軍隊(duì)文職人員招聘之軍隊(duì)文職管理學(xué)復(fù)習(xí)高分資料打印版

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單選題（共50題）1、下利不屬于行政實(shí)質(zhì)正義標(biāo)準(zhǔn)的是（）。A.保持行政者的利益獨(dú)立性B.以人民權(quán)利為最高的正義標(biāo)準(zhǔn)C.彰顯社會(huì)正義的精神D.保障社會(huì)公民之間的平等地位和關(guān)系【答案】A2、下列表述，不正確的一句是（）。A.公文格式問(wèn)題，只是公文格式的問(wèn)題，與其他問(wèn)題無(wú)關(guān)B.公文格式問(wèn)題，不只是公文格式的問(wèn)題，在其背后，有著深層的國(guó)家行政管理背景的歷史積淀C.今天的公文格式，是前人行政管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和結(jié)晶D.今天的公文格式，是當(dāng)前國(guó)家實(shí)行理性、科學(xué)管理的一個(gè)重要標(biāo)志【答案】A3、下列不屬于消防水泵結(jié)合器過(guò)水能力不足的維修方法是（）。A.更換密封圈、緊固螺栓或更換損壞件B.維修或更換止回閥C.維修或更換安全閥D.采取可靠的防凍措施【答案】D4、下列關(guān)于火災(zāi)報(bào)警的核實(shí)說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。A.首先查看火災(zāi)報(bào)警控制器的火災(zāi)報(bào)警信息，確定觸發(fā)火災(zāi)報(bào)警的觸發(fā)器件類(lèi)型和報(bào)警部位B.若該觸發(fā)器件所在區(qū)域有視頻監(jiān)控，應(yīng)第一時(shí)間利用視頻監(jiān)控確認(rèn)火警C.該觸發(fā)器件所在區(qū)域沒(méi)有視頻監(jiān)控，或者視頻監(jiān)控?zé)o法準(zhǔn)確確認(rèn)，則應(yīng)立即前往現(xiàn)場(chǎng)，確認(rèn)是否有火災(zāi)發(fā)生D.若確認(rèn)有火災(zāi)發(fā)生，應(yīng)立即撥打“119”火警電話報(bào)警，通知單位負(fù)責(zé)人，啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，開(kāi)展初期火災(zāi)處置【答案】C5、滅火器維修水壓試驗(yàn)機(jī)的額定工作壓力不小于（）MPa。A.1.5B.2.0C.2.5D.3.0【答案】D6、下列哪種營(yíng)養(yǎng)素是抗氧化營(yíng)養(yǎng)素？（）A.鉻B.硒C.鋅D.維生素【答案】B7、選擇正確的（）是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問(wèn)題。A.組織價(jià)值觀B.宗旨C.發(fā)展戰(zhàn)略D.發(fā)展方向【答案】A8、組織文化是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展過(guò)程中逐步形成的，其中（）是最根本的。A.精神層B.制度層C.器物層D.思維層【答案】A9、黨政公文包括（）。A.13種B.12種C.14種D.15種【答案】D10、下列表述正確的是（）。A.所有公文標(biāo)題都由發(fā)文機(jī)關(guān)名稱、事由和文種三種要素組成B.公文發(fā)文字號(hào)中“國(guó)辦發(fā)”中的“國(guó)辦”是國(guó)務(wù)院的機(jī)關(guān)代字C.印轉(zhuǎn)類(lèi)通知中一般不用“特此通知”作為結(jié)束語(yǔ)D.發(fā)文字號(hào)中的年份可以標(biāo)簡(jiǎn)稱【答案】C11、公共事業(yè)管理的主體是（）。A.國(guó)家行政機(jī)關(guān)B.政府組織C.準(zhǔn)政府組織D.整個(gè)社會(huì)公共組織【答案】D12、（）是公共管理的起點(diǎn)，決定了公共行政走向公共管理的必然態(tài)勢(shì)。A.公共事務(wù)B.公共問(wèn)題C.政府D.組織【答案】A13、某新食物資源樣品，需進(jìn)行蛋白質(zhì)營(yíng)養(yǎng)價(jià)值評(píng)價(jià)，需計(jì)算消化率，則不需測(cè)定（）。A.糞氮B.食物氮C.食物攝取量D.尿內(nèi)源氮【答案】A14、在現(xiàn)代人力資源管理理念中，人力資源管理部門(mén)被視為：A.事務(wù)性機(jī)構(gòu)B.簡(jiǎn)單服務(wù)性機(jī)構(gòu)C.非生產(chǎn)非效益部門(mén)D.生產(chǎn)與效益部門(mén)【答案】D15、兩位年經(jīng)人拿取了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒(méi)感到滿意，這種表現(xiàn)可用何種激勵(lì)理論得以解釋?zhuān)浚ǎ〢.期望理論B.公平理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論【答案】B16、政策過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是（）。A.政策制訂B.政策執(zhí)行C.政策評(píng)估D.政策審核【答案】B17、公文簽發(fā)之前，應(yīng)該由發(fā)文機(jī)關(guān)的（）進(jìn)行審核。A.上級(jí)機(jī)關(guān)B.職能部門(mén)C.機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)D.辦公廳（室）【答案】D18、從邏輯上講，控制過(guò)程的第一步是（）A.進(jìn)行預(yù)測(cè)B.科學(xué)決策C.制定計(jì)劃D.擬定標(biāo)準(zhǔn)【答案】D19、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)類(lèi)型的研究，始于心理學(xué)家：A.勒溫B.霍爾平C.布萊克D.費(fèi)特勒【答案】A20、某建筑內(nèi)防火分區(qū)的分隔采用防火卷簾進(jìn)行分隔，分隔部位寬度為66m，下列關(guān)于防火卷簾的設(shè)置寬度說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。A.15mB.18mC.20mD.22m【答案】D21、當(dāng)有火災(zāi)探測(cè)器火災(zāi)報(bào)警信號(hào)輸入時(shí)，區(qū)域型火災(zāi)報(bào)警控制器在（）內(nèi)發(fā)出火災(zāi)報(bào)警聲、光信號(hào)。A.3sB.5sC.10sD.20s【答案】C22、維生素B1在體內(nèi)參與哪種輔酶的構(gòu)成（）。A.焦磷酸硫胺素B.黃素單核苷酸C.輔酶ⅡD.磷酸吡哆醛【答案】A23、每日蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物在人體內(nèi)代謝產(chǎn)生的內(nèi)生水約為（）ml。A.1200B.1000C.300D.100【答案】C24、下列不能解決氣壓罐內(nèi)供水量不足的是（）。A.關(guān)閉泄水閥門(mén)B.維修或更換控制閥C.根據(jù)氣壓罐設(shè)計(jì)值，檢查并標(biāo)定有效容積、水位及工作壓力D.檢查氣壓罐管路系統(tǒng)【答案】B25、下列不屬于關(guān)閉末端試水裝置后，水流指示器反饋信號(hào)仍然顯示為動(dòng)作信號(hào)的故障原因是（）。A.漿片被管腔內(nèi)雜物卡阻B.系統(tǒng)管網(wǎng)漏水C.電路接線脫落D.復(fù)位彈簧損壞【答案】B26、下列表述，正確的一句是（）。A.通知適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位周知或執(zhí)行的事項(xiàng)B.通知只適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位周知的事項(xiàng)，但不適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位執(zhí)行的事項(xiàng)C.通知只適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位執(zhí)行的事項(xiàng)，但不適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位周知的事項(xiàng)D.通知既不適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位周知的事項(xiàng)，也不適用于傳達(dá)需要有關(guān)單位執(zhí)行的事項(xiàng)【答案】A27、下列不屬于干式系統(tǒng)空壓機(jī)啟動(dòng)頻繁的原因是（）。A.干式系統(tǒng)空壓機(jī)啟停壓力設(shè)定不正確B.充氣管路連接處松動(dòng)C.報(bào)警閥氣室相關(guān)管路處有滲漏點(diǎn)D.水源側(cè)壓力不足【答案】D28、下列關(guān)于化學(xué)氧消防自救呼吸器貯氣袋有效容積的說(shuō)法正確的是（）。A.貯氣袋有效容積應(yīng)不小于1LB.貯氣袋有效容積應(yīng)不小于3LC.貯氣袋有效容積應(yīng)不小于6LD.貯氣袋有效容積應(yīng)不小于10L【答案】C29、下列表述正確的是（）。A.所有公文標(biāo)題都由發(fā)文機(jī)關(guān)名稱、事由和文種三種要素組成B.公文發(fā)文字號(hào)中“國(guó)辦發(fā)”中的“國(guó)辦”是國(guó)務(wù)院的機(jī)關(guān)代字C.印轉(zhuǎn)類(lèi)通知中一般不用“特此通知”作為結(jié)束語(yǔ)D.發(fā)文字號(hào)中的年份可以標(biāo)簡(jiǎn)稱【答案】C30、下列表述，正確的一句是（）。A.意見(jiàn)這種公文使用范圍比較廣泛，包括上行文、平行文、下行文B.意見(jiàn)這種公文，以上行文為主C.意見(jiàn)這種公文，以平行文為主D.意見(jiàn)這種公文，以上行文和平行文為主，很少做下行文【答案】A31、經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，最寶貴的資源，或者說(shuō)第一資源，應(yīng)該是：A.物力資源B.財(cái)力資源C.人力資源D.信息資源【答案】C32、在人體內(nèi)能夠替代尼克酸，并發(fā)揮相同作用的氨基酸是（）。A.色氨酸B.賴氨酸C.蛋氨酸D.蘇氨酸【答案】A33、為維持人體正常的生理功能，每日膳食必需脂肪酸的供能不應(yīng)少于總能量攝入的（）。A.0.5%B.1%C.5%D.3%【答案】B34、下列表述，正確的一句是（）。A.問(wèn)答函主要用于上級(jí)與下級(jí)機(jī)關(guān)之間B.問(wèn)答函主要用于上級(jí)與平級(jí)機(jī)關(guān)之間C.問(wèn)答函主要用于平級(jí)與下級(jí)機(jī)關(guān)之間D.問(wèn)答函包括問(wèn)函與答函兩種【答案】D35、如無(wú)特殊說(shuō)明，公文中文字一般采用：A.宋體B.仿宋體C.黑體D.楷體【答案】B36、對(duì)非政府公共組織也可稱作（）。A.第一部門(mén)B.第二部門(mén)C.第三部門(mén)D.公共組織【答案】C37、計(jì)劃職能是公共事業(yè)管理的（）A.基本職能B.首要職能C.重要職能D.管理職能【答案】B38、養(yǎng)老命題已經(jīng)橫亙?cè)谥袊?guó)社會(huì)發(fā)展的路徑之中，不容輕視。去哪里養(yǎng)老？讓誰(shuí)養(yǎng)老？與龐大的老年群體相比，養(yǎng)老服務(wù)業(yè)的發(fā)展并不樂(lè)觀。據(jù)調(diào)查，目前我國(guó)的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)能為老人提供的養(yǎng)老服務(wù)寥寥無(wú)幾。大部分的養(yǎng)老，還依然托付于忙碌著生計(jì)的子女，甚至依靠尚有勞動(dòng)力的老伴、老友。雖然社會(huì)保障網(wǎng)漸織漸密，不少地方也出臺(tái)諸多政策，借助民間力量，鼓勵(lì)家庭養(yǎng)老，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。養(yǎng)老服務(wù)這個(gè)“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，何時(shí)能解“夕陽(yáng)焦慮”？近年，隨著我國(guó)老齡化社會(huì)的加劇，養(yǎng)老問(wèn)題越發(fā)受到重視。在政策層面，國(guó)家出臺(tái)了《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展養(yǎng)老服務(wù)、業(yè)的若干意見(jiàn)》等一系列文件來(lái)指導(dǎo)養(yǎng)老服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。2015年11月初.國(guó)家全面放開(kāi)二孩生育，社會(huì)對(duì)于“人口老齡化”“養(yǎng)老”等問(wèn)題的討論再次轉(zhuǎn)熱。政府作為國(guó)家權(quán)力的執(zhí)行機(jī)關(guān)，更應(yīng)重視“邊富邊老”這一社會(huì)問(wèn)題，責(zé)無(wú)旁貸地以主導(dǎo)者身份，在充分尊重和發(fā)揮市場(chǎng)規(guī)律的前提下引導(dǎo)市場(chǎng)，努力構(gòu)建良性的政社關(guān)系，確保社會(huì)、經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，滿足日益擴(kuò)大的養(yǎng)老需求。A.是政府由權(quán)力政府向責(zé)任政府轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)B.體現(xiàn)了政府的文化職能C.通過(guò)政府提供公共服務(wù)可以促進(jìn)社會(huì)公平正義的實(shí)現(xiàn)D.發(fā)揮政府的引導(dǎo)作用，更能提高資源配置效率【答案】B39、防火卷簾還具有溫控釋放裝置，可實(shí)現(xiàn)在無(wú)電、無(wú)人的情況下，當(dāng)環(huán)境溫度升高到（）時(shí)，溫控元件（易熔金屬或閉式玻璃球）熔化或爆裂，簾體失去限位控制而靠自重釋放至關(guān)閉，實(shí)現(xiàn)防火分隔作用。A.（73±0.5）℃B.（70±0.5）℃C.（73±0.3）℃D.（70±0.3）℃【答案】A40、下列表述，正確的一句是（）。A.下行性意見(jiàn)是指上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)于重要問(wèn)題向下級(jí)機(jī)關(guān)提出見(jiàn)解和處理辦法。對(duì)于這種意見(jiàn)，下級(jí)機(jī)關(guān)不必認(rèn)真對(duì)待B.下行性意見(jiàn)是指上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)于重要問(wèn)題向下級(jí)機(jī)關(guān)提出見(jiàn)解和處理辦法。對(duì)于這種意見(jiàn)，下級(jí)機(jī)關(guān)必須認(rèn)真對(duì)待C.下行性意見(jiàn)是指上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)于重要問(wèn)題向下級(jí)機(jī)關(guān)提出見(jiàn)解和處理辦法。對(duì)于這種意見(jiàn)，下級(jí)機(jī)關(guān)應(yīng)該作為一種參考性意見(jiàn)D.下行性意見(jiàn)是指上級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)于重要問(wèn)題向下級(jí)機(jī)關(guān)提出見(jiàn)解和處理辦法。對(duì)于這種意見(jiàn)，下級(jí)機(jī)關(guān)不必遵照?qǐng)?zhí)行【答案】B41、對(duì)于緊急公文，可以標(biāo)注（）。A.特提B.正常C.加急D.平急【答案】C42、下列不屬于穩(wěn)壓泵不能正常啟動(dòng)的維修方法是（）A.根據(jù)設(shè)計(jì)值重新設(shè)定穩(wěn)壓泵啟泵壓力B.檢測(cè)和調(diào)整壓力信號(hào)開(kāi)關(guān)控制，使正常啟閉，不能修復(fù)的予以更換C.逐一檢查控制模塊，采用其他方式啟動(dòng)穩(wěn)壓泵，核定問(wèn)題模塊，予以修復(fù)或更換D.將控制模式設(shè)定為手動(dòng)狀態(tài)【答案】D43、人力資源管理，主要用來(lái)協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理矛盾,發(fā)揮人的遭能。其處理矛盾主要是指（）。A.人與環(huán)境B.人與事C.人與人D.人與物【答案】C44、組織結(jié)構(gòu)是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的（）。A.框架性安排B.正規(guī)化安排C.制度性安排D.差異化管理【答案】C45、下列不屬于防火門(mén)門(mén)扇無(wú)法開(kāi)啟的原因是（）。A.門(mén)扇變形B.閉門(mén)器主體裝反C.閉門(mén)器損壞D.連桿上的螺釘擋住門(mén)扇【答案】A46、在預(yù)測(cè)群體成員離職率的問(wèn)題上，影響最大的變量是：A.外部環(huán)境B.群體規(guī)模C.群體構(gòu)成D.群體任務(wù)【答案】C47、在從“私人領(lǐng)域”向“公共領(lǐng)域”的轉(zhuǎn)變中，公共行政人員應(yīng)從“非個(gè)人立場(chǎng)”出發(fā)，以全社會(huì)的利益為自身目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)公眾的責(zé)任，為此，行政人員需要經(jīng)歷（）。A.“角色創(chuàng)造”與“角色融合”過(guò)程B.“角色創(chuàng)造”與“角色要求”過(guò)程C.“角色要求”與“角色形成”過(guò)程D.“角色融合”與“角色變化”過(guò)程【答案】A48、警惕：“弱勢(shì)群體”利益在“最小化”，改革必須重視“利益”的走向問(wèn)題，必須重視因改革而產(chǎn)生的“利益”究竟是誰(shuí)在“享受”的問(wèn)題。當(dāng)前一種危險(xiǎn)的傾向是：經(jīng)過(guò)“改革”，一些“強(qiáng)勢(shì)群體”的利益在“最大化”，一些“弱勢(shì)群體”的利益在“最小化”?！度嗣窬W(wǎng)》發(fā)表了一篇題為“領(lǐng)導(dǎo)加薪是事業(yè)單位改革的靈丹妙藥”的文章，一些網(wǎng)友發(fā)表了如下感言：“只要一改革，就是領(lǐng)導(dǎo)利益最大化，就是群眾利益最小化”，“領(lǐng)導(dǎo)在改革中致富，群眾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掙扎?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，2004年，收入最高的10%家庭的財(cái)產(chǎn)總額占城鎮(zhèn)居民全部財(cái)產(chǎn)的比重接近一半，收入最低的10%家庭的財(cái)產(chǎn)比重只有1%左右。而且，高收入家庭收入的增長(zhǎng)明顯快于低收入家庭。農(nóng)民人均現(xiàn)金收入的實(shí)際增長(zhǎng)仍然低于城鎮(zhèn)居民可支配收入的增幅，城鄉(xiāng)收入差距擴(kuò)大到了3.53倍，而2003年這個(gè)數(shù)據(jù)是3.23倍。北京市統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)也表明，2004年前11個(gè)月，高、低收入組的收入之比為5.8比1，與上年同期的4.7比1相比，差距也在擴(kuò)大。以上數(shù)據(jù)至少說(shuō)明處于初級(jí)社會(huì)主義階段中國(guó)的“利益流向”是不合理的，據(jù)我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼的研究，僅90年代后期，尋租性腐敗、地下經(jīng)濟(jì)腐敗、稅收流失性腐敗、公共投資與公共支出性腐敗所造成的各類(lèi)經(jīng)濟(jì)損失平均每年占GDP的13.2%—16.8%。這個(gè)觸目驚心的數(shù)字說(shuō)明了，當(dāng)今我們的社會(huì)在“利”的走向方面確實(shí)出了問(wèn)題。閱讀案例，回答下列問(wèn)題：A.單向集聚B.雙向集聚C.多向集聚D.全面集聚【答案】A49、按照各類(lèi)突發(fā)公共事件的性質(zhì)、嚴(yán)重程度、可控性及影響范圍，可將危機(jī)事件分為：A.三級(jí)B.四級(jí)C.五級(jí)D.不確定【答案】B50、公文收文辦理的最后一個(gè)程序是（）。A.承辦B.復(fù)核C.答復(fù)D.印制【答案】C多選題（共30題）1、為了防止發(fā)生火災(zāi)時(shí)人員被困，防火卷簾控制器應(yīng)具有逃生功能，對(duì)其逃生功能的描述正確的是（）。A.卷簾降落至地面，手動(dòng)操作控制器上任意一個(gè)按鈕，防火卷簾應(yīng)能自動(dòng)開(kāi)啟至中位B.拉動(dòng)手動(dòng)拉鏈，防火卷簾應(yīng)能開(kāi)啟C.自動(dòng)開(kāi)啟后，延時(shí)60~120s后繼續(xù)關(guān)至全閉D.自動(dòng)開(kāi)啟后，延時(shí)5~60s后繼續(xù)關(guān)至全閉【答案】D2、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點(diǎn)包括（）。A.普適性觀點(diǎn)B.權(quán)變性觀點(diǎn)C.配置性觀點(diǎn)D.系統(tǒng)性觀點(diǎn)【答案】ABC3、從行政權(quán)力中蘊(yùn)含的雙重特征可以看出，行政腐敗源于權(quán)力的（）。A.概念界定B.管理客體C.結(jié)構(gòu)D.運(yùn)行規(guī)律【答案】CD4、民間非營(yíng)利組織會(huì)計(jì)制度適用對(duì)象是（）A.社會(huì)團(tuán)體B.事業(yè)單位C.民辦非企業(yè)單位D.基金會(huì)E.寺院、道觀、清真寺、教堂等【答案】ACD5、火災(zāi)自動(dòng)報(bào)警控制器接收到感煙探測(cè)器報(bào)警信號(hào)，下列報(bào)警信息顯示的內(nèi)容不包括的是（）。A.發(fā)生的時(shí)間B.回路號(hào)C.設(shè)備類(lèi)型D.煙氣濃度【答案】D6、按決策問(wèn)題所處的條件分類(lèi)，決策包括（）。A.確定型決策B.程序化決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不確定型決策E.非程序化決策【答案】ACD7、某廠房?jī)?nèi)兩個(gè)防火分區(qū)分隔部位的寬度為21m時(shí)，設(shè)置防火卷簾的最大寬度是（）。A.7mB.8mC.10mD.15m【答案】C8、下列表述，正確的是（）。A.會(huì)議紀(jì)要包括辦公會(huì)議紀(jì)要B.會(huì)議紀(jì)要包括運(yùn)動(dòng)會(huì)紀(jì)要C.會(huì)議紀(jì)要包括選舉會(huì)紀(jì)要D.會(huì)議紀(jì)要包括工作會(huì)議紀(jì)要E.會(huì)議紀(jì)要包括討論會(huì)紀(jì)要【答案】AD9、下列屬于平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”的是（）。A.人力資本B.信息資本C.組織資本D.社會(huì)資本【答案】ABC10、下列表述，正確的是（）。A.批復(fù)的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、作者、簽發(fā)人等B.批復(fù)的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、機(jī)關(guān)代字、公文類(lèi)別等C.批復(fù)的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、收文單位、正文等D.批復(fù)的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、結(jié)束語(yǔ)等E.批復(fù)的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、落款和日期等【答案】CD11、下列關(guān)于消防水池設(shè)置要求說(shuō)法正確的是（）。A.對(duì)于消防用水與其他用水共用的水池，應(yīng)采取確保消防用水量不作他用的技術(shù)措施B.消防水池的出水管應(yīng)保證消防水池的有效容積能被全部利用C.消防水池應(yīng)設(shè)置就地水位顯示裝置，并應(yīng)在消防控制中心或值班室等地點(diǎn)設(shè)置顯示消防水池水位的裝置，同時(shí)應(yīng)有正常、最高和最低報(bào)警水位D.消防水池應(yīng)設(shè)置溢流水管和排水設(shè)施，并應(yīng)采用間接排水E.消防水池通氣管、呼吸管和溢流水管等應(yīng)采取防止蟲(chóng)鼠等進(jìn)入消防水池的技術(shù)措施【答案】ABD12、下列不屬于防火卷簾簾面運(yùn)行時(shí)不能下放或下放速度過(guò)慢的原因是（）。A.導(dǎo)軌變形卡住簾面B.行程開(kāi)關(guān)調(diào)節(jié)不準(zhǔn)確C.導(dǎo)軌上端弧形不夠頂住簾面D.簾面上防風(fēng)鉤變形頂住導(dǎo)軌【答案】B13、根據(jù)簽發(fā)人身份、地位及工作程序的不同，公文的簽發(fā)可以分為（）等數(shù)種形式。A.正簽B.代簽C.核簽D.會(huì)簽【答案】ABCD14、下列表述，正確的是（）。A.告知性的函，常用的結(jié)束語(yǔ)是“特此函告”“特此函達(dá)”B.告知性的函，常用的結(jié)束語(yǔ)是“此致敬禮”C.要求對(duì)方答復(fù)的函，常用的結(jié)束語(yǔ)是“即請(qǐng)函復(fù)”“特此函告，請(qǐng)復(fù)”D.復(fù)函，常用的結(jié)束語(yǔ)是“此復(fù)”“特此函復(fù)”E.“此復(fù)”作為復(fù)函的一種結(jié)束語(yǔ)，可以用于下級(jí)機(jī)關(guān)對(duì)上級(jí)機(jī)關(guān)【答案】ACD15、衡量不確定型決策的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。A.存在明確的決策目標(biāo)B.存在兩個(gè)以上可供選擇的方案C.每個(gè)方案實(shí)施后存在不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的可能的自然狀態(tài)D.能夠估計(jì)各種自然狀態(tài)可能出現(xiàn)的概率E.可計(jì)算各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的損益值【答案】BC16、公文有一種結(jié)尾方式稱為“文種式”如（）。A.特此報(bào)告B.特此通告C.特此致函D.特此決議【答案】ABC17、下列表述，正確的是（）。A.公文成文日期的規(guī)范標(biāo)注，應(yīng)包括年、月、日B.公文成文日期的規(guī)范標(biāo)注，只應(yīng)標(biāo)明日期C.公文成文日期的規(guī)范標(biāo)注，包括月份與日期D.公文成文日期的規(guī)范標(biāo)注，要用漢字?jǐn)?shù)字標(biāo)注E.公文成文日期的規(guī)范標(biāo)注，要用阿拉伯?dāng)?shù)字標(biāo)注【答案】A18、行政倫理規(guī)范的主要內(nèi)容有（）。A.廉潔奉公B.勤政為民C.實(shí)事求是D.求真務(wù)實(shí)【答案】ABD19、不同的學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的定義不同，但是這些定義中有一些共同點(diǎn)，包括（）。A.強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮人力資源的管理B.強(qiáng)調(diào)人力資源管理是一個(gè)多層面的概念，不同層面應(yīng)該有機(jī)結(jié)合起來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)C.人力資源管理的各項(xiàng)職能應(yīng)保持高度一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)D.強(qiáng)調(diào)人力資源管理內(nèi)部各項(xiàng)職能之間的互相影響【答案】ABC20、個(gè)人簡(jiǎn)歷分析用于人員測(cè)評(píng)的特點(diǎn)包括（）oA.預(yù)測(cè)效度隨著時(shí)間的推進(jìn)會(huì)越來(lái)越低B.預(yù)測(cè)效度隨著時(shí)間的推進(jìn)會(huì)越來(lái)越高C.成本較高D.真實(shí)性可能存在問(wèn)題E.依據(jù)較為客觀【答案】AD21、下列不屬于閥門(mén)的組件是（）。A.葉輪B.閥座C.驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)D.閥體【答案】A22、薪酬管理的公平性原則中的公平包括（）。A.群體公平性B.個(gè)體公平性C.內(nèi)部公平性D.外部公平性【答案】BCD23、從20世紀(jì)初到二次大戰(zhàn)結(jié)束，行政倫理的研究?jī)A向認(rèn)為，對(duì)哲學(xué)基礎(chǔ)的重視與研究有助于行政官員更好的承擔(dān)職責(zé)，使他們可以從以下途徑實(shí)現(xiàn)責(zé)任，即（）。A.對(duì)某種價(jià)值和原則所承擔(dān)的義務(wù)B.以價(jià)值為唯一取向C.關(guān)注行為的功利性結(jié)果D.摒棄道德判斷與價(jià)值選擇【答案】AC24、更換防火卷簾手動(dòng)按鈕盒的步驟中，第一步是（）。A.關(guān)閉防火卷簾控制器電源B.開(kāi)啟防火卷簾控制器電源C.比對(duì)核查新?lián)Q件規(guī)格型號(hào)和性能參數(shù)，應(yīng)與待換件匹配或一致D.用工具拆除損壞的手動(dòng)按鈕盒【答案】C25、下列關(guān)于穩(wěn)壓泵不能正常啟動(dòng)的維修方法正確的是（）。A.根據(jù)設(shè)計(jì)值重新設(shè)定穩(wěn)壓泵啟泵壓力B.檢測(cè)和調(diào)整壓力信號(hào)開(kāi)關(guān)控制，使正常啟閉，不能修復(fù)的予以更換C.逐一檢查控制模塊，采用其他方式啟動(dòng)穩(wěn)壓泵，核定問(wèn)題模塊，予以修復(fù)或更換D.將控制模式設(shè)定為自動(dòng)狀態(tài)E.滅火后手動(dòng)恢復(fù)穩(wěn)壓泵處于正常控制狀態(tài)【答案】ABCD26、下列表述，正確的是（）。A.通知的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、收文單位、正文等內(nèi)容B.通知的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、印章等內(nèi)容C.通知的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、發(fā)文日期等內(nèi)容D.通知的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、前言、結(jié)語(yǔ)等內(nèi)容E.通知的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、背景、主題等內(nèi)容【答案】ABC27、下列關(guān)于蝶閥密封性能試驗(yàn)說(shuō)法正確的是（）。A.蝶閥應(yīng)能承受2倍于額定工作壓力的靜水壓，保持5min，試驗(yàn)時(shí)蝶閥應(yīng)關(guān)閉，試驗(yàn)中閥門(mén)各密封處應(yīng)無(wú)滲漏B.蝶閥應(yīng)能承受2倍于額定工作壓力的靜水壓，保持3min，試驗(yàn)時(shí)蝶閥應(yīng)關(guān)閉，試驗(yàn)中閥門(mén)各密封處應(yīng)無(wú)滲漏C.蝶閥應(yīng)能承受4倍于額定工作壓力的靜水壓，保持3min，試驗(yàn)時(shí)蝶閥應(yīng)關(guān)閉，試驗(yàn)中閥門(mén)各密封處應(yīng)無(wú)滲漏D.蝶閥應(yīng)能承受4倍于額定工作壓力的靜水壓，保持5min，試驗(yàn)時(shí)蝶閥應(yīng)關(guān)閉，試驗(yàn)中閥門(mén)各密封處應(yīng)無(wú)滲漏【答案】A28、下列屬于平衡計(jì)分卡中的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”的是（）。A.人力資本B.信息資本C.組織資本D.社會(huì)資本【答案】ABC29、下列表述，正確的是（）。A.函的寫(xiě)作格式，包括前言、背景、正文等B.函的寫(xiě)作格式，包括引文、導(dǎo)語(yǔ)、內(nèi)容提要等C.函的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、收文單位、正文等D.函的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、落款等E.函的寫(xiě)作格式，包括標(biāo)題、正文、落款和日期等【答案】CD30、行為改造型激勵(lì)理論中具有代表性的是（）。A.公平理論B.目標(biāo)設(shè)置理論C.強(qiáng)化理論D.挫折理論【答案】BC大題（共10題）一、晉升停滯的骨干員工，留得住嗎？輝陽(yáng)是一家小的民營(yíng)醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開(kāi)場(chǎng)合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。王先生也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。就在這個(gè)時(shí)候，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開(kāi)公司。王先生在辭職信上說(shuō)，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開(kāi)公司。據(jù)知情的人說(shuō)，王先生已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在輝陽(yáng)公司建立的客戶關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。王先生的離去讓輝陽(yáng)公司的總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，員工離去能過(guò)分苛求嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨(dú)當(dāng)一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。輝陽(yáng)公司面臨艱難的困境！然而，最讓人感到困惑的是，對(duì)王先生這類(lèi)頂尖級(jí)的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有其他更好的激勵(lì)辦法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)榕赖糜撸毼挥邢?，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得“減層”的壓力越來(lái)越大。而這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。思考題：1.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵(lì)不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多樣的激勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來(lái)留住他呢？2.企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？3.針對(duì)這個(gè)案例中，你覺(jué)得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？【答案】1.（1）美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛把人的需要按重要程度分為五個(gè)層次：①生理的需要，這包括人類(lèi)維持基本生存的各種物質(zhì)的需要；②安全的需要，這主要是指人類(lèi)免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要；③歸屬的需要，這主要是指人類(lèi)在感情和歸宿方面的需要；④尊重的需要，這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定；⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹(shù)，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，只有尚未滿足的需要才能夠影響行為，并且，人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（2）根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，生存需要和安全需要是較低層次的需要，社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要為較高級(jí)的需要。王先生由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，生存和安全需要已經(jīng)解決，這些需要對(duì)于王先生已經(jīng)不再具備激勵(lì)作用。此時(shí)，歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要就顯得特別重要。但是由于公司的高層職位是有限的，王先生的職業(yè)前景在該公司已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)，無(wú)法再進(jìn)一步發(fā)展。所以，王先生選擇了辭職并開(kāi)創(chuàng)自己的公司，希望有更大成就，以期進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的更高層次目標(biāo)，故王先生的需求為自我實(shí)現(xiàn)需求。自我實(shí)現(xiàn)需求是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。即人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。針對(duì)王先生，首先須委以適合其能力，并對(duì)他自己能力有足夠發(fā)展空間的工作，使他的才能得以發(fā)揮。其次，給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作，使其可以進(jìn)一步去挖掘自己的潛力，只有這樣才能使他的自我實(shí)現(xiàn)需求得以滿足，從而留住人才。2.晉升停滯在企業(yè)組織扁平化的過(guò)程中，已經(jīng)成為了一個(gè)越來(lái)越普遍的問(wèn)題，面對(duì)晉升停滯對(duì)員工積極性的挫敗，可以采取以下措施來(lái)進(jìn)行解決：（1）擴(kuò)展管理幅度。企業(yè)層級(jí)扁平化的直接結(jié)果就是管理層級(jí)的減少，能上升的職位高度減少，但與此同時(shí)，管理幅度也會(huì)相應(yīng)擴(kuò)大，針對(duì)那些不能通過(guò)管理層次提高的員工，可以加寬他的管理幅度，使其橫向控制的權(quán)力增加。（2）為員工制定發(fā)展計(jì)劃。優(yōu)秀人才非常看重學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。作為企業(yè)可以把職業(yè)發(fā)展前景和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項(xiàng)重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，就說(shuō)明管理層對(duì)人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長(zhǎng)，并打算將來(lái)從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。（3）實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的橫向調(diào)動(dòng)。不同的部門(mén)在公司內(nèi)的重要程度是不一樣的，對(duì)那些具有優(yōu)秀能力的員工，在晉升到一定程度后，既然縱向上無(wú)法向骨干員工提供晉升機(jī)會(huì)，企業(yè)完全可以采取實(shí)現(xiàn)橫向流轉(zhuǎn)，讓他們可以擔(dān)任公司內(nèi)同一層級(jí)關(guān)鍵部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。從橫向上為該員工提供新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，實(shí)施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動(dòng)。二、助理工程師李明，一個(gè)名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻與倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，李明剛來(lái)報(bào)到時(shí)，門(mén)口用紅紙寫(xiě)的“熱烈歡迎李明工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐人事部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使李明當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣(mài)力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，李明屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“李明，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！比ツ辏蠲飨敕从骋幌鹿べY問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里工作其中一個(gè)目的不就是想多拿一點(diǎn)工資、提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口，都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，有幾次外面的人來(lái)取經(jīng)，王廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“李工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍他的肩膀說(shuō)兩句，諸如“李工，干得不錯(cuò)”“李工，你很有前途”。這的確讓李明興奮，“王廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而最近，廠里新建了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，李明決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先來(lái)找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“李工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼嗖缓瞄_(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，李明對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長(zhǎng)辦公桌上壓著一張小紙條：王廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合本案例，運(yùn)用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵(lì)理論分析此案例所描述的現(xiàn)象?！敬鸢浮扛鶕?jù)激勵(lì)理論具體分析如下：（1）公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出的，又稱為社會(huì)比較理論，主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人獲得了成績(jī)并取得了報(bào)酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)量，而且還關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)量。亞當(dāng)斯認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)與滿足的關(guān)系，不僅在于獎(jiǎng)勵(lì)本身，還在于獎(jiǎng)勵(lì)的分配上。個(gè)人會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出與所得的報(bào)酬和心目中的參照系比較確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。案例中李明工作勤懇，技術(shù)過(guò)硬，很快就成了廠里有口皆碑的“四大金剛”，名字僅排在一號(hào)種子技術(shù)部主管之后，可是李明感覺(jué)不公平的地方就在于其工資和廠里倉(cāng)庫(kù)保管員老陳不相上下，且四年了一家三口還擠在剛來(lái)廠時(shí)分配的小平房里。李明通過(guò)與他人的比較，感覺(jué)到自己的付出與回報(bào)不成比例，因而產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。為避免不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，王廠長(zhǎng)應(yīng)注意為員工營(yíng)造一個(gè)公平的環(huán)境，使能力以及付出與所得相對(duì)等。改變目前這種論資排輩付酬的制度，提倡績(jī)效與工資掛鉤的制度，充分激勵(lì)有能力的員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。（2）雙因素理論雙因素理論，又稱激勵(lì)—保健因素理論。20世紀(jì)50年代末期，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，稱為激勵(lì)因素。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類(lèi)因素具有不同激勵(lì)作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以啟示，即要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。案例中導(dǎo)致李明離職的問(wèn)題所在，并不是王廠長(zhǎng)沒(méi)有注意激勵(lì)因素，而恰恰是因?yàn)樗鲆暳吮＝∫蛩貙?duì)員工的重要作用。王廠長(zhǎng)在工作上對(duì)李明進(jìn)行的表?yè)P(yáng)與肯定，以及對(duì)其委以重任，這都在很大程度上激勵(lì)著李明的工作熱情，但是，王廠長(zhǎng)沒(méi)有注意到李明的需求——工資、住房、發(fā)展空間等保健因素。在這里，注意保健因素，可以防止員工不滿情緒的產(chǎn)生，但沒(méi)有注意保健因素，造成員工不滿，很容易成為員工離職的理由。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)該注意保健因素，在此基礎(chǔ)上利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情。（3）需要層次理論心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在20世紀(jì)40年代提出了需要層次理論。他認(rèn)為人類(lèi)有形形色色的需要，總的來(lái)說(shuō)分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，按其重要性逐級(jí)遞升，形成一個(gè)從低級(jí)需要向高級(jí)需要發(fā)展的階梯。并且，他認(rèn)為，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一種需要便中止了它的激勵(lì)作用。需要層次理論的應(yīng)用價(jià)值在于，管理者可以根據(jù)五種基本需要對(duì)職工的多種需要加以歸類(lèi)和確認(rèn)，然后針對(duì)未滿足的、或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)更加注重高層次需要的激勵(lì)作用。由該理論的分析可以看出，案例中的李明還存在較低層次的需求，工資、獎(jiǎng)金與住房是他關(guān)心的需要，在這些需要沒(méi)有滿足的情況下，對(duì)其進(jìn)行高層次需要的激勵(lì)，只會(huì)適得其反。因此，案例中，王廠長(zhǎng)應(yīng)注意分析員工的各種需要，針對(duì)不同的需求層次、不同的需要給與相應(yīng)的滿足，能夠?qū)T工產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。三、誰(shuí)當(dāng)經(jīng)理更合適？某電子電器工業(yè)公司是一個(gè)由十幾家小廠組成的專(zhuān)業(yè)公司，公司行政領(lǐng)導(dǎo)班子由一正三副四個(gè)成員組成?？偨?jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個(gè)合適的新總經(jīng)理。該公司的上級(jí)主管部門(mén)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究考察，認(rèn)為現(xiàn)任三位副總經(jīng)理不宜晉升，新的總經(jīng)理需從下面挑選。各方面的意見(jiàn)最后集中到從李廠長(zhǎng)和王廠長(zhǎng)中選一個(gè)。下面是有關(guān)他們的資料。李廠長(zhǎng)，男，39歲，文化程度大學(xué)本科（電子專(zhuān)業(yè)），中共黨員，原是該廠技術(shù)員，高級(jí)知識(shí)分子家庭出身?！拔母铩敝懈改甘艿絿?yán)重迫害，他也受到影響。黨的十一屆三中全會(huì)以后，他一反過(guò)去的消沉，工作積極努力，認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)，并善于把學(xué)到的知識(shí)用于指導(dǎo)工作，為本廠的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的升級(jí)換代、提高質(zhì)量、建立科學(xué)的檢測(cè)手段等做出了重要貢獻(xiàn)。他從技術(shù)科長(zhǎng)晉升為廠長(zhǎng)后，對(duì)廠里進(jìn)行了一系列的改革，加強(qiáng)科學(xué)管理，使工廠的面貌大為改觀，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益，年創(chuàng)利和人均創(chuàng)利都居本系統(tǒng)的首位，員工收入也大幅度增加。全廠精神振奮，一派欣欣向榮景象。李廠長(zhǎng)性格開(kāi)朗，精力充沛。善言談，好交際，活動(dòng)能力很強(qiáng)，積極開(kāi)展橫向聯(lián)系，在全國(guó)10多個(gè)省市開(kāi)設(shè)了200多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，30多個(gè)加工企業(yè)，效益都很顯著。他認(rèn)為，要發(fā)展就要靠技術(shù)，因此千方百計(jì)、不惜重金引進(jìn)人才，至今該廠已有10多位外來(lái)的高級(jí)工程師和工程師。他還很重視產(chǎn)品的廣告，每年要花幾十萬(wàn)廣告費(fèi)，電臺(tái)、電視臺(tái)、路邊廣告牌、電車(chē)、汽車(chē)以及鐵路沿線都有該廠的廣告，可謂“無(wú)孔不入”。他擔(dān)任了市企管協(xié)會(huì)分會(huì)的理事，在協(xié)會(huì)中活動(dòng)頻繁，各方面關(guān)系融洽，對(duì)廠里工作也有促進(jìn)。李廠長(zhǎng)事業(yè)心強(qiáng)，一心撲在工作上，早出晚歸，南來(lái)北往，一年到頭風(fēng)塵仆仆，不辭辛苦。該廠曾被評(píng)為市企業(yè)管理先進(jìn)單位，李廠長(zhǎng)獲市優(yōu)秀廠長(zhǎng)稱號(hào)，該廠的產(chǎn)品也被評(píng)為市優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。但李廠長(zhǎng)也有一個(gè)明顯的缺點(diǎn)，就是驕傲自滿，自以為是，常常盛氣凌人，有時(shí)性情急躁，弄不好還會(huì)暴跳如雷，不太把公司的領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，經(jīng)常頂撞他們，公司的“指令”常常被他頂回去，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他這一點(diǎn)頗為不滿。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下屬的其他幾個(gè)兄弟廠關(guān)系也不融洽。這些廠的廠長(zhǎng)對(duì)他敬而遠(yuǎn)之，對(duì)上級(jí)表彰他頗有微詞。他也不善于做思想工作，認(rèn)為這是黨支部的事。所以平時(shí)遇到思想問(wèn)題，他都是作為“信息”告訴書(shū)記，要支部去做工作，他和幾個(gè)副廠長(zhǎng)關(guān)系處理得也不太好，領(lǐng)導(dǎo)幾次協(xié)調(diào)也無(wú)濟(jì)于事。王廠長(zhǎng)，男，37歲，文化程度大專(zhuān)（企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)），中共黨員，有技術(shù)員職稱，家庭出身小業(yè)主，在“文革”期間，他不參與任何幫派活動(dòng)，而是偷偷學(xué)文化、鉆業(yè)務(wù)，組建該廠時(shí)就擔(dān)任了廠長(zhǎng)，至今已近10年。他經(jīng)歷了該廠由衰到盛、幾起幾落的整個(gè)過(guò)程。對(duì)電子行業(yè)的特點(diǎn)非常熟悉，自己又有動(dòng)手設(shè)計(jì)的能力。他最大的特點(diǎn)是精于企業(yè)管理，在學(xué)校學(xué)了計(jì)算機(jī)原理后，率先把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到企業(yè)管理中。他對(duì)全廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置、行政人員的配備、崗位責(zé)任以及各副廠長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車(chē)間主任和各級(jí)管理人員的職責(zé)都有明確的規(guī)定，每年考核兩次，獎(jiǎng)懲分明。因此，平時(shí)大家各司其職，他卻顯得很悠閑自在，常常上這個(gè)科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到那個(gè)車(chē)間看看，以便了解情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。公司及有關(guān)部門(mén)召開(kāi)的會(huì)議，他從不缺席，而有的廠長(zhǎng)常常忙得脫不開(kāi)身。他似乎比別的廠長(zhǎng)“超脫”，廠長(zhǎng)們都很羨慕他。王廠長(zhǎng)性格內(nèi)向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對(duì)什么事情總要深思熟慮，三思而后行，人們說(shuō)他“內(nèi)秀”。他對(duì)自己廠今后5年的發(fā)展，有一個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，聽(tīng)起來(lái)切實(shí)可行，也頗鼓舞人心。對(duì)一些出風(fēng)頭的社會(huì)活動(dòng)，他不太喜歡參加，但對(duì)各種開(kāi)闊思路的業(yè)務(wù)技術(shù)講座卻很感興趣。他很善于做員工的思想工作，他認(rèn)為企業(yè)員工的思想問(wèn)題都是在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的，都和生產(chǎn)有關(guān)。一廠之長(zhǎng)，要抓好生產(chǎn)怎么能不做思想工作呢。因此，對(duì)一些老大難問(wèn)題，他從不推諉，都是親自處理。他還要求各級(jí)行政干部做人的思想工作，并把它作為考核的內(nèi)容。他和黨支部、工會(huì)的關(guān)系都很好，積極支持它們的工作。他待人謙和，彬彬有禮，和本公司上下左右關(guān)系都不錯(cuò)，公司有什么事，只要打一聲招呼，他就幫助解決了。因此，他的人緣挺好，廠里進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)，幾乎異口同聲稱贊他。和李廠長(zhǎng)不同，他不喜歡花高價(jià)引進(jìn)工程技術(shù)人員，他認(rèn)為這些人中不乏見(jiàn)利忘義之徒，只能同甘，不能共苦。關(guān)鍵時(shí)刻還是要靠自己，寧愿多花些錢(qián)來(lái)培養(yǎng)自己廠里的技術(shù)人員，幾年來(lái)，廠里也確實(shí)培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干，有些人還很拔尖。他也不喜歡高價(jià)做廣告。他說(shuō)我們的產(chǎn)品質(zhì)量自己有數(shù)。我不能干這邊排隊(duì)賣(mài)，那邊排隊(duì)修的事。他把做廣告的錢(qián)用來(lái)購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，為提高質(zhì)量服務(wù)。他說(shuō)等質(zhì)量到經(jīng)得起“吹”的時(shí)候再做廣告。但實(shí)際上他們廠的產(chǎn)品質(zhì)量還是不錯(cuò)的。開(kāi)箱抽查，合格率達(dá)98%。該廠是市企業(yè)管理先進(jìn)單位，區(qū)文明單位。工會(huì)是區(qū)先進(jìn)職工之家，團(tuán)支部是區(qū)先進(jìn)團(tuán)支部，他本人則榮獲市優(yōu)秀廠長(zhǎng)和局優(yōu)秀黨員稱號(hào)。但也有不少人認(rèn)為，王廠長(zhǎng)缺乏開(kāi)拓精神，求穩(wěn)怕變，按部就班，工作沒(méi)有多大起色。按照廠里的基礎(chǔ)和實(shí)力，應(yīng)該發(fā)展得更快些?？伤麄兊男б娑急炔簧侠顝S長(zhǎng)他們廠。和李廠長(zhǎng)比，他就顯得保守、過(guò)于謹(jǐn)慎、處事比較圖通、不得罪人。王廠長(zhǎng)聽(tīng)了這些議論，不以為然，依舊我行我素。李廠長(zhǎng)和王廠長(zhǎng)誰(shuí)當(dāng)總經(jīng)理更合適？分析：【答案】1.下面是對(duì)兩位廠長(zhǎng)的能力、氣質(zhì)、性格的分析、比較：（1）李廠長(zhǎng)①能力：理論聯(lián)系實(shí)際能力強(qiáng)（或者說(shuō)應(yīng)用能力強(qiáng)）；活動(dòng)能力強(qiáng)；踏實(shí)肯干；開(kāi)拓創(chuàng)新能力強(qiáng)。積極開(kāi)展橫向聯(lián)系，擁有200多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，30多個(gè)加工企業(yè)；吸引人才，目前已吸引10多位高級(jí)工程師；重視產(chǎn)品的廣告，每年要花幾十萬(wàn)廣告費(fèi)；擔(dān)任市企管協(xié)會(huì)分會(huì)的理事，各方面關(guān)系融洽；廠被評(píng)為企管先進(jìn)單位；本人獲市優(yōu)秀廠長(zhǎng)稱號(hào)；該廠產(chǎn)品被評(píng)為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。②氣質(zhì)：能力較強(qiáng)，但過(guò)于自負(fù)；適合開(kāi)拓與創(chuàng)新；尤其是攻堅(jiān)業(yè)務(wù)，可以人盡其才；適合創(chuàng)業(yè)。判斷：氣質(zhì)屬于燥郁質(zhì)。③性格：優(yōu)點(diǎn)：開(kāi)朗；善言談，好交際。缺點(diǎn)：驕傲自滿、自以為是；盛氣凌人，有時(shí)性情急躁（暴跳如雷）；人際關(guān)系緊張；頂撞上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；各科室不大愿意同他打交道；兄弟廠關(guān)系也不融洽；不善于做思想工作，和副手關(guān)系不融洽。（2）王廠長(zhǎng)①能力：熟悉行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)踐能力強(qiáng)；精通于企業(yè)管理；善于做思想工作；協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)；產(chǎn)品質(zhì)量好，合格率達(dá)98%；市企管先進(jìn)單位、區(qū)文明單位、工會(huì)是先進(jìn)職工之家、團(tuán)支部是區(qū)先進(jìn)團(tuán)支部、本人是市優(yōu)秀廠長(zhǎng)、局優(yōu)秀黨員。②氣質(zhì)：四、聯(lián)想集團(tuán)前董事局主席柳傳志出席“2002美國(guó)管理學(xué)年會(huì)”時(shí)，談到聯(lián)想集團(tuán)的管理情況，指出聯(lián)想集團(tuán)學(xué)會(huì)了做“三件事”。首先是學(xué)會(huì)了制定戰(zhàn)略。通過(guò)向西方企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個(gè)個(gè)的具體步驟推進(jìn)下去。第二件事就是學(xué)會(huì)帶隊(duì)伍。在中國(guó)有旬古語(yǔ)叫做“知易行難”，制定戰(zhàn)略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊(duì)伍”沒(méi)做好。怎樣讓你的兵愛(ài)打仗？怎樣讓你的兵會(huì)打仗？怎樣讓你的兵組織有序？也就是有最好的隊(duì)型，作戰(zhàn)最有效率是帶好隊(duì)伍的要點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)員工，尤其是對(duì)骨干員工有很好的激勵(lì)方式。聯(lián)想集團(tuán)花了8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會(huì)，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國(guó)是件再普通不過(guò)的事情了，然而在中國(guó)是件非常了不起的事。這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的激勵(lì)作用。在中國(guó)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)改造的國(guó)有企業(yè)很難辦好，股份制改造對(duì)創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)激勵(lì)。而精神激勵(lì)是多方面的。聯(lián)想集團(tuán)為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的機(jī)會(huì)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國(guó)公司在中國(guó)辦的企業(yè)，它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的，在中國(guó)的分公司要照章執(zhí)行，當(dāng)本地工作人員發(fā)現(xiàn)不合乎實(shí)際情況時(shí)要一層層地上報(bào)，直到國(guó)外的總部批準(zhǔn)。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯(lián)想集團(tuán)要求各層的骨干員工能成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。CEO是一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門(mén)的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。他們不是被動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)，而是充分地發(fā)揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)作他自己的事業(yè)。通過(guò)規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團(tuán)結(jié)、高效地工作。建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍是聯(lián)想集團(tuán)每年都要對(duì)員工培訓(xùn)的管理三要素。閱讀上述案例材料，回答以下兩個(gè)問(wèn)題：1.（1）運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論來(lái)具體分析聯(lián)想集團(tuán)采取的激勵(lì)措施。2.（2）聯(lián)想集團(tuán)屬于何種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？從案例材料來(lái)看，聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)力來(lái)源有哪些？【答案】1.（1）根據(jù)不同的激勵(lì)理論可以將聯(lián)想集團(tuán)采取的激勵(lì)措施進(jìn)行不同的分類(lèi)，具體內(nèi)容如下：①?gòu)鸟R斯洛需求層次論的觀點(diǎn)看：聯(lián)想集團(tuán)采取了多種不同層次的激勵(lì)手段，既包括物質(zhì)激勵(lì)，即提供了生理安全所必須的物質(zhì)條件，通過(guò)股份制改革，提高了員工的持股比例。為有能力的骨干員工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的機(jī)會(huì)，保證他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)責(zé)、權(quán)、利的一致。這是聯(lián)想集團(tuán)對(duì)與骨干員工工作能力和態(tài)度的一種肯定，從層次論觀點(diǎn)看這屬于對(duì)自我尊重需求的滿足。聯(lián)想集團(tuán)將CEO比喻成為一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，各部門(mén)的經(jīng)理是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)他們充分地發(fā)揮聰明才智，完成自我實(shí)現(xiàn)的需求。②從雙因素觀點(diǎn)分析，雙因素理論認(rèn)為保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這里主要指聯(lián)想集團(tuán)采用的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施，如員工股份持有制，目的就是為了保障員工的收入水平。而激勵(lì)因素則是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵(lì)因素，主要包括：a．工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成績(jī)而得到的激勵(lì)；d．對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望值；e．職務(wù)上的責(zé)任感。聯(lián)想集團(tuán)讓其員工首先明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利，賦予其職務(wù)上的責(zé)任感。③從公平理論的角度分析，聯(lián)想集團(tuán)在工作中實(shí)行責(zé)、權(quán)、利的一致原則，強(qiáng)調(diào)付出與回報(bào)的均衡，這很好地體現(xiàn)了亞當(dāng)斯的公平理論原則。2.（2）①聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類(lèi)型a．根據(jù)戈?duì)柭难芯?，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：遠(yuǎn)見(jiàn)型、民主型、關(guān)系型、教練型、示范型、命令型，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于情商的不同組成部分。聯(lián)想集團(tuán)屬于遠(yuǎn)見(jiàn)型、關(guān)系型和民主型相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。b．按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論（專(zhuān)制型、民主型、放任型）看，應(yīng)屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。②聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的權(quán)利來(lái)源a．法定性權(quán)力。由于處在不同的高、中、低管理層，領(lǐng)導(dǎo)者就具備了相應(yīng)的職位賦予的權(quán)利。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)各個(gè)層級(jí)的管理者都進(jìn)行了相應(yīng)的授權(quán)，提供給他們舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們發(fā)揮自己的重名才智和主動(dòng)性。b．獎(jiǎng)賞性權(quán)力。聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)采取不同的激勵(lì)措施，如授權(quán)、員工持股等來(lái)鼓勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù)。c．專(zhuān)家性的權(quán)力。聯(lián)想集團(tuán)的一線員工可以直接提出他們的改進(jìn)意見(jiàn)，并且這種意見(jiàn)如果是正確的，就可以立即被采納，聯(lián)想集團(tuán)充分尊重員工的專(zhuān)業(yè)才能。五、百度最高獎(jiǎng)激勵(lì)基層員工：引發(fā)行業(yè)爭(zhēng)議百度是全球最大的中文搜索引擎，2000年1月創(chuàng)立，致力于向人們提供“簡(jiǎn)單、可依賴”的信息獲取方式?！鞍俣取倍衷从凇氨娎飳にО俣取保笳髦俣葘?duì)中文信息檢索技術(shù)的執(zhí)著追求。根據(jù)中國(guó)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)布的2010—2011年中國(guó)搜索引擎請(qǐng)求量監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，百度在全球搜索市場(chǎng)中的營(yíng)收份額首次躍居第二，僅次于谷歌。2011年，百度營(yíng)收145億元，是全球排名第五、中國(guó)排名第一的網(wǎng)站。2012年8月9日有消息稱，中國(guó)公司普通員工所能享受的最高獎(jiǎng)勵(lì)昨日被刷新。前一日晚，在位于北京上地的百度大廈廣場(chǎng)上，百度公司召開(kāi)了一年一度的SummerParty。在當(dāng)晚的Party上，百度CE0李彥宏公布了第二屆百度最高獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)名單?？傤~度達(dá)300萬(wàn)美元約合1908萬(wàn)元人民幣的高額獎(jiǎng)金，頒給了三個(gè)來(lái)自基層的小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)l00萬(wàn)美元，平均下來(lái)每人將會(huì)獲得68萬(wàn)元人民幣的獎(jiǎng)勵(lì)。百度最高獎(jiǎng)其實(shí)是由創(chuàng)始人李彥宏在2010年7月提出的，這兩年的評(píng)獎(jiǎng)中都嚴(yán)格執(zhí)行三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一是必須有10人以下的小團(tuán)隊(duì)，全部是由總監(jiān)級(jí)別以下的基層員工組成，時(shí)間不能超過(guò)一年。第二是項(xiàng)目對(duì)公司意義重大。第三就是產(chǎn)出的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。上年百度獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)l00萬(wàn)美元，今年增加到三個(gè)團(tuán)隊(duì)共計(jì)300萬(wàn)美元，明年百度的最高獎(jiǎng)不設(shè)上限，有多少個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)出多少個(gè)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)。百度最高獎(jiǎng)的設(shè)立，意在體現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)做出大事業(yè)”的互聯(lián)網(wǎng)基本精神。并且李彥宏希望百度在成為一個(gè)龐大的公司后，仍然能保持像小團(tuán)隊(duì)一樣的活力，一樣富于創(chuàng)造和創(chuàng)新，讓企業(yè)擁有更多的激情。而高達(dá)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)，也是迄今為止國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給予普通員工的最高獎(jiǎng)勵(lì)。李彥宏豪情萬(wàn)丈地表示，最高獎(jiǎng)評(píng)選根據(jù)具體的項(xiàng)目來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的項(xiàng)目有幾個(gè)，百度就頒出幾個(gè)百萬(wàn)美元的大獎(jiǎng)。今年，服務(wù)器潛能激發(fā)技術(shù)、網(wǎng)盟關(guān)鍵詞精準(zhǔn)匹配技術(shù)、鳳巢個(gè)性化投放策略三個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)脫穎而出，李彥宏也欣然實(shí)現(xiàn)了自己承諾，親自頒發(fā)300萬(wàn)美元重獎(jiǎng)給上述三個(gè)團(tuán)隊(duì)，共計(jì)28名基層員工。一名獲獎(jiǎng)的工程師分享了他獲獎(jiǎng)的感受：“就感覺(jué)不可思議，因?yàn)榘俣壤锩嫱緜兌己軆?yōu)秀，做的事情也都是非常優(yōu)秀，能拿到這個(gè)獎(jiǎng)本身就是非常不容易的。當(dāng)時(shí)也沒(méi)怎么想，就很高興地跟著大家一塊上臺(tái)去了?！彪m然有部分網(wǎng)友覺(jué)得百度公司在“作秀”，但是大部分網(wǎng)友都紛紛表示對(duì)這一巨額獎(jiǎng)項(xiàng)垂涎欲滴，并提到，如果自己任職的公司也能有這樣l/10的獎(jiǎng)勵(lì)制度，自己就會(huì)對(duì)公司死心塌地，更別說(shuō)是百萬(wàn)級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)了。更有眾多網(wǎng)友戲稱，無(wú)論自己的職業(yè)對(duì)不對(duì)口，都想辭職，跳槽去百度。還有網(wǎng)友在微博里調(diào)侃道：“看到百度頒發(fā)100萬(wàn)美元的最高獎(jiǎng)，我心酸了……曾經(jīng)有一份在百度的工作機(jī)會(huì)，我沒(méi)有去珍惜，等到頒獎(jiǎng)的時(shí)候我才后悔莫及，如果上天再給我一次機(jī)會(huì)，我想說(shuō)那個(gè)獎(jiǎng)一定是我的！”李彥宏認(rèn)為，百度給大家搭的舞臺(tái)就是要讓大家“唱大戲的”，人或許不一定多，但戲唱的分量一定足夠大。所以他也預(yù)祝大家在明年的各個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中獲得更好的成績(jī)。他還笑稱，希望明年的獎(jiǎng)項(xiàng)越多越好，最好頒獎(jiǎng)?lì)C到他手發(fā)軟為止！百度這一舉動(dòng)也引起了不少業(yè)界人士的熱議，業(yè)內(nèi)知名分析人士劉興亮表示，大多數(shù)人看到這個(gè)新聞，估計(jì)是羨慕嫉妒恨，五味俱全。對(duì)內(nèi)，這是一種非常好的激勵(lì)手段，也是一個(gè)信號(hào)，不管你在公司的職位高低，只要做出貢獻(xiàn)，就可能獲得重獎(jiǎng)；對(duì)外，百度正在竭力打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)就業(yè)者夢(mèng)想中的天堂，百度最高獎(jiǎng)?wù)瞧渲兄匾囊画h(huán)?！锻ㄐ女a(chǎn)業(yè)報(bào)》副主編林紫玉認(rèn)為，百度公司的做法是“創(chuàng)新型文化導(dǎo)向”。雖然許多運(yùn)營(yíng)商目前還沒(méi)權(quán)力發(fā)那么多錢(qián)，但起碼可以給優(yōu)秀員工發(fā)個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。IBM中國(guó)區(qū)高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理Grace也在微博中評(píng)論說(shuō)：“l(fā)00萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)！百度有一種激勵(lì)年輕人不斷創(chuàng)新、不斷綻放的力量?！睈?ài)普邦德商業(yè)策略咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行副總裁UPBEYOND也非常看好這類(lèi)激勵(lì)制度：“這種從底層發(fā)光的團(tuán)隊(duì)文化及其所拉動(dòng)的內(nèi)生型競(jìng)爭(zhēng)力是保持這個(gè)團(tuán)隊(duì)生命力的有效手段，李彥宏找到了全員持股后的又一個(gè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的突破口?！鄙钲趪?guó)金投資有限公司天使投資總監(jiān)劉燕則表示：“與員工共贏，給員工們充分的發(fā)展空間是大企業(yè)的格局！向百度學(xué)習(xí)：人均10萬(wàn)美元！看好大公司支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)！既能挽留人才，又能激勵(lì)人才！”【答案】1.百度公司100萬(wàn)美元最高獎(jiǎng)對(duì)內(nèi)起到了調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，對(duì)外產(chǎn)生了極佳的品牌效應(yīng)。百度公司的做法之所以能產(chǎn)生較好的效果，在很大程度上是因?yàn)榘俣鹊淖龇ǚ瞎嚼碚?、期望理論、成就激?lì)理論、強(qiáng)化理論的要求。具體分析如下：（1）公平理論。最高獎(jiǎng)的評(píng)選執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，第一條就是“必須有10人以下的小團(tuán)隊(duì)，全部是由總監(jiān)級(jí)別以下的基層員工組成”。這就可以避免高層管理者以權(quán)謀私，出現(xiàn)絕大多數(shù)獲獎(jiǎng)?wù)叨际歉邔庸芾碚叩默F(xiàn)象，保障了基層員工的利益，體現(xiàn)了公平。（2）期望理論。激勵(lì)力是效價(jià)與期望值的乘積。重獎(jiǎng)100萬(wàn)美元，對(duì)于基層員工效價(jià)非常高；另外，公司上年也兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)，只要員工能出色完成項(xiàng)目，期望值也就比較大了。而能否出色完成項(xiàng)目更多取決于員工自己，員工綜合評(píng)估之后就有比較強(qiáng)的激勵(lì)力。（3）成就激勵(lì)理論。技術(shù)人員一般成就需求比較強(qiáng)，百度公司提供的這一獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)疑是證實(shí)他們成就的很好的形式之一。實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望就會(huì)驅(qū)使絕大多數(shù)技術(shù)人員為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而努力。（4）強(qiáng)化理論。金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工而言，是一種極有力的強(qiáng)化，這一強(qiáng)化會(huì)鞭策更多員工為獲得獎(jiǎng)勵(lì)而努力。2.百度公司最高獎(jiǎng)不僅在企業(yè)內(nèi)部取得了激勵(lì)作用，還在社會(huì)上產(chǎn)生了巨大的反響。百度公司的做法有如下幾個(gè)方面值得企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)借鑒：（1）要高度重視員工積極性的調(diào)動(dòng)。如果員工有能力，但是卻沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)，員工就難以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)企業(yè)而言就是浪費(fèi)。百度找到了一種方法，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要愿意，同樣能找到調(diào)動(dòng)自己企業(yè)員工積極性的辦法。（2）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要高，具體體現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要有眼界和胸懷，能看到調(diào)動(dòng)員工積極性給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)，在調(diào)動(dòng)員工積極性方面愿意投入；領(lǐng)導(dǎo)者要有高尚的品德，能夠公平公正地給予員工獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)言出必行，積極主動(dòng)地兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。（3）企業(yè)在出臺(tái)激勵(lì)政策和措施時(shí)，一定要考慮這些政策和措施是否與激勵(lì)理論相符。如果與激勵(lì)理論相符，就是好的政策和措施；反之，就需要考慮進(jìn)行調(diào)整與完善。六、扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐醭泽@地問(wèn)：“你的名氣最大，為何反長(zhǎng)兄醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲慚愧地說(shuō)：“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺(jué)得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專(zhuān)家看來(lái)他水平最高?！惫芾砣缤t(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)高調(diào)重視管理，而現(xiàn)實(shí)中卻存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理誤區(qū)，造成“重結(jié)果輕過(guò)程”現(xiàn)象比比皆是。問(wèn)題：1.分析這則故事給你在管理思維上的啟示。2.你認(rèn)為應(yīng)如何防止企業(yè)進(jìn)入管理誤區(qū)？【答案】1.這則故事在管理上的啟示包括以下兩點(diǎn)：（1）事前控制在管理中極為重要，不要等到出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才知道要去采取措施補(bǔ)救，而是應(yīng)該將問(wèn)題扼殺在萌芽狀態(tài)。（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企業(yè)家要有防患于未然的敏銳洞察力，應(yīng)盡最大可能去化解經(jīng)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)?！傲坚t(yī)治未病”，處理組織管理上的問(wèn)題最有效的就是要加大預(yù)防力度，像扁鵲的大哥那樣，治病于未發(fā)之前；發(fā)現(xiàn)有苗頭性問(wèn)題，要像扁鵲的二哥那樣，治病于初起之時(shí)。2.防止企業(yè)進(jìn)入管理誤區(qū)的方法包括以下兩點(diǎn)：（1）加強(qiáng)事前控制的力度，在管理過(guò)程中密切關(guān)注事態(tài)或環(huán)境的細(xì)微變化，努力將問(wèn)題控制在初期階段，這樣才能避免出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題后只能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面。事前控制想要完美的實(shí)現(xiàn)，要從組織建立的第一天開(kāi)始就需有明確的制度和文化來(lái)制約，后來(lái)的管理只能是亡羊補(bǔ)牢，慢慢地去修正這種控制事情的節(jié)奏。（2）強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的關(guān)注，盡管結(jié)果對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，但忽視過(guò)程的做法往往導(dǎo)致企業(yè)的行為事倍功半。過(guò)程的重要性體現(xiàn)在它導(dǎo)致必然的結(jié)果。做一件事情或一份工作，過(guò)程是最關(guān)鍵的，如果每做一步都能按照程序辦，踏踏實(shí)實(shí)，并在這個(gè)過(guò)程中預(yù)見(jiàn)問(wèn)題，防范問(wèn)題，或是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的端倪進(jìn)而給予及時(shí)的調(diào)整，那么結(jié)果必然能達(dá)到預(yù)期的目的，反之則不然。七、中興通訊對(duì)關(guān)鍵員工的激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是肯定人力資本的價(jià)值，選擇激勵(lì)對(duì)象的本意就是找出兩種崗位上的人：一種是業(yè)績(jī)好壞和個(gè)人積極性高低會(huì)直接對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)形成極大影響；另一種則是對(duì)企業(yè)政策控制和核心流程運(yùn)行起關(guān)鍵作用的人。第二種人是相對(duì)固化的，通常是我們說(shuō)的高管人員，而第一種人則隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的變化有很大的變動(dòng)。如何給出積極的信息？如何讓需要支付大量成本的激勵(lì)真正能為各方接受？中興通訊實(shí)施的激勵(lì)計(jì)劃就是一個(gè)很好的例子。中興通訊的激勵(lì)計(jì)劃有什么特別之處？一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)成功關(guān)鍵在哪里？答案就是：以戰(zhàn)略為核心。成功的公司管理需要以戰(zhàn)略為核心，成功的激勵(lì)同樣需要以戰(zhàn)略為核心。一個(gè)激勵(lì)要能成功，最終需要實(shí)實(shí)在在支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，公司發(fā)展了，利益才能得到保證，才能從根本上保證股東利益和被激勵(lì)的公司人員利益的“雙贏”。戰(zhàn)略定位影響激勵(lì)對(duì)象選擇。中興通訊作為IT業(yè)的高科技公司，選擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)明顯向研發(fā)技術(shù)人員傾斜，激勵(lì)對(duì)象超過(guò)60%是以研發(fā)為主的有技術(shù)背景的人員，其次才是管理和市場(chǎng)這些要害部門(mén)的高級(jí)別人員，這樣的選擇應(yīng)該是源于中興通訊研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略定位。據(jù)內(nèi)部人士稱，中興通訊研發(fā)部門(mén)二級(jí)主任工程師以上人員基本都參與了激勵(lì)，覆蓋面超過(guò)該部門(mén)的20%，而其他部門(mén)的覆蓋面不足5%。這樣的選擇是因?yàn)橥ㄐ殴镜漠a(chǎn)品從研發(fā)到市場(chǎng)收益周期非常長(zhǎng)，而公司為了長(zhǎng)期的發(fā)展，需要主動(dòng)加大研發(fā)技術(shù)投入以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，這樣費(fèi)用投入和技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)都很大；而研發(fā)部門(mén)是研發(fā)項(xiàng)目制，風(fēng)險(xiǎn)和控制都集中在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者和各層級(jí)的技術(shù)負(fù)責(zé)人身上。然而，同樣作為IT業(yè)的領(lǐng)軍者，以貿(mào)易起家，選擇了走貿(mào)工技之路，市場(chǎng)和技術(shù)均衡發(fā)展的聯(lián)想集團(tuán)就是另外一種做法。我們可以看到，無(wú)論是其1994年之前的改造，還是1998年、1999年的分紅權(quán)改股權(quán)及后續(xù)的員工持股計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象的范圍一次次擴(kuò)大，但從未在激勵(lì)中對(duì)某一個(gè)部門(mén)猶如中興案例那樣大比例地偏重，聯(lián)想基于自己的戰(zhàn)略，一直以維持基本平衡的激勵(lì)對(duì)象結(jié)構(gòu)為自己堅(jiān)守的原則，同樣得到了不錯(cuò)的激勵(lì)效果。為什么兩家同處高科技行業(yè)的上市公司，激勵(lì)的對(duì)象有如此強(qiáng)烈的差別呢？我們可以看到，戰(zhàn)略的不同是激勵(lì)對(duì)象差異的根本原因。一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的高科技公司，第一種人也是最具戰(zhàn)略價(jià)值的人力資本就集中在研發(fā)技術(shù)部門(mén)，第二種人則集中在管理和市場(chǎng)等其他重要部門(mén)的關(guān)鍵崗位上。而市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)則相反，第一種人集中在市場(chǎng)銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)。所以企業(yè)要根據(jù)不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，有針對(duì)性地選擇激勵(lì)對(duì)象，激發(fā)關(guān)鍵員工的工作積極性和責(zé)任心，通過(guò)這種方式可以更好控制風(fēng)險(xiǎn)以期實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，將員工個(gè)人與公司團(tuán)隊(duì)形成長(zhǎng)期的利益共同體，是保證員工、公司和股東三方共贏的一種最佳方式。一、戰(zhàn)略目標(biāo)影響激勵(lì)計(jì)劃的約束條件約束與激勵(lì)是硬幣的兩面。沒(méi)有約束的激勵(lì)就是福利，而不能再稱之為激勵(lì)了。約束條件是激勵(lì)計(jì)劃中的重頭戲和成敗關(guān)鍵。通常股權(quán)激勵(lì)主要是靠鎖定/解鎖的安排來(lái)約束激勵(lì)對(duì)象的。其中，最重要的又是兩點(diǎn)：一是作為解鎖條件的績(jī)效目標(biāo)，以保證激勵(lì)不是免費(fèi)午餐；二是分期鎖定，大頭留在后面，有留人和保證中長(zhǎng)期發(fā)展的作用。首先，績(jī)效目標(biāo)通常是財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如利潤(rùn)額、收益率等，然后為這個(gè)指標(biāo)定一個(gè)目標(biāo)值作為硬性規(guī)定，達(dá)到了解鎖條件激勵(lì)對(duì)象才能真正獲得收益。這一指標(biāo)通常要與戰(zhàn)略性指標(biāo)掛起鉤來(lái)，原則上以讓激勵(lì)對(duì)象“看得見(jiàn)聞得到，但又得伸長(zhǎng)手跳跳腳才能拿得到”為適宜原則。中興通訊激勵(lì)計(jì)劃的解鎖條件是在2007—2009年凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%，這與2004年、2005年的值基本相當(dāng)，滿足了“目標(biāo)是可行的”這一受激勵(lì)者要滿足的心理預(yù)期；但結(jié)合激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，每年要增加1.6億～1.8億元的費(fèi)用支出這一因素，就需要2007年比2004—2006年的利潤(rùn)總額增加近1/3這一戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)?！敬鸢浮?.（1）成功的激勵(lì)要來(lái)源于戰(zhàn)略的原因：①戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競(jìng)爭(zhēng)方式中作出了選擇。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。②當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無(wú)法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。③戰(zhàn)略需要人來(lái)實(shí)施完成，而成功的激勵(lì)有助于吸引、激勵(lì)和保留人才，則成功的激勵(lì)來(lái)源于戰(zhàn)略。（2）有的激勵(lì)能促進(jìn)戰(zhàn)略，有的卻是戰(zhàn)略的阻礙的原因：科學(xué)的、能適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)需要的激勵(lì)能促進(jìn)戰(zhàn)略，而錯(cuò)誤的、保守的激勵(lì)卻是戰(zhàn)略的阻礙。企業(yè)建立科學(xué)的、能適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)需要的激勵(lì)機(jī)制，可以起到以下幾個(gè)方面的作用：①吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)。當(dāng)人力市場(chǎng)出現(xiàn)嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，激勵(lì)機(jī)制有助于給予提高企業(yè)的吸引力和凝聚力，激勵(lì)是吸引人才最有效的手段。②激勵(lì)人才。通常來(lái)說(shuō)企業(yè)發(fā)展路徑與個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑可能是兩條交叉的直線，而激勵(lì)機(jī)制能夠協(xié)調(diào)目標(biāo)，能夠增加重合度。有了明確的激勵(lì)目標(biāo)才能給人才以持久的動(dòng)力，保持積極性。③留住優(yōu)秀人才。激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工的積極性同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對(duì)人才的流動(dòng)有一定抑制作用。④開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。員工的工作績(jī)效受員工能力和受激勵(lì)程度的影響。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。⑤造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。2.成功激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)之道有：（1）合理選擇激勵(lì)時(shí)機(jī)。激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。八、藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷(xiāo)售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來(lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)，你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼。公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10%，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。”采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)：“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減20%，他一方面拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面則威脅說(shuō)如果我做不到，他將讓我另請(qǐng)高就。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒(méi)有市場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。”但歐陽(yáng)健對(duì)被人稱為“愛(ài)哭的孩子”銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷(xiāo)售部胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言蜚語(yǔ)了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人。但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)始走向輝煌。問(wèn)題：1.（1）歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2.（2）藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？3.（3）生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。【答案】1.（1）①歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了專(zhuān)制式的領(lǐng)導(dǎo)方式。②留任的董事長(zhǎng)采取的是放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。③歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。④當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2.①藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。保健因素是指那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。激勵(lì)因素是指那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂(lè)趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。②研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。由需求層次論可知，人的需要分為生理、安全、交際、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。其中，自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有當(dāng)人的潛力充分發(fā)揮并表現(xiàn)出來(lái)時(shí)，人們才會(huì)感到最大的滿足。研究部主任的話表明他不離開(kāi)公司的目的是迎接具有挑戰(zhàn)性的工作，達(dá)到自己既定的工作目標(biāo)，進(jìn)而滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為1，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。4.（4）歐陽(yáng)健對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。自然消退作為四種強(qiáng)化類(lèi)型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷(xiāo)售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。5.（5）持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了，“親密無(wú)間”與紀(jì)律松懈并無(wú)直接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合