yè)管理方案。單純ERP系統(tǒng)的歷史使命已經(jīng)結(jié)束，下一步將進入包括ERP在內(nèi)的企業(yè)管理集成解決方案新紀元。用友ERP產(chǎn)品U8打造了中國ERP的普及時代，在U8的ERP普及作用完成后，中國企業(yè)將進入全面的信息化發(fā)展階段。因此，在未來三年里，U8All-in-One整體方案將成為用友EBU的重點產(chǎn)品，為用戶帶來全面集成的解決方案。2009年，SAP推出核心產(chǎn)品SAPBusinessSuite7，融合客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商管理、人力資源管理等解決方案，已經(jīng)初現(xiàn)企業(yè)管理軟件步入集成之路的趨勢。2010年，SAP還將繼續(xù)把BusinessObjects產(chǎn)品集成到該套件中。同樣，在去年10月召開的OracleOpenWorld大會上，Oracle融合應(yīng)用戰(zhàn)略成為關(guān)注的焦點。Oracle首席執(zhí)行官拉里·埃利森（LarryEllison）在多場演講中解讀Oracle融合應(yīng)用套件。盡管Larry并未給出融合應(yīng)用（FusionApplications）套件的具體發(fā)布時間，但同時表示將在“明年”發(fā)布。云計算2010年無疑是云計算ERP的關(guān)鍵一年，在Oracle、SAP這樣的大公司還在艱難轉(zhuǎn)身，陸續(xù)推出SaaS模式產(chǎn)品和服務(wù)，并進而向云計算發(fā)展的時候，此前一直致力于開源ERP推廣的恩信科技則迅速變身“云計算在線ERP平臺”，并在經(jīng)過近4年的開源ERP耕耘后，借云計算實現(xiàn)盈利。SAP也將產(chǎn)品分為三個層級：OnPremise、OnDemand和OnDevice，其中OnDemand即包括面向中小企業(yè)的按需ERP應(yīng)用軟件BusinessByDesign等。2010年SAP在OnDemand方面會有更多產(chǎn)品發(fā)布，包括CRM、BusinessObjects、人力資源等的OnDemand產(chǎn)品。此外，SAP還將云計算作為SaaS的補充，將在2010年開展在云計算技術(shù)與環(huán)境上的研究，以及基于內(nèi)存計算的研究。以恩信科技的云計算ERP為例，其將云計算ERP產(chǎn)品分為三層：核心層、行業(yè)層和定制層。其中核心層是從所有客戶需求提取抽象集成的應(yīng)用核心；行業(yè)模組則是從不同行業(yè)共性需求提取抽象集成的具有行業(yè)特征的應(yīng)用模塊組，包括醫(yī)藥衛(wèi)生、冶金礦產(chǎn)、機械機電等；定制層即實體模組是從行業(yè)典型ERP解決方案中提取抽象集成的最佳ERP實踐，滿足用戶的個性化需求。按照近似7：2：1的比例組成的云計算ERP既能夠滿足企業(yè)降低TCO的要求，同時實現(xiàn)基本ERP功能和個性化需求。行業(yè)化2009年，微軟通過收購其合作伙伴的四項專利技術(shù)增強其DynamicsAXERP產(chǎn)品的行業(yè)功能，包括制造業(yè)和零售業(yè)等。今年1月即發(fā)布DynamicsAXforRetail，針對中型零售產(chǎn)業(yè)提供管理規(guī)劃等各種功能。除了微軟、SAP、Oracle等國外ERP廠商繼續(xù)加強部署各自的行業(yè)化布局，國內(nèi)管理軟件廠商也在積極展開行業(yè)化縱深發(fā)展。1月29日，用友集團在京發(fā)布其新三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2010－2012年），以“八艦齊發(fā)”布局，實現(xiàn)“世界級加速”的目標。其中的重要戰(zhàn)略規(guī)劃就包括針對行業(yè)性、專業(yè)行的管理軟件和服務(wù)，即成立用友政務(wù)、用友醫(yī)療、用友煙草、用友審計、用友華表、用友小型（籌備）、偉庫網(wǎng)等一系列專業(yè)化子公司，專門面向財政和行政事業(yè)單位管理、區(qū)域醫(yī)療和醫(yī)院信息化、政府和企業(yè)的部審計、商業(yè)智能，以及小型企業(yè)管理服務(wù)等。在行業(yè)化的發(fā)展趨勢下，并購成為各大管理軟件廠商的不二選擇。近日，金蝶軟件斥資人民幣2000萬，通過資產(chǎn)收購的方式并購國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)軟件廠商深圳市嘉碼信息系統(tǒng)有限公司。本次并購是繼并購制造業(yè)ERP廠商歌利來、SaaS廠商香港會計網(wǎng)、政府財政行業(yè)廠商宏景科技、零售連鎖行業(yè)廠商深圳商祺、服裝行業(yè)廠商廣州齊勝、財稅一體化廠商南京同盟及ERP渠道廠商徐州思必得之后，金蝶的第八起并購案。很明顯，金蝶持續(xù)并購表明金蝶正在快速整合行業(yè)軟件廠商，加速行業(yè)化轉(zhuǎn)型。

ERP在中國企業(yè)中的應(yīng)用案例21世紀中國企業(yè)所處的大環(huán)境可以概括為市場化、全球化、信息化和知識化，企業(yè)間的競爭更加劇烈。強化管理，不斷進行管理創(chuàng)新已成為企業(yè)在競爭中制勝的根本保證。ERP是一種先進的、行之有效的管理思想和方法，它作為一種先進管理思想的集成工具，能為企業(yè)管理創(chuàng)新提供平臺，正在被越來越多的中國企業(yè)所應(yīng)用，如國家電網(wǎng)公司、海爾集團、聯(lián)想集團、中國石油天然氣集團等。案例一：陜西省電力公司“SG-ERP”工程的實施2.1.1背景介紹進入21世紀，隨著我國經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展和電力體制改革的逐步深入，電力企業(yè)正面臨著前所未有的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新時代的要求，國家電網(wǎng)實施“SG186”工程開啟了電力行業(yè)的大規(guī)模信息化建設(shè)的序幕。陜西省電力公司的ERP實施以主營業(yè)務(wù)為主，實施范圍為省公司本部、各供電局以及所轄縣區(qū)分局、物資總公司和信通公司，實施目標是：通過構(gòu)建和實施ERP項目管理信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一和規(guī)范全公司的項目管理流程，降低企業(yè)運作成本，提升項目管理效益。通過建設(shè)一體化的項目管理平臺，建設(shè)涵蓋整個公司的大型項目管理數(shù)據(jù)和信息庫。形成項目管理模塊中工程項目的投資管理、進度控制、過程管理以及工程項目的結(jié)算和財務(wù)決算等各子模塊間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)和規(guī)范流程，實現(xiàn)項目管理實踐與其他相關(guān)管理模塊間的動態(tài)鏈與集成。2.1.2ERP系統(tǒng)模塊陜西省電力公司SG-ERP系統(tǒng)模塊和實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能是：項目模塊(PS):項目計劃和進度管理、項目預(yù)算和成本控制、項目結(jié)算和轉(zhuǎn)資；財務(wù)模塊(FICO)：總賬管理、往來賬目管理、固定資產(chǎn)管理、成本中心會計、利潤中心會計、內(nèi)部訂單、預(yù)算控制、現(xiàn)金管理；物資模塊(MM)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采購計劃、采購合同、庫存管理、廢舊物資銷售和物資總公司貿(mào)易業(yè)務(wù)；設(shè)備模塊(PM):設(shè)備臺賬、設(shè)備維修管理、設(shè)備和資產(chǎn)的集成；人力資源模塊(HR):組織管理、人員管理、薪資管理和時間管理。2.1.3ERP系統(tǒng)功能工程項目管理從功能實施范圍來看，工程項目管理模塊包括：項目主數(shù)據(jù)管理、項目立項前期管理、項目計劃管理、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目竣工管理以及項目后評估六項業(yè)務(wù)功能。以上業(yè)務(wù)功能是體現(xiàn)工程項目業(yè)務(wù)管理能力的主要架構(gòu)，同時，也是貫穿整個項目全生命周期的核心業(yè)務(wù)條線。項目主數(shù)據(jù)管理方面，包含項目編碼的定義與維護、項目類型的定義與管理，以及項目模板/架構(gòu)的搭建與維護；項目立項前期管理方面，包含項目的立項申請與創(chuàng)建、項目可行性研究報告的審批狀態(tài)管理、項目初步設(shè)計的審批狀態(tài)管理、項目年度投資計劃的狀態(tài)下達；項目計劃管理方面，包含了根據(jù)設(shè)定標準工作時間，進行時間計劃的編制與排序，以及維護里程碑計劃；初步設(shè)計中物資采購清單的接口導(dǎo)入、采購申請的產(chǎn)生以及采購信息的傳遞；項目執(zhí)行與監(jiān)控方面，包含了在已設(shè)定的項目進度計劃的基礎(chǔ)上對整個項目進度的輸入、實時查詢與監(jiān)控；對于概預(yù)算管理，包括了概預(yù)算的編制、申請（概預(yù)算的接口導(dǎo)入）、調(diào)整、審批以及控制功能；在項目服務(wù)合同管理方面，包含了對合同信息的維護、合同進度的查詢、合同款的支付與審批等業(yè)務(wù)功能；在項目物資管理方面，通過與物資和財務(wù)模塊的信息集成，提供了對物資采購的收貨、付款申請與審批，以及相應(yīng)采購信息的查詢；對于項目變更的管理，則提供對項目變更的申請、審批和變更信息記錄與查詢；項目竣工管理方面，包含設(shè)備移交、預(yù)轉(zhuǎn)固處理、結(jié)算報告信息數(shù)據(jù)的提供與狀態(tài)維護，以及協(xié)助項目轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)功能；項目后評估方面，通過對項目實施階段的信息數(shù)據(jù)的收集與匯總，產(chǎn)生供項目后評估工作的基礎(chǔ)項目數(shù)據(jù)。財務(wù)管理ERP的實施，以搭建陜西省電力公司全面財務(wù)管理基礎(chǔ)構(gòu)架（包括：核算組織體系、核算科目體系、預(yù)算項目體系以及固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等）為基礎(chǔ)，實現(xiàn)與項目、物資、人力資源模塊的流程和信息集成。預(yù)算管理包含預(yù)算結(jié)果的分解下達以及預(yù)算控制等內(nèi)容。預(yù)算編制將保留在現(xiàn)有系統(tǒng)（如綜合計劃系統(tǒng)）中進行。未來可考慮實施ERP的計劃管理模塊或其他計劃預(yù)算系統(tǒng)。預(yù)算結(jié)果分解下達是將預(yù)算編制的結(jié)果在系統(tǒng)中錄入，實現(xiàn)控制的功能；預(yù)算控制包括對費用成本的控制和對資本性支出的控制。成本費用控制到部門級別，資本性支出至少控制到單個項目；核算管理包括所有推廣單位范圍涉及的核算業(yè)務(wù)；推廣單位固定資產(chǎn)管理的目標是實現(xiàn)推廣單位的財務(wù)資產(chǎn)的完整性，同時根據(jù)情況，將“賬、卡、物”信息清晰無誤的設(shè)備信息在系統(tǒng)中體現(xiàn)；資金管理將通過ERP現(xiàn)金管理功能，實現(xiàn)對資金流的記錄、管控、分析和預(yù)測；物資管理物資管理的實施重點放在物資管理的核心業(yè)務(wù)，理順采購分工和庫存管理職責，理順同各級單位的物資關(guān)系，關(guān)注物資同項目的集成，備品備件的管理。包括物資的基礎(chǔ)信息，采購處理，物資的庫存管理等核心業(yè)務(wù)。主數(shù)據(jù)管理包含：物料主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購價格信息。其中物料主數(shù)據(jù)和供應(yīng)商主數(shù)據(jù)包括數(shù)據(jù)的基本信息以及和系統(tǒng)組織架構(gòu)息息相關(guān)的數(shù)據(jù)。通過采購價格信息，可以進行采購價格控制。主數(shù)據(jù)管理包括主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建、修改和刪除等功能，另外也包括供應(yīng)商評估；需求計劃分成備品備件和其他物資的需求管理，需求的來源從所有推廣單位生成，但是需求的管理和后續(xù)處理則歸口到招投標中心和物資總公司；貨源管理包括采購信息記錄、貨源清單管理和框架協(xié)議的管理；采購訂單管理包括以下采購方式的采購：招投標采購，詢比價采購，緊急采購（例外流程），框架協(xié)議采購。按照采購對象區(qū)分，包括了：項目類物資的采購，庫存類物資的采購，消耗品采購以及資產(chǎn)類和卡片類物資零購流程，并且涵蓋了采購合同的制訂和采購合同的變更管理流程。對于招投標采購，需求將從ERP系統(tǒng)中生成，對于需要進行招投標采購的需求通過接口傳遞到物資招投標系統(tǒng)，在物資招投標系統(tǒng)中進行整個招投標過程的管理，招投標確定的結(jié)果通過接口傳遞到ERP系統(tǒng)中，通過ERP系統(tǒng)管理后續(xù)的采購和倉儲業(yè)務(wù)操作；發(fā)票校驗包括供應(yīng)商發(fā)票的匹配以及入賬管理，后續(xù)的請款付款也將使用財務(wù)功能納入推廣實施范圍中；庫存管理包括所有需要進行庫存管理的物資，如：項目物資、備品備件、備庫物資、退庫物資以及報廢后物資的出、入庫管理，以及這些物資的在庫管理和庫存的清算；銷售管理，將由應(yīng)收賬款模塊或銷售模塊來實現(xiàn)報廢后的廢舊物資的處置銷售業(yè)務(wù)及物資總公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)。設(shè)備管理設(shè)備管理的實施重點針對核心業(yè)務(wù)的處理，理順設(shè)備資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)。設(shè)備主數(shù)據(jù)管理：包括功能位置臺賬、設(shè)備臺賬、設(shè)備分類與特性及工作中心，通過維護設(shè)備相關(guān)主數(shù)據(jù)，可以體現(xiàn)設(shè)備相關(guān)信息，建立設(shè)備與資產(chǎn)的對應(yīng)關(guān)系；透過與安全生產(chǎn)系統(tǒng)（或未來的PMS系統(tǒng)）的接口，將維修訂單導(dǎo)入ERP中創(chuàng)建維修工單維護工單與物資、采購管理和財務(wù)管理模塊集成，維修成本按維護訂單實時匯總，免除人工核算的工作量，加速維護工單成本核算的即時性，實現(xiàn)對維護過程的監(jiān)控，和對維護成本的統(tǒng)計與分析。人力資源管理ERP為建立陜西省電力公司統(tǒng)一的人力資源管理平臺、及時掌握人員動態(tài)信息、實現(xiàn)薪資和財務(wù)的集成、逐步提高人力資源管理的效率。組織架構(gòu)管理：包括省公司（含）以下各級單位編碼和歸屬關(guān)系，人事管理范圍和人事子范圍（崗位）；人事主數(shù)據(jù)管理：包括員工基本信息、分類、人事事件（狀態(tài)變更）的詳細信息；考勤管理：考勤規(guī)則、出缺勤記錄；薪酬計算：包括工資等級結(jié)構(gòu)、工資計算規(guī)則、工資發(fā)放、銀行數(shù)據(jù)、財務(wù)集成。2.1.4ERP的實施2007年4月30日陜西省電力公司與SAP公司結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，實施SG-ERP系統(tǒng)的開發(fā)。省公司依據(jù)國網(wǎng)典設(shè)的方法論，按照系統(tǒng)詳細設(shè)計、配置開發(fā)、測試、最后準備和上線后支持五個階段進行實施，結(jié)合公司的實際情況，以業(yè)務(wù)為中心，逐步細化，突出重點，推動ERP系統(tǒng)成功實施。系統(tǒng)詳細設(shè)計根據(jù)ERP系統(tǒng)的功能，細化各種業(yè)務(wù)流程，設(shè)計系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，進行各種自定義開發(fā)的功能設(shè)計。項目組會將細化的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的核心部分，在最短的時間內(nèi)予以實現(xiàn)并在系統(tǒng)內(nèi)演示，讓各個相關(guān)部門得到切實的感受。同時根據(jù)上階段差異分析的結(jié)果，進行各種自定義開發(fā)的功能設(shè)計。各個業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)流程改造相關(guān)人員一起定義各種用戶操作規(guī)范。配置開發(fā)業(yè)務(wù)藍圖和系統(tǒng)原型確認后，埃森哲咨詢顧問和各功能組關(guān)鍵用戶將開始根據(jù)最終生產(chǎn)的需要，建立一個完整的ERP系統(tǒng)，包括系統(tǒng)配置，系統(tǒng)開發(fā)和權(quán)限配置。系統(tǒng)測試系統(tǒng)配置完成后，進行集成測試：從各個部門不同的角度共同對系統(tǒng)進行測試，達成整個系統(tǒng)的完整性。用戶接受測試：檢驗系統(tǒng)的完整性、檢驗用戶權(quán)限、熟悉系統(tǒng)的性能和操作。這一系列正式、全面的測試能為項目組和關(guān)鍵用戶、最終用戶提供一個控制機制。上線準備進行最終用戶培訓(xùn)。目的是讓終端的業(yè)務(wù)用戶對所負責的業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的操作達到一個熟練的程度。試運行。是系統(tǒng)上線前，由各個最終用戶參與，模擬真實環(huán)境，按照實際的業(yè)務(wù)情景，使用真實的數(shù)據(jù)，進行實際業(yè)務(wù)的最后系統(tǒng)操練。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。目的是確認轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的一致性和完整性，數(shù)據(jù)將根據(jù)預(yù)先定義的程序?qū)胄碌南到y(tǒng)，并根據(jù)核對需求和流程進行校驗。轉(zhuǎn)換流程中的邏輯審核點將落實轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)的準確性和轉(zhuǎn)換流程的完整性。系統(tǒng)上線運行系統(tǒng)維護現(xiàn)場支持?；卮鹩脩籼岢鲫P(guān)于系統(tǒng)功能和操作的問題；診斷系統(tǒng)錯誤和提出合適的解決方案；修正系統(tǒng)設(shè)計和配置，滿足新的業(yè)務(wù)需要。遠程支持。在經(jīng)過一段時間的系統(tǒng)操作后，所有的系統(tǒng)功能已經(jīng)運行穩(wěn)定。遠程支持可以降低成本，提高效率，培養(yǎng)用戶獨自解決問題的能力。2.1.5實施效果陜西電力ERP系統(tǒng)于2008年5月31日成功上線，自系統(tǒng)運行以來，已取得了一定的效果：通過ERP的實施，推進了陜西電力觀念轉(zhuǎn)變和思維創(chuàng)新，逐步形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，不斷學(xué)習(xí)的進步激情，不斷進取的企業(yè)文化。ERP系統(tǒng)投入使用后，避免了手工作業(yè)分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時間，從而提高管理工作的效率，也為項目管理戰(zhàn)略決策提供了有效支持。通過ERP系統(tǒng)自身的集成性，很大程度的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)和信息的共享，規(guī)范和優(yōu)化了管理業(yè)務(wù)流程，支撐公司管理集約化、精益化，是應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段推動企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新的先進平臺。實現(xiàn)了陜西電力業(yè)務(wù)管理的提升與優(yōu)化，初步實現(xiàn)了從分散化向集約化管理的轉(zhuǎn)變，從粗放型向精益化管理的轉(zhuǎn)變，從個性化向標準化管理的轉(zhuǎn)變。在項目管理方面，規(guī)范了項目編碼，加強了前期管理，實現(xiàn)了投資計劃與項目實施、項目與物資及財務(wù)模塊集成，規(guī)范了預(yù)算控制。在財務(wù)管理方面，實現(xiàn)了管理規(guī)范性,固定資產(chǎn)管理精益化，財務(wù)監(jiān)督能力得到明顯提升。在物資管理方面，實現(xiàn)了采購的全過程可控在控，確保了物料賬與財務(wù)賬的一致。在人力資源管理方面，建立了唯一、全面、權(quán)威、準確的數(shù)據(jù)來源，記錄了組織機構(gòu)和職工的全生命周期信息，實現(xiàn)了人事管理與薪酬管理地集成和人員培訓(xùn)地全周期管理。在設(shè)備管理方面，通過業(yè)務(wù)聯(lián)動，實現(xiàn)“賬卡物”的動態(tài)一致，實現(xiàn)了從設(shè)備層面統(tǒng)計分析生產(chǎn)維護成本，引入“工單”，將事后財務(wù)部門報賬變?yōu)楣ぷ饔媱潟r業(yè)務(wù)部門控制，大修項目執(zhí)行監(jiān)督更細致，更高效。改善陜西電力部門間的溝通，部門職責明確化，從技術(shù)上消除了管理的“死角”。ERP系統(tǒng)不僅要求各部門各司其職，而且要求各部門積極配合，理順部門內(nèi)部門間的工作流程，加強了團隊合作精神。培養(yǎng)了一批既懂管理又懂技術(shù)、業(yè)務(wù)的復(fù)合性人才，增加了人才儲備。在ERP建設(shè)的過程中，一大批業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干通過親身參加項目的設(shè)計和實施，對ERP系統(tǒng)的理解和認識不斷加深，在和咨詢顧問共同工作的過程中，積累了經(jīng)驗，增長了才干，成為推動ERP系統(tǒng)順利實施的中堅力量，為公司培養(yǎng)了一大批信息化管理和技術(shù)人才，豐富和完善了公司的人才結(jié)構(gòu)。具體實施效果如表2.1：表2.1陜西省電力公司SG-ERP實施效果公司部門SG-ERP實施效果工程項目部完成投資88.69億元，物資配送及時率85%，計劃執(zhí)行率85%以上物資公司實現(xiàn)物資集約化管理“六統(tǒng)一”，全年完成66.08億元采購，其中集中采購59.48億元，實現(xiàn)節(jié)資率8.26%財務(wù)部實現(xiàn)公司系統(tǒng)“一本帳”和資金管理“一個池”，降低資金成本，資產(chǎn)負債率在65%以內(nèi)續(xù)表2.1公司部門SG-ERP實施效果人力資源部強化定編定員管理，深化績效管理和薪酬制度改革，優(yōu)化組織架構(gòu)，嚴格控制管理人員總量，共清退685名農(nóng)電混崗人員機具管理公司全年無重大事故發(fā)生，發(fā)生一類障礙35起，同比降低31%2.1.6案例分析陜西省電力ERP成功實施的原因在于:企業(yè)的信息化建設(shè)與陜西省電力公司的建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應(yīng)。實施“一把手”工程，成立以公司總經(jīng)理呂春泉為組長，生產(chǎn)副總經(jīng)理李永萊，總工程師何曉英為副組長，各部門負責人為組員的ERP領(lǐng)導(dǎo)小組，確保ERP項目順利實施。對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行分析和梳理，按照信息集成的要求，簡化、優(yōu)化和整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，重組，剔除無效作業(yè)，提高企業(yè)的運行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。根據(jù)自身的企業(yè)特點和管理特點，選擇符合自身功能需求的ERP軟件。在系統(tǒng)實施過程中，陜西省電力公司遵循“滿足需求、先進、科學(xué)、符合實情”的系統(tǒng)建設(shè)原則,堅持“管理提升變革同步、重點先行、先易后難、分步實施”的系統(tǒng)實施策略。聘請埃森哲公司的咨詢顧問，對ERP的實施從項目管理、業(yè)務(wù)重整到技術(shù)支持和多層次員工培訓(xùn)進行指導(dǎo)，為ERP系統(tǒng)的成功實施的提供強有力的保障。在ERP系統(tǒng)實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護隊伍，為后續(xù)企業(yè)的ERP實施以及現(xiàn)有系統(tǒng)的維護打下堅實的基礎(chǔ)。建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護的責任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應(yīng)的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。公司分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次進行員工培訓(xùn)，提高全員對實施ERP項目根本意義的認識，提高積極性和主動參與意識，提高和增強全員的信心和熱情，使所有員工都能盡快地進入角色。案例二：許繼集團ERP的實施2.2.1背景介紹河南許繼集團是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，在機械行業(yè)100強排名中排名第29位。為了進一步提升企業(yè)的競爭力，許繼集團決定實施ERP系統(tǒng)，希望能解決三個方面的問題：一是通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是信息的收集整理更通暢；三是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確。2.2.2ERP的實施1998年許繼從SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商中最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。從初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在，而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣就必須進行大調(diào)整。大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法，如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP系統(tǒng)的影響，最終導(dǎo)致系統(tǒng)失敗。2.2.3實施效果實施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后，企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出更好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。直到2009年年底，許繼集團決定將啟動新一輪的ERP建設(shè)工程。此時的ERP應(yīng)該能支持三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一要能支持虛擬的組織、虛擬的法人；第二要支持靈活的流程調(diào)整和變更；第三一定要能基于過程對信息和人員角色進行靈活配置。2.2.4案例分析許繼實施ERP失敗的根源，主要有以下三個因素：業(yè)務(wù)流程重組，恰恰是ERP系統(tǒng)成功實施的重要基礎(chǔ)，在上ERP之前就應(yīng)該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行，而關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進行，同時進行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。但許繼沒有進行企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在實施后，企業(yè)發(fā)生了重大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新進行業(yè)務(wù)流程重組，從而導(dǎo)致系統(tǒng)的實施失敗。美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里會出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責任應(yīng)該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用?！耙话咽帧钡淖饔貌荒茇瀼厥冀K和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大?？墒抢峡偖吘咕τ邢?，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。案例三：ONLY（服飾）中國分公司ERP的實施2.3.1背景介紹ONLY是歐洲著名的國際時裝公司丹麥BESTSELLER擁有的四個著名品牌之一，已經(jīng)在全球18個國家擁有650間形象專賣店和超過6000間加盟店。由于產(chǎn)品季是服裝企業(yè)的主要運營模式，具體來說就是以季節(jié)為主線，靠計劃體系驅(qū)動，落實則由會議體系來支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動供應(yīng)鏈的變化，對管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。尤其是多個季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市，幾個環(huán)節(jié)的交叉重疊，從現(xiàn)狀來看，極易導(dǎo)致各種問題集中出現(xiàn)：內(nèi)部工作混亂，企業(yè)整體協(xié)調(diào)運營能力減弱，供應(yīng)鏈上下游部門之間協(xié)作能力差。為了解決這些問題，ONLY決定實施ERP。2.3.2ERP的實施 2000年ONLY選中了富友軟件作為ONLY信息化建設(shè)和企業(yè)管理重組的戰(zhàn)略性合作伙伴，富友給ONLY帶來了當時先進的信息技術(shù)的同時，也帶來了詳細的管理制度建設(shè)和流程梳理，在2001年，ONLY所有的業(yè)務(wù)流程全部實現(xiàn)了書面化。建設(shè)伊始，ONLY信息部和富友軟件首先著手解決辦公過程中的信息流和資金流的問題，在兩個月內(nèi)實現(xiàn)了信息流和資金流的集成。2001年7月ONLY開始推廣富友ERPV2.0系統(tǒng)，用來整合全國近2000家專賣店的供應(yīng)鏈。但是要做到這一點，就必須解決一個問題，那就是有許多專賣店不同意更換他們剛剛投入使用的管理系統(tǒng)，公司老總得知后，親自出面做各代理商的思想工作，以實際行動力保項目順利實施。在老總的強力支持下，系統(tǒng)實施6個月后，便覆蓋全國80多家代理商，整合近800家專賣店。正是有了這些分布到末梢的“神經(jīng)”系統(tǒng)，ONLY的銷售和庫存數(shù)據(jù)準確率才得到了巨大的提高，為營銷決策和市場信息管控提供了更加準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。與此同時，ONLY通過平臺化的服務(wù)平臺，對供應(yīng)商實施供應(yīng)鏈管理，具體來說，就是實現(xiàn)雙方的平臺對接，使得位于全國的供應(yīng)商都可以在這個平臺上填寫生產(chǎn)進度、報表、出貨的數(shù)據(jù)，ONLY總部也可以從平臺上獲知面料、半成品、成品的流向，從而加強對供貨進度的跟蹤和面料的整合。2.3.3實施效果從2000年與富友軟件合作開始到2009年ONLY先后升級和使用了富友ERP2.0—6.0的所有軟件系統(tǒng)，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行了信息化的升級，到目前為止ONLY已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)運營全部信息化。供應(yīng)商管理系統(tǒng)通過高科技的物流配送，以每周百萬件的速度將貨品發(fā)送到全國各門店，以迎合市場的需求。而分布在全國及亞太地區(qū)的設(shè)計師、市場專員，每天從終端傳回的銷售信息和市場信息中，分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，作為新產(chǎn)品的設(shè)計參考。從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和價值流的整合，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了經(jīng)營效率。以全國各地的ONLY專賣店為例，不管是在三亞還是哈爾濱，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售、市場信息的交換，公司總部可迅速和精準地掌控每個門店的銷售情況和庫存情況，減少了產(chǎn)品庫存，加快了資金周轉(zhuǎn)速率。同時每個門店也可直接向總部訂貨，使得訂貨時間原來從5天變至如今的0.5天，提高了工作效率。具體來說，專賣店每賣一件衣服，數(shù)據(jù)都會馬上進入總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)分析可即時進行即時獲取。營銷部門不再每天忙著收專賣店發(fā)來不準確的傳真了，每天一上班，負責營銷的人員就打開電腦得到數(shù)據(jù)并進行分析，在此基礎(chǔ)上，每一周都做單點的補單，綜合全國的數(shù)據(jù)，安排調(diào)貨或者采購和生產(chǎn)，有了這條快速的供應(yīng)鏈，原來受限于面料的情況就得到了大大的緩解。2.3.4案例分析在ONLY公司成功實施ERP過程中，“一把手”的作用不容忽視，正是因為公司老總的強力支持，才能順利整合全國數(shù)據(jù)和平臺，實現(xiàn)銷售端的供應(yīng)鏈整合。此外，ONLY公司緊緊圍繞“強化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理”的目標，立足于企業(yè)實際，堅持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場為導(dǎo)向、以銷售端為中心，實現(xiàn)信息流、物流、資金流和價值流一體化管理的企業(yè)運行新機制。案例四：大寶集團ERP的實施2.4.1背景介紹北京大寶化妝品有限公司是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)?！按髮殹迸苹瘖y品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區(qū)，產(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長。大寶集團原有的管理信息系統(tǒng)相對獨立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標準、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展，成為公司發(fā)展的桎梏。同時，在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴大大寶在國內(nèi)化妝品和保健品市場的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過實施ERP。2.4.2ERP的實施2001年5月大寶集團與和佳公司合作開始實施ERP系統(tǒng)，按照“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段：第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團財務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對大寶在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，實現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。2.4.3實施效果大寶ERP實施一年來，公司經(jīng)營能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購、財務(wù)、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費用，提高勞動生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。2001年實現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國家上繳稅金1.5億元,完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。設(shè)備完好率達到98%，主機開機率達到95%，生產(chǎn)運行平穩(wěn)、高效。2.4.4案例分析大寶ERP成功實施ERP的原因在于：成立ERP項目實施機構(gòu)為確保ERP的順利實施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項目組和ERP各子系統(tǒng)實施組。堅持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革大寶公司在項目實施的過程中，在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項目實施，對不適應(yīng)ERP管理流程的組織機構(gòu)和管理制度進行大刀闊斧的改革，從組織和制度上保證了項目的實施成功。全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競爭力從ERP的觀點來看，企業(yè)的運行過程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無效作業(yè)。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進行改組和組合，消除無效作業(yè)，提高企業(yè)運行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標，進行生產(chǎn)制造、采購全過程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅持以核算為基礎(chǔ)，以管理為核心"的指導(dǎo)思想，深化財務(wù)管理，由過去單純注重記賬、算賬、報賬轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀?檢查"、"考核"、"監(jiān)控"，建立經(jīng)營效益管理機制和風險控制機制。外部資源與內(nèi)部流程的整合ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢就是信息的集成。它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司對相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行了梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息，實現(xiàn)了管理信息的集成。不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以賬抵賬、以物抵賬的問題；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進的系統(tǒng)也會被束之高閣，沒有生命力。數(shù)據(jù)管理是實施成功的基礎(chǔ)大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃需求，實際完成、庫存量、應(yīng)收賬款等。在項目實施過程中，大寶公司由專門的人員進行數(shù)據(jù)整理和錄入，同時將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標，用企業(yè)制度這個"法"來確保數(shù)據(jù)的準確性。案例五：小天鵝公司ERP的實施2.5.1背景介紹無錫小天鵝股份有限公司是一家大型國有控股上市公司，是目前國內(nèi)最大的洗衣機生產(chǎn)和銷售廠家。公司全自動波輪洗衣機生產(chǎn)量、銷量、銷售收入、利潤等主要經(jīng)濟指標連續(xù)8年保持全國同行業(yè)第一。1999年9月小天鵝選擇了國際先進的ERP軟件—SAP公司的R/3系統(tǒng)，以期望達到以下主要目標：通過集成系統(tǒng)的特點，保證生產(chǎn)、制造、銷售之間的信息傳遞的實時性，從而提高整個企業(yè)運作的效率。逐步規(guī)范化公司的管理，提高管理水平，逐步向國際一流公司的管理模式接軌。以ERP為管理、分析工具，提高企業(yè)的對市場的預(yù)測和反應(yīng)能力。使生產(chǎn)計劃、采購計劃等更符合實際，更準確，減少源材料采購的盲目性，降低庫存資金，加強制造成本的控制。通過對客戶設(shè)定信用額度的方法控制應(yīng)收賬款的增長，通過集成系統(tǒng)的財務(wù)管理功能對客戶的付款時間、方式等進行控制，以提高資金的回籠率。2.5.2ERP實施小天鵝于開始實施SAP的R/3軟件，由于小天鵝有二十幾家全資公司、控股公司、長期投資公司，這些下屬公司地域分布廣、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式復(fù)雜多樣，一次性在整個公司范圍針對所有業(yè)務(wù)功能開展ERP實施，難度、風險都非常大。為了保證ERP系統(tǒng)能成功實施，公司最后決定把ERP項目分為三個階段進行實施。第一階段，在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機廠實施MM物料管理）&PP（生產(chǎn)計劃）模塊，完善洗衣機生產(chǎn)廠的內(nèi)部計劃體系，在公司的銷售總公司及各營銷分部實施SD（銷售和分銷）模塊以支持相應(yīng)的洗滌產(chǎn)品的銷售；在公司實施FI、CO的內(nèi)容及與PP、MM、SD相關(guān)的接口，同時探索并建立一個適合于無錫小天鵝股份有限公司的財務(wù)核算、財務(wù)控制和計劃預(yù)算體系。第二階段，實施財務(wù)和成本控制模塊，第三階段實施質(zhì)量管理和人力資源管理模塊。目前銷售與分銷管理、生產(chǎn)計劃和物料管理都已能正常運轉(zhuǎn)。2.5.3實施效果生產(chǎn)方面1）使用ERP軟件后，可進行MRP運算，工廠只需維護整機生產(chǎn)計劃，系統(tǒng)就能自動運算出零部件采購計劃、自制件生產(chǎn)計劃。在領(lǐng)料方式上從推式生產(chǎn)變成拉式生產(chǎn)，不僅考慮計劃，同時也能考慮到各工作中心的實際需求，這樣，生產(chǎn)計劃變化時，通過系統(tǒng)運算出來的拉式清單就能迅速、及時地反映缺料情況。2）加強了成本的控制，起到了減員增效的效果，削減人工成本20萬元左右。3）引入ERP系統(tǒng)后，進行MRP運算時考慮了半月內(nèi)的銷售和維修計劃、庫存、已有采購訂單等所有相關(guān)因素，可在滿足生產(chǎn)需要的同時把庫存平均占用資金同比降低22%。另外，通過ERP系統(tǒng)中的采購審批程序，加強了對供應(yīng)鏈的控制。4）現(xiàn)在外協(xié)到貨后，先作為凍結(jié)庫存（即待檢庫存）看待，合格后才能入庫，這樣外協(xié)員不但能及時看到送貨情況，而且還可方便地對外協(xié)件進行質(zhì)量控制。5）應(yīng)用ERP軟件后，財務(wù)、銷售等部門可隨時了解到工廠的最新情況，為部門之間的交流提供了方便。在物流和銷售方面1）在物流管理方面，可通過ERP系統(tǒng)控制發(fā)貨、貨物移動、退換貨等，交貨準時完成率達100%。2）在銷售業(yè)務(wù)開展方面，可通過ERP系統(tǒng)的信用額度控制機制，控制應(yīng)收賬款的增長，并通過ERP系統(tǒng)自動生成的報表及時了解和分析銷售狀況，為企業(yè)的經(jīng)營者調(diào)整銷售策略提供決策依據(jù)。2.5.4案例分析為了ERP成功實施，小天鵝公司采取了如下的措施：調(diào)整組織機構(gòu)，進行業(yè)務(wù)流程重組聘請國際一流公司進行了組織機構(gòu)和管理流程的重新設(shè)計，并對各個崗位人員的職責、權(quán)限和能力需求等進行了重新定義；投入大量人力和資金對各個層次的管理人員進行了強化培訓(xùn)；重新調(diào)整了部分人員的工作崗位。實現(xiàn)手工管理和采用ERP管理之間的切換聘請了多家會計事務(wù)所對遍布全國的所有銷售分公司的賬目進行了審計，并和總部的財務(wù)部進行了核對，保證了應(yīng)收和應(yīng)付賬款的準確性；發(fā)動員工對公司的產(chǎn)品庫存和源材料庫存進行了徹底清點；對分布在全國各地的所有銷售人員進行了兩期培訓(xùn)，傳授了ERP軟件的管理思想和管理流程，制定了嚴格的執(zhí)行制度，確保銷售訂單的規(guī)范性和準確性。

保證MRP運算的結(jié)果準確可靠成立專門的數(shù)據(jù)維護小組，及時核對和維護ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；對計劃、產(chǎn)品開發(fā)、維修、IT等部門與制造單位之間的業(yè)務(wù)接口的方式、時間、責任等進行了嚴格的定義，并形成了文件；組織外協(xié)件的所有供應(yīng)商開會，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一操作。

ERP在中國應(yīng)用中存在的問題剖析通過對以上的案例的分析，從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，對整體ERP系統(tǒng)實施失敗的本質(zhì)原因進行深入的探討和歸類分析。企業(yè)自身原因?qū)е轮袊髽I(yè)應(yīng)用ERP失敗的原因是多種多樣的，但最主要的是企業(yè)自身的原因。缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到ERP系統(tǒng)實施的復(fù)雜性、長期性和艱巨性就盲目實施，缺乏系統(tǒng)實施的戰(zhàn)略規(guī)劃，必然會遭到失敗。缺乏對ERP本質(zhì)的理解很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，在實施ERP系統(tǒng)時，重視硬件建設(shè)，輕視軟件建設(shè)，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的一個重要原因。對ERP期望過高，認為ERP是“萬靈藥”沒有為ERP項目制定一個切實可行的量化目標，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益提高多少百分點，成本下降多少，對市場的響應(yīng)速度提高多少等，認為ERP是“萬靈藥”對ERP產(chǎn)生了盲目崇拜，在企業(yè)中，無論遇到管理上的問題，還是技術(shù)方面的問題，總認為能夠通過ERP的運行就能夠解決，甚至指望ERP來“沖喜救命”。有的企業(yè)的ERP失敗其實并不是ERP本身導(dǎo)致的，而是ERP實施完成后，即使從實施角度來看這次實施是成功的，但也會由于ERP應(yīng)用效果與用戶心理預(yù)期相差甚遠，導(dǎo)致用戶認為ERP實施失敗。缺少前期準備企業(yè)尚未對應(yīng)用ERP的前期準備有充分的認識，大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到標本兼治的目的。業(yè)務(wù)流程拿來主義ERP系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程的固化載體，實質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計時就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，由于每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都不盡相同，各個企業(yè)的情況也不同，所需系統(tǒng)功能也不同，即使是將同行的ERP拿來給自己用，在實際操作中，也會感到不適，達不到應(yīng)有效果。企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程混亂，沒有進行業(yè)務(wù)流程重組中國企業(yè)普遍處于感性管理階段，缺乏理性的、科學(xué)的管理意識和手段，現(xiàn)行規(guī)章制度可操作性差。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次冗余，沒有形成扁平化、高效率和敏捷反應(yīng)客戶需求的組織結(jié)構(gòu)。缺乏對業(yè)務(wù)流程進行表示、度量、分析和優(yōu)化，企業(yè)沒有形成面向業(yè)務(wù)流程的管理格局，本位主義、部門利益至上等現(xiàn)象，造成異常流程橫行，企業(yè)整體管理無序。這些，嚴重阻礙了ERP的順利實施和應(yīng)用。許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，對必須實行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。?；㈩^蛇尾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能始終如一的支持ERP實施實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，引起部分人的崗位危機，而凡事一旦涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。如果領(lǐng)導(dǎo)班子沒有堅強的決心和有效的手段，還是不要上ERP的好。許繼集團在ERP實施前期由于老總的有力支持，項目實施順利，但后來，由于公司重組，老總過多地關(guān)心公司的整體運行，忽略了ERP的實施，是許繼ERP失敗的原因之一。而聯(lián)想的ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會議上明確表態(tài)：不配合實施ERP，責任人將被撤職。領(lǐng)導(dǎo)一生氣，阻力變動力。遭遇傳統(tǒng)勢力的阻力ERP在提高業(yè)務(wù)運作效率的同時，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，由臃腫的金字塔高度集權(quán)式企業(yè)改造為扁平化和分權(quán)式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層。在強大的阻力下，ERP面臨較高的風險。擺在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒，還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。當年聯(lián)想在花費了數(shù)千萬元啟動ERP項目后，遭遇內(nèi)部一系列阻力，項目險些擱淺。為此，柳傳志曾發(fā)出過那句廣為流傳的感嘆：“上ERP也許會死，但不上ERP肯定會死”。實施中途，企業(yè)發(fā)生變化ERP系統(tǒng)實施周期長，而在實施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時可能是致命的，例如河南許繼集團，上ERP在前，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組在后，最終導(dǎo)致系統(tǒng)夭折。不重視企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性普遍較差，大多數(shù)企業(yè)由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集混亂，如采集過程混亂、崗位設(shè)置模糊、采集方式不規(guī)范、采集時間隨意、缺少校對、缺乏質(zhì)量審查等，無法確保實施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性，致使ERP提供的各種報告失去實際意義。沒有進行嚴格的軟件選型對于ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調(diào)研與論證。是國外的，還是國內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。企業(yè)人員素質(zhì)低下的原因在ERP應(yīng)用過程中，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還是ERP系統(tǒng)管理和維護人員，其素質(zhì)高低直接影響ERP實施的成敗。企業(yè)缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂ERP技術(shù)的復(fù)合人才企業(yè)缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握ERP技術(shù)的復(fù)合人才，造成ERP實施、使用和維護過于依賴外界力量，難以及時、有效的解決系統(tǒng)問題。企業(yè)員工計算機水平不高企業(yè)大量員工不會使用計算機，或不習(xí)慣使用計算機來工作，使得ERP實施和應(yīng)用缺乏人力資源基礎(chǔ)，尤其是國有企業(yè)，這點特別突出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿受ERP運行系統(tǒng)的制約ERP運行應(yīng)該按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程工作，按照系統(tǒng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指導(dǎo)工作，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不愿受到過多的約束，經(jīng)常根據(jù)自己的喜好隨意更改業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。如工時數(shù)據(jù)不合適，隨意修改工時數(shù)據(jù)；成本數(shù)據(jù)不合適，隨意修改成本數(shù)據(jù)。長久下去，會造成ERP運行數(shù)據(jù)與企業(yè)實際情況嚴重不符，使系統(tǒng)形同虛設(shè)，導(dǎo)致ERP運行失敗。ERP廠商的原因隨著我國ERP市場規(guī)模的不斷擴大，國內(nèi)外越來越多的ERP廠商和咨詢公司紛紛進入的國內(nèi)ERP市場渴望分到一杯羹，而這些廠商中又因為廠商的自身實力的差別，其提供的ERP系統(tǒng)和服務(wù)也存在著良莠之分。以偏蓋全，行業(yè)適應(yīng)性差雖然某些廠商推出了號稱企業(yè)信息化全面解決方案的產(chǎn)品，但其產(chǎn)品卻違背了行業(yè)特性，只是解決了簡單的財務(wù)問題。缺乏先進的管理思想指導(dǎo)一套先進ERP系統(tǒng)必然包含著先進管理思想，然而某些ERP產(chǎn)品仍然抱著舊有的財務(wù)觀念，管理上偏重執(zhí)行，事后控制和事后反饋，對于ERP產(chǎn)品的核心－計劃，仍然認識不足，執(zhí)行不夠。閉門造車，缺乏實用性在沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)實際有深入了解的情況下，想當然的閉門造車，隨意規(guī)劃，不符合企業(yè)實際情況。例如，工廠日歷只能以天為單位進行處理，根本無法處理加班管理。無法使用多套工廠日歷，所有部門只能按同一個作息表進行工作，與企業(yè)現(xiàn)實情況不符。以次充好，假冒偽劣某些ERP產(chǎn)品雖然有MPS和MRP的計算，但其參數(shù)設(shè)定卻漏洞百出，計算結(jié)果更是錯誤不斷，對于企業(yè)來說根本就沒有任何用處，只是一個擺設(shè)。諸如：沒有需求的合并規(guī)則和計劃的合并規(guī)則；沒有裝配計劃，但主生產(chǎn)計劃又不支持有選配情況的產(chǎn)品，當一個產(chǎn)品需要進行子件選配時，則無法進行主生產(chǎn)計劃處理；計劃的運算結(jié)果無法對需求的來源進行查詢，以指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進行相應(yīng)的調(diào)整措施，如與客戶協(xié)調(diào)交貨期的更改等；沒有變動提前期的概念，在數(shù)量的改變時，提前期不進行相應(yīng)的調(diào)整；無法對原來計劃進行更改，無法對原來的計劃進行鎖定操作。每次重新進行計劃運算均不考慮原來計劃的影響；進行主生產(chǎn)計劃維護時，無法對計劃的下達情況進行追蹤；無法根據(jù)上次計劃和當前需求的變化情況，在上次計劃的基礎(chǔ)上提供加量、減量、提前等計劃變動的建議，這與實際情況中，生產(chǎn)計劃的滾動式發(fā)展不符；計劃進行修改之后，無法自動算出對后面時間、下層物料的需求平衡的影響關(guān)系，以供手工繼續(xù)調(diào)整。無法支持逐層運算則不應(yīng)提供計劃的編輯功能。安全性，保密性問題成堆對于ERP產(chǎn)品來說，安全問題是所以企業(yè)客戶關(guān)心的問題；從技術(shù)上來說，完備的系統(tǒng)首先要保障用戶業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息的安全性，但是目前某些ERP產(chǎn)品在處理方式上危機四伏，給企業(yè)用戶留下了太多的“定時炸彈”。賬目信息直接寫入MySQL的系統(tǒng)庫Master，Master是整個MSSQL的中樞，一旦不慎操作，將會導(dǎo)致整個數(shù)據(jù)庫崩潰。鼠目寸光，軟件適用性較差隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)越來越走向國際化業(yè)務(wù)。此時，如果系統(tǒng)無法提供一種多幣別、多語言的管理方式，則無法對業(yè)務(wù)提供全面的支持。僵化，死板，系統(tǒng)的可操作性差在產(chǎn)品的功能使用上，我們的某些產(chǎn)品給國內(nèi)的企業(yè)客戶造成了不大不小的麻煩，例如單據(jù)錄入界面與查詢/修改界面的分開,造成使用很不方便。邏輯錯誤太多，無法合理控制流程企業(yè)的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可控性極差，系統(tǒng)不能對資料維護、業(yè)務(wù)處理進行有效控制。比如，由銷售訂單生成生產(chǎn)任務(wù)單，如果銷售訂單的交貨日期為非工作日，則生產(chǎn)訂單的默認完工時間為下一工作日，反比交貨日還晚。各個模塊分裂割據(jù)，整體功能根本無法體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)，供應(yīng)，銷售等是通過企業(yè)的計劃系統(tǒng)有機的聯(lián)系在一起的，并保持著連動關(guān)系。如果計劃系統(tǒng)出錯，那么連接的紐帶就斷了，整體性的功能根本無法表現(xiàn)出來。而有些ERP產(chǎn)品正是在關(guān)鍵的地方掉了鏈子，計劃系統(tǒng)不堪一用，使的整個系統(tǒng)無法發(fā)揮整體的效力，企業(yè)的動作就無法統(tǒng)一起來。項目管理不善的原因ERP實施過程中沒有按照項目管理的基本要求去做，造成項目延期、費用超支、人員離開及項目計劃沒有實現(xiàn)等后果，甚至導(dǎo)致項目徹底失敗。項目實施團隊角色分工不清、責任不明，實施工作難以順利展開實施團隊的角色分工不清，責任不落實，出了問題沒人負責。或者缺少管理顧問角色，不能有效地解決企業(yè)中的管理問題。實施人員能力不足作為一個ERP系統(tǒng)實施人員，最起碼應(yīng)該具備通常的企業(yè)管理知識、業(yè)務(wù)理解能力和計算機基本技術(shù)，否則無法深入開展工作。沒有制定好階段性目標和計劃ERP是一個龐大的工作項目，缺少計劃或者計劃過于粗狂，會造成工作盲目，浪費人力、物力，還完不成系統(tǒng)。項目經(jīng)費不足ERP系統(tǒng)投資巨大，而且預(yù)計的投資可能在實施過程中變得捉襟見肘，追加投資也就十分正常，而面對大額的追加資金，許多企業(yè)不得不選擇放棄在建中的ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)實施商和用戶缺乏溝通系統(tǒng)實施商和用戶缺乏有效溝通渠道和方式，實施中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，導(dǎo)致ERP實施商和用戶之間的矛盾激化，系統(tǒng)實施被迫終止。隨意改變ERP實施項目范圍用戶提出了超出原有合約的項目范圍，但項目期限和費用增加有限，造成本來一年的項目，現(xiàn)在拖了兩年多，不要說增加的項目，連ERP本身都沒實施好。ERP系統(tǒng)實施期限太長或太短期限過短的危害在于，企業(yè)中的許多管理問題沒有徹底解決，就匆忙上ERP，由于業(yè)務(wù)流程混亂、大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際不符，最終導(dǎo)致ERP無法使用。期限過長會導(dǎo)致企業(yè)對ERP實施商的不信任，出現(xiàn)信任危機，最終導(dǎo)致ERP項目不了了之。實施人員中途離職在系統(tǒng)實施過程中，實施人員出于對薪酬不滿、壓力過大等紛紛離職，沒有進行正常的交接，造成項目實施癱瘓。

4對中國企業(yè)應(yīng)用ERP的建議由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以，還要進行更多的準備工作，在各個方面均做好充足的思想準備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實施ERP的過程中，應(yīng)該在以下幾個方面重視起來：

提前做好實施策略做好項目實施的總體規(guī)劃在項目開始實施前，做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應(yīng)在整體計劃所劃定的框架內(nèi)進行，以保證整個項目實施的協(xié)調(diào)一致。明確需求從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求，用科學(xué)的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的，哪些是可有