第114講談談不同階段技術的特點

其實，不少就是在這樣的快速迭代，不斷試錯中找到了自己的爆發(fā)點這樣需求變化快且業(yè)務模式難以固定的團隊，對團隊成員技術棧寬度的要求會非常高。比如研發(fā)崗位除了做好研發(fā)工作外，還需要承擔測試、上線等工作，甚至之后的運維也需要他們來負責。再比如，這時的CTO不僅要把控技術方向、管理技術團隊，還得上手寫代碼，更有可能還要去機房看機器情況。因此，在這個階段，公司會更看重研發(fā)人員的能力，之前很流行的全棧工程師正是在這樣的需求下應運而生。同時，在這個階段，團隊往往有著非常高效的溝通效率和執(zhí)行速度?？赡苡袀€需求提出來，團隊幾個人周末加個班熬一下，周一就能上線了，非?？臁．斎?，這個階段，團隊的問題在于，一是團隊的技術天花板會受限于的技術水平；二是缺乏人才儲備、規(guī)范化程度也比較低，一旦有人離開，就會極大的影響研發(fā)進度；三是技術成本投入很難實現(xiàn)規(guī)模化。這個階段，公司的業(yè)務主體已經(jīng)比較明確，但需求變化加快，可能比之前初創(chuàng)期來得更快。團隊在這個階段開始有了明確的分工，但未必有分組，比如運維工作會招一兩個專職的運維來負責，不再由研發(fā)兼任，但還沒法形成專門的運維團隊。在流程上，公司開始關注協(xié)同及規(guī)范，只是整體的流程規(guī)范依舊比較簡單，自動化程度比較低，協(xié)同比較松散。這個時期，內部溝通依舊會比較順暢，只是需要警惕不要讓公司陷入到作坊式的陷阱中去。公司的主營業(yè)務已經(jīng)相對穩(wěn)定，也開始做1-2年左右的規(guī)劃，因為如果沒有一個穩(wěn)定的主營業(yè)務，也很難進入這個梯隊。這個階段，業(yè)務需求仍然大于技術資源，而技術和業(yè)務上的分組都已經(jīng)開始產生，除了基本的分工之外，會有一些明確的分組去負責明確的事情，比如A團隊就負責A這個業(yè)務線，B團隊就負責B這個業(yè)務線。在這個階段，公司也會更重視流程規(guī)范，會嘗試利用開源工具完成最原始的自動化，團隊成員的自主性、自我驅動力也會非常強。其實在第一個階段，初創(chuàng)團隊成員的自我驅動力也非常強，但由于，這種驅動力產生的成果往往不具備規(guī)模效應，一個人又管研發(fā)、又管上線、又管運維，即使他基于流程痛點寫了個小工具，節(jié)省的也只是自己一個人的時間。但在第三階段，上百人規(guī)模的團隊已經(jīng)初步具備規(guī)?；男?，比如針對流程寫出符合團隊需求的工具，在技術上做點有意義的事情，產生的很容易就會擴散到整個團隊，提高整個團隊的效率。當然，這個階段也會存在問題，如人員梯隊開始明顯化、溝通壁壘開始出現(xiàn)等。畢竟整個公司有一兩百號人，每個人的能力、認知等各方面都會有比較大的不同，又不像小團隊那樣可以坐在一起面對面溝通，很容易出現(xiàn)溝通上的問題，導致溝通效率下降。六百人，機器也能有三五千臺，也有能力做2-3年左右的中期規(guī)劃。這個時候，公司一般已經(jīng)有了獨立的技術服務團隊，也就是除了簡單的分工、分組之外，公司還會有一些專門的技術團隊專門為內部其他團隊提供支撐服務，比如內部的工程效率團隊等。在這個階段，公司需要尤其注重人員培養(yǎng)機制和梯隊的建設。一方面，對這個階段的公司來說，人員流失是一個非常大的問題；另一方面，與大公司相比，這類中型公司的技術與人才都比較弱。因此，想要公司更上層樓，就一定要打造好人才培養(yǎng)機制和梯隊，加大加深公司的人才儲備池。另外，在技術層面，這個階段的公司還會兩個問題，第一個是技術的歸還，在目前到了這個階段，不同的語言、框架、架構各有利弊，團隊成員也各有偏好，到底如何做技當然，還有技術上的重復建設，跨團隊的協(xié)同溝通等都是這個階段需要面對的問這個階段，公司規(guī)模一般已經(jīng)超過兩三，機器也有幾萬臺。這個階段的公司，一般已經(jīng)擁有完備的技術體系和人才體系，也有足夠的資源建立前瞻性的技術研究團隊，能夠應對未來至少三年以上的長期規(guī)劃。對于這個階段的公司，會更注重技術文化的建設和價值觀的傳遞。另外，在這類大型公司里，很容易出現(xiàn)業(yè)務分工上的問題，畢竟各個團隊之間的職能范圍、業(yè)務范圍有，團隊間的競爭在所難免。這種競爭關系，一方面能夠調動員工積極性，促進公司業(yè)績，但另一方面，也會帶來技術損耗，甚至形成政治壁壘。本文將技術公司按照規(guī)模大小簡單分成了五個階段，每個階段的特點和的問題都各不相同，不知道你所在的公司目前處于什么階段呢？當前的最大的問題又是什么呢？歡迎留感謝你的