戰(zhàn)略管理職能和工作流程

戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月目 錄一、 戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度戰(zhàn)略管理部定位與職能戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責戰(zhàn)略管理部管理制度二、 戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程SBU偏差分析指導流程SBU核心競爭力管理指導流程SBU并購整合監(jiān)督流程SBU非收購重大投資管理流程SBU咨詢診斷服務(wù)指導流程SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程三、相關(guān)文本與格式附件相關(guān)文本清單格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1 戰(zhàn)略管理部的定位執(zhí)委會支決持策戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2SBU 戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2 戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2SBU 偏差分析1.2.3SBU 核心競爭力管理1.2.4SBU 并購整合監(jiān)督1.2.5SBU 咨詢診斷服務(wù)戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分 項目組3. 戰(zhàn)略管理部管理制度析師）咨詢診斷（咨詢診 項目組斷師）內(nèi)部會議并購整合項目組（并購整臨時會議合師）周例會信息管理（信息管理員）月度工作例會年度總結(jié)會議

2.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分2.1.1 戰(zhàn)略管理部設(shè) 8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2 崗位職責：見3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度3.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2 內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集， 戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄， 會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提對外會議重大項目研討會

請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1 戰(zhàn)略管理部負責的集團 /SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實， 由執(zhí)委會組織 SBU和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會 報和論證。3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組SBU年度經(jīng)營分析例會織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織， 行政部負責會議接SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU 相關(guān)行業(yè) /項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料

待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有 SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的 SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織， 行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加 SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1.1 戰(zhàn)略管理部負責對 SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2 戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報信息管理員表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)， 其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會 3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為報告 總經(jīng)理各崗位 信息管理員并購 整合 核心競爭力培育等總經(jīng)理 批準案例編寫 彌補流程特殊案例印制分級存檔 人力資源部集團預(yù)算審批戰(zhàn)略部 預(yù)算 財務(wù)部財務(wù)部確認總經(jīng)理程序部門分類各崗位登記報銷單

資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交流。3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1 戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準確地記錄工作和項目進展過程， 以便于案例編寫和總結(jié)。 并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責任人編寫案例。3.2.3.2 編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。3.3 戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年 11-12月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、 審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記， 報銷前經(jīng)部門登記， 統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導流程執(zhí)委會SBU課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書外委研究總經(jīng)理執(zhí)行總裁研究員實施報告評審報告提交SBU輸出不足以支持決策投委會秘書處備案

1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團 /SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為 SBU發(fā)展尋找機會1.2研究的范圍包括：與 SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3 研究管理指導流程1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè) /項目研究程序1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派， SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.1.3組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告1.3.1.4報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究執(zhí)委會SBU課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書戰(zhàn)略評估總經(jīng)理執(zhí)行總裁研究員實施報告評審報告提交SBU輸出不足以支持決策投資部備案執(zhí)委會SBU課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書外部提出總經(jīng)理執(zhí)行總裁研究員實施報告評審報告提交SBU輸出投資部備案

4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.3.2.1 課題提出/來源：同 1.3.1.11.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同 1.3.1.3 ；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同 1.3.1.11.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和 SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研執(zhí)委會非SBU課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書外部提出總經(jīng)理執(zhí)行總裁研究員實施投資部非SBU報告評審報告提交SBU輸出投資部備案SBU 課題戰(zhàn)略部研究員 研究計劃書

究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理批準1.3.3.3組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究1.3.3.4報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.4 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非 SBU行業(yè)研究1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構(gòu)研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序1.3.5.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出總經(jīng)理SBU 課題戰(zhàn)略部研究/戰(zhàn)控員 研究計劃書總經(jīng)理研究/戰(zhàn)控員 實施報告評審報告提交SBU 輸出戰(zhàn)略部備案集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程集團董事局 集團愿景SBU 規(guī)劃草案非SBU 規(guī)劃草案

1.3.5.2計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導SBU相關(guān)部門實施研究1.3.5.4報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團 /SBU能力分析程序1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出投資部的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引書》方式下達戰(zhàn)略管理部。2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 ，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和 SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各 SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非 SBU。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。2.5 每年12月15日前，各 SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU年度經(jīng)營計劃》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的 《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》 和下年度《集團年度經(jīng)營計劃預(yù)案》報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在 12月30日前報集團董事局審批。 預(yù)案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》。SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部內(nèi)外研究研究報告戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導小組參與、指導、監(jiān)督規(guī)劃戰(zhàn)略控制員編制戰(zhàn)略部 規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖

3.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年 2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》 。3.1.2SBU 由董事長牽頭，負責編制《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導小組溝通， 參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程， 必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2SBU 在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計劃》必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準的文件。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃效果評SBU估報告

戰(zhàn)略部SBU

SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1 戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有：1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》2）《SBU所在行業(yè)研究報告》3）《SBU內(nèi)部分析報告》4）《SBU偏差分析報告》5）《SBU核心競爭力評價報告》6）《SBU年度經(jīng)營分析報告》7）《SBU并購評估報告》8）《整合效果評估報告》3.3.3 評估的內(nèi)容包括：1）戰(zhàn)略目標偏差2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作 /聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交 SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略部執(zhí)委會SBU年度經(jīng)營計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負責。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年11月底前完成《 SBU年度經(jīng)營計劃》。4.3 《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的《 SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由 SBU董事會批準后下達執(zhí)行。4.4SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文《股東意見書》SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部投資管理部規(guī)劃草案》的建議6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部戰(zhàn)略管理部非SBU（必要時）8月日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部非SBU財務(wù)部8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務(wù)部9月10日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU總裁辦公會戰(zhàn)略管理部、投資管-11月30日《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)ｎ}會議理部、財務(wù)部、SBU、草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》非SBU12月15日上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU戰(zhàn)略管理部前SBU年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審?fù)顿Y管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部核《SBU年度經(jīng)營計劃》12月20日編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團戰(zhàn)略管理部SBU、相關(guān)非SBU前年度經(jīng)營計劃》投資管理部財務(wù)部12月31日董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部前《集團年度經(jīng)營計劃》投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU戰(zhàn) 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管略規(guī)劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計劃》， 理部、財務(wù)部下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》SBU偏差分析指導流程SBU戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略控制員財務(wù)部SBU財務(wù)報表

戰(zhàn)略部偏差分析指標體系總裁辦公會議確定/審定偏差分析指標確認財務(wù)指標分析結(jié)論 戰(zhàn)略部

5.1SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》共同確立《 SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標， 《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務(wù)指標和關(guān)鍵因素指標（權(quán)重比例不同） ，SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標應(yīng)在每年 11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標的收集程序5.1.2.1戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。5.1.2.2SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3 集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供 《SBUSBU

財務(wù)指標分析結(jié)論》。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。戰(zhàn)略部偏差分析SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會 SBU半年、年度偏差分析報告<10%SBU董事會 股東意見書偏差糾正措施和解決方案戰(zhàn)略部跟蹤執(zhí)委會偏差糾正專項報告戰(zhàn)略部10-20%投資部聯(lián)合財務(wù)部分析SBU董事會 股東意見書>20%執(zhí)委會研究解決方案執(zhí)委會 專題報告重 大 經(jīng)營、整合人力資源部 有關(guān)材料偏差

5.1.3 偏差分析和糾正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負責SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。5.1.3.2 每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》 的方式提供給 SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。5.1.3.3SBU 董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰， 并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。備案SBU戰(zhàn)略部投資部投委會執(zhí)委會SBU董事會

SBU戰(zhàn)略收縮 戰(zhàn)略部和退出建議投資部會商 財務(wù)部人力資源部行政部會商意見SBU審批 戰(zhàn)略部股東意見書批準監(jiān)督實施 戰(zhàn)略部協(xié)助相關(guān)部門

5.2SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序5.2.1 以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案5.2.1.1SBU 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、 不能產(chǎn)生協(xié)同價值的， 不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、 資產(chǎn)或子公司， 提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2SBU 在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為 SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》 ，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。5.2.3SBU 董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。SBU核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃 核心競爭力規(guī)劃年度經(jīng)營 核心競爭力培育計劃 措施SBU 戰(zhàn)略部核心競爭力鑒定表執(zhí)委會具備核心競爭力認定 戰(zhàn)略部SBU不具備控制新增投資/退出SBU 核心競爭力監(jiān)測指標填報 戰(zhàn)略部

6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。6.2SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對 SBU核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。 對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》 格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。SBU并購整合監(jiān)督流程戰(zhàn)略規(guī)劃各經(jīng)營單位 并購議案 SBU各部門戰(zhàn)略部投資部審議確定立項執(zhí)委會 正式并購議案

7.1 并購管理指導流程7.1.1 有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序7.1.1.1SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標和方案， 沒有明確目標的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。7.1.1.2 并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。7.1.1.3集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān)SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬4）影響和控制并購目標的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標的利益關(guān)系5）實施并購的方法和程序6）推薦的實施并購的項目組成員目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會SBU 并購議案批準審批執(zhí)行總裁 評審執(zhí)委會 正式并購議案

戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部<500萬500-1000萬>1000萬批準

（7）并購后整合的建議7.1.2 對并購目標企業(yè)的論證程序7.1.2.1 對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和1.3.2.37.1.2.2 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3 并購案的批準程序7.1.3.1 在集團和 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。7.1.3.2 未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標的 SBU的并購，包括：（1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板） ；（2）獨資成立；審批批準審批戰(zhàn)略部SBU 股東意見書SBU董事會批準批準實施

（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知SBU。7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應(yīng)明確SBU授權(quán)執(zhí)委會認為必要投資部 并購任務(wù)通知書成立并購項目組并購實施SBU董事會并購工作總結(jié)報告并購效果評估執(zhí)委會 并購效果評估報告SBU

戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部

實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的 SBU的《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。7.1.4 并購實施管理程序7.1.4.1SBU 是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā) 《并購任務(wù)通知書》7.1.4.2 在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門， 并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》 ，之后項目進入整合重組程序。7.1.5 并購效果的評估程序7.1.5.1 戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。7.1.5.2 評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準確程度的評價、 對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導流程7.2.1 整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 SBU負責與其相關(guān)并購的整合工作。 SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導， 整合方案明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案SBU整合方案戰(zhàn)略部咨詢診斷師法律顧問審核意見戰(zhàn)略部審議SBU董事會 股東意見書批準整合方案戰(zhàn)略部整合方案SBU整合進度表整合監(jiān)督戰(zhàn)略部過程建議目標基本實現(xiàn)偏差較小戰(zhàn)略部SBU重大、SBU緊急偏差認定結(jié)束整合介入戰(zhàn)略部過程協(xié)助執(zhí)委會報告研究SBU董事會股東意見書糾正偏差重大整合失誤戰(zhàn)略部總結(jié)報告

應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。 以下情況下 SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交 《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。7.2.1.2 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：1）并購提案中的整合建議；2）在并購過程中提出的《整合草案》。《整合方案》必須包含以下內(nèi)容：1）業(yè)務(wù)重組方案2）激勵方案3）組織和人事方案4）整合后的財務(wù)模擬7.2.1.3 戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1 戰(zhàn)略管理部負責對 SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是 SBU董事會批準的《整合方案》 ，監(jiān)督的工具是《 SBU整合進展表》。7.2.2.2整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報整合方案SBU重大整合偏差總結(jié)報告人力資源部

告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。7.2.2.3 當整合基本實現(xiàn)《整合方案》提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認定整合過程結(jié)束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。7.2.3整合效果評估程序7.2.3.1整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，整合效評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合果評估后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。整合效果評戰(zhàn)略部7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交估報告《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議審議整整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對合效果整合效果作二次評估。二次評估7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結(jié)報告》向人力資源部獎懲建議提出《對 SBU相關(guān)人員的獎懲建議》。SBU非收購重大投資管理流程SBU 項目投資計劃書 戰(zhàn)略部<=1000萬執(zhí)行總裁 項目投資計劃書

8.1重大投資是指不在《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，《項目投資計劃書》由主管執(zhí)委會項目投資計劃書>1000萬需論證董事局項目戰(zhàn)略部投資部論證財務(wù)部人力資源部外部機構(gòu)執(zhí)委會評估報告SBU

執(zhí)行總裁審批； 1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至 SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理審批意見 戰(zhàn)略部部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機構(gòu)和 SBU進行投資可行性論證， 評估投資方案的可行性，形成《 SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。 決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至 SBU，由SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由 SBU負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3項目結(jié)束后，SBU上報《項目投資總結(jié)報告》，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估SBU咨詢診斷服務(wù)指導流程SBU戰(zhàn)控員 診斷申請 戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員 診斷計劃SBU 確認 咨詢診斷師診斷準備診斷實施診斷報告

9.1對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務(wù)和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3SBU咨詢診斷服務(wù)指導流程9.3.1 管理問題診斷流程9.3.1.1 當SBU管理層面臨管理問題， 需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU管理問題診斷申請》 ；SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2 戰(zhàn)略管理部收到《 SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出 《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認；9.3.1.3 SBU確認《SBU管理問題診斷計劃》后，SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)控員SBUSBUSBU戰(zhàn)略部

管理改善咨詢 戰(zhàn)略部申請咨詢診斷師管理改善咨詢計劃確認 咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案審議實施管 培訓咨詢診斷師理改善 指導管理改善階段工作報告管理改善案例信息管理員

由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷；9.3.1.4完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。8.3.2 管理改善咨詢流程9.3.2.1SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理改善咨詢申請》；9.3.2.2 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《 SBU管理改善咨詢申請》 的要求及相關(guān)描述， 與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《 SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與 SBU相關(guān)人員一起制定《 SBU管理改善方案》，提交SBU審議；9.3.2.4SBU 管理團隊推動實施經(jīng)批準的《 SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導；9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關(guān)部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交 SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理員備案。SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)備案指導流程10.1SBU增資擴股管理程序戰(zhàn)略規(guī)劃 增資擴股方案10.1.1SBU 在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須年度經(jīng)營計劃增資擴股方案提供《SBU增資擴股方案》。SBU在具備增發(fā)和配SBU增資擴股工作股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的《SBU計劃增資擴股工作計劃》和《SBU增資擴股方案》。增資擴股方案戰(zhàn)略部10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到《SBU增資擴股方案》執(zhí)委會報告后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用《股審議戰(zhàn)略部東意見書》反饋給SBU董事會。SBU董事會股東意見書10.1.3SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團有已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃執(zhí)委會的關(guān)聯(lián)交易SBU董事會未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)交易SBU董事會執(zhí)行執(zhí)委會SBU董事會

批準跟蹤按證監(jiān)會程 進展序辦理手續(xù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易報告支持報告批準股東意見書關(guān)聯(lián)交易報告批準股東意見書一致決定不一致意見協(xié)調(diào)會最終決定

戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投資部相關(guān)部門SBU戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部

關(guān)部門支持 SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。10.2SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序10.2.1SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣， 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。10.2.2 SBU在《SBU年度經(jīng)營計劃》中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易， 由戰(zhàn)略部批準實施； 沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準。對 SBU提交的有關(guān)《關(guān)聯(lián)交易報告》 ，均應(yīng)在 5日內(nèi)以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。10.2.3SBU 董事會收到《股東意見書》后，討論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團意見不一致， SBU董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會， 執(zhí)委會主持由 SBU主要領(lǐng)導、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。SBU 配股增發(fā)申報材料SBU 通報征求意見 戰(zhàn)略部執(zhí)委會無異議審議 戰(zhàn)略部有異議 反饋SBU董事會意見戰(zhàn)略部SBU董事會 股東意見書

10.3SBU信息公告管理程序10.3.1SBU 按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團必須在 2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。10.3.2 執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。三、相關(guān)文本格式附件相關(guān)文本清單序號 文本 相關(guān)條款 相關(guān)部門行業(yè)研究計劃書機會判斷性行業(yè)/項目研究報告戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告目標企業(yè)研究報告服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告集團/SBU能力分析報告集團戰(zhàn)略規(guī)劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告SBU年度經(jīng)營計劃SBU偏差分析指標體系SBU偏差分析報告SBU偏差解決方案SBU偏差糾正專項報告SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議SBU核心競爭力鑒定/分析表SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系并構(gòu)建議/議案并購指導意見書并購任務(wù)通知書并購效果評價報告整合方案SBU整合進展表整合效果評估報告重大整合失誤總結(jié)報告對SBU相關(guān)人員的獎懲建議SBU非收購重大投資評估報告SBU非收購重大投資總結(jié)報告SBU管理問題診斷申請SBU管理問題診斷計劃SBU管理問題診斷報告SBU管理改善咨詢申請SBU管理改善咨詢計劃SBU管理改善方案SBU管理改善階段/最終工作報告SBU增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃SBU重大關(guān)聯(lián)交易報告股東意見書2. 格式附件2.1 行業(yè)研究計劃書研究項目一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容 /范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質(zhì)量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員：時間：2.2 機會判斷性行業(yè) /項目研究報告研究項目

具體內(nèi)容具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟指標銷售總額平均利潤率增長率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策 /規(guī)范/標準（5）行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙主要機會、威脅6）競爭層面、競爭因素和競爭強度7）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素8）推薦的切入層面機會判斷性行業(yè) /項目研究報告（續(xù)）研究項目 具體內(nèi)容（9）切入層價值結(jié)構(gòu)總營業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢（10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)量指標人力/勞動力資源狀況營銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購買 /消費特征（11）目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況（12）行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.3 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究研究項目一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：

/評估報告

具體內(nèi)容1）同機會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅供應(yīng)商講價能力客戶講價能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度3）競爭群體分析4）競爭者分析未來目標當前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動能力5）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預(yù)測行業(yè)的未來成長曲線模擬行業(yè)的未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較/投資的機會成本分析報告人：報告日期：戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)）6）行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型7）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn)略建議進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.4 目標企業(yè)研究報告研究項目一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：

具體內(nèi)容1）目標企業(yè)財務(wù)價值各項財務(wù)指標債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計算的價值2）目標企業(yè)戰(zhàn)略價值核心競爭力管理團隊戰(zhàn)略資源管理和營銷平臺，營銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道細分市場份額（3）目標企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化與價值認同相關(guān)利益群體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理團隊4）整合效益盈利模型分析四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告研究項目一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：（1）宏觀環(huán)境掃描分析

具體內(nèi)容人口細分分析宏觀經(jīng)濟細分分析政治/法律細分分析社會文化細分分析技術(shù)細分分析全球環(huán)境細分分析（2）行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告內(nèi)容四、研究總結(jié)報告人：報告日期：2.6 集團/SBU能力分析報告研究項目一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：

具體內(nèi)容（1）資源財務(wù)/資本性資源物質(zhì)性資源人力資源組織資源技術(shù)性資源創(chuàng)新性資源商譽性資源2）能力高層管理能力人力資源管理能力市場營銷能力通路管理能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)管理能力3）核心競爭力內(nèi)部價值鏈核心競爭力評價四、研究總結(jié)報告人：2.7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目

具體內(nèi)容一、愿景二、目標三、公司戰(zhàn)略（一）核心競爭力（二）業(yè)務(wù)組合（三）國際化戰(zhàn)略（四）合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（一）SBU戰(zhàn)略（二）非 SBU戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略措施計劃六、財務(wù)模擬及附件時間：2.8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目 具體內(nèi)容一、使命/愿景二、目標三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四、核心競爭力五、并購整合戰(zhàn)略六、國際化戰(zhàn)略七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略措施 /職能策略九、財務(wù)模擬及附件SBU名稱：時間：2.9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告項目 具體內(nèi)容一、評估依據(jù)三、評估項目1）戰(zhàn)略目標偏差2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（3）競爭地位評價市場份額回報水平持續(xù)發(fā)展能力四、評價結(jié)論戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理：時間：2.10SBU年度經(jīng)營計劃計劃項目具體內(nèi)容一、年度目標二、營銷計劃三、生產(chǎn)計劃四、R&D計劃五、人力資源計劃六、投資并購計劃七、整合計劃八、核心競爭力發(fā)展計劃九、其它計劃十、附件SBU名稱：時間：2.11SBU偏差分析指標體系指標類型具體指標（舉例）一、財務(wù)指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤市場份額營銷因素中的關(guān)鍵指標核心競爭力因素中的控制指標人力資源因素中的關(guān)鍵指標二、關(guān)鍵因素指標 R&D因素中的關(guān)鍵指標綜合運作/管理因素中的關(guān)鍵指標整合的效益因素中的關(guān)鍵指標整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標SBU名稱：時間：2.12SBU

偏差分析報告指標

上年同期

計劃

實際

同比偏差

與計劃偏差

偏差原因分析一、財務(wù)指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素指標市場份額營銷因素中的關(guān)鍵指標核心競爭力因素中的控制指標人力資源因素中的關(guān)鍵指標R&D因素中的關(guān)鍵指標綜合運作/管理因素中的關(guān)鍵指標整合的效益因素中的關(guān)鍵指標整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標SBU名稱：時間：2.13SBU偏差解決方案項目 具體內(nèi)容一、偏差二、對偏差原因的分析結(jié)論原因責任公司/部門/人三、偏差解決方案糾正措施預(yù)防措施問題解決的階段 /最終結(jié)果期限責任公司/部門/人偏差糾正的驗證和評價辦法SBU名稱：時間：2.14SBU偏差糾正專項報告項目 具體內(nèi)容一、偏差二、偏差解決方案要點糾正措施預(yù)防措施期限責任公司/部門/人三、偏差解決方案落實情況糾正措施落實情況預(yù)防措施落實情況編差糾正結(jié)果問題和難點后續(xù)措施四、糾正報告總結(jié)SBU名稱：時間：2.15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議項目 具體內(nèi)容一、業(yè)務(wù)綜合評價過去三年經(jīng)營總結(jié)當前SWOT分析未來行業(yè)趨勢分析核心競爭力評價關(guān)鍵問題剖析業(yè)務(wù)綜合評價結(jié)論二、退出方法建議三、退出的風險四、退出的預(yù)期損益預(yù)測五、SBU董事長意見六、SBU管理團隊意見SBU名稱：時間：2.16SBU核心競爭力鑒定 /分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定）項目評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較）（能力因素可根據(jù)具體情況增減調(diào)整）-5-4-3-2-1012345一、能力因素（一）文化價值與態(tài)度技能與知識變革管理風險承受結(jié)果/目標管理組織學習（二）結(jié)構(gòu)組織形式工作定義需求敏感性信息權(quán)力結(jié)構(gòu)非正式權(quán)力自我更新（三）流程與系統(tǒng)非正式?jīng)Q策決策系統(tǒng)環(huán)境監(jiān)測問題/機會先機掌握問題先決信息系統(tǒng)計劃系統(tǒng)實施系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理技術(shù)計算機應(yīng)用SBU名稱：時間：SBU核心競爭力鑒定表（續(xù)）項目 評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較）-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5（四）人力資源能力高層管理中層管理督導員工一般員工（五）資源財務(wù)物質(zhì)技術(shù)產(chǎn)品客戶信用信息時間二、能力評價結(jié)論三、能力的戰(zhàn)略價值判定有客戶價值優(yōu)于絕大多數(shù)競爭對手難以復(fù)制四、核心競爭力的外化表現(xiàn)表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上在組織系統(tǒng)內(nèi)遷移 /共享五、核心競爭力鑒定結(jié)論SBU名稱：時間：2.17SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系指標級別 指標 指標說明 監(jiān)測辦法一級二級三級SBU名稱：時間：2.18 并購建議/議案項目 具體內(nèi)容一、背景情況二、目的利益意圖戰(zhàn)略意圖三、目標企業(yè)現(xiàn)狀和近 3年歷史資料影響和控制企業(yè)的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與企業(yè)的關(guān)系可能的售賣動機與態(tài)度企業(yè)基本價值判斷三、并購后 SBU三年經(jīng)營效果