精益供應(yīng)鏈管理采購談判培訓(xùn)老師物流管理培訓(xùn)老師供應(yīng)鏈培訓(xùn)老師吳誠老師2

深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授清華大學(xué)總裁班特聘老師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項目認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會ILT項目認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團(tuán)：副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。目前一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點第一部分供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理目前二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......目前三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點其它因素：客戶的控制力度越來越強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點？目前四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點二、供應(yīng)鏈概念 1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟(jì)鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".

定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。目前五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點

也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產(chǎn)—銷售—運(yùn)輸?shù)较M者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。目前六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點2.供應(yīng)鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達(dá)成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn目前七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運(yùn)作模式并逐層細(xì)化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務(wù)框架業(yè)務(wù)流程操作指導(dǎo)及表格

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應(yīng)鏈計劃計劃使能

供應(yīng)商

客戶

RETURN（退貨）這是新近增加的領(lǐng)域目前八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點目前九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點三、供應(yīng)鏈特征及對組織、流程的要求復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度目前十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量

供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性

-供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性

-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性

-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本

-供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本資產(chǎn)利用

-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果目前十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)鏈的設(shè)計：供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)……供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計法、近似方法、基于仿真的方法。目前十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后目前十三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。目前十四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理資源橫向集成原理系統(tǒng)原理多贏互惠原理合作共享原理需求驅(qū)動原理快速響應(yīng)原理同步運(yùn)作原理動態(tài)重構(gòu)目前十五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理ODM、OEM策略選擇九、供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理目前十六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具目前十七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點案例：ODM、OEM策略選擇：DELL/小米的運(yùn)作模式及核心競爭力分析目前十八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理目前十九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點

按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機(jī)、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機(jī)、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器按訂單設(shè)計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機(jī)一、如何選擇滿足市場需求的計劃模式？目前二十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風(fēng)險劃分：......目前二十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點2.需求預(yù)測的方式

從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項目預(yù)測目前二十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點3.需求預(yù)測的方法

銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時間序列法統(tǒng)計分析法（因果分析法）項目分析法時間逼近及趨勢分析法目前二十三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點三、物料計劃方法

定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點方法當(dāng)某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計預(yù)測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;目前二十四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點2.MRP方法

MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。目前二十五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點

計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒庸┝四繕?biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計劃也是基于一定的預(yù)測和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產(chǎn)秩序；調(diào)度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調(diào)解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段；計劃員運(yùn)籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、調(diào)度管理與快速反應(yīng)1.調(diào)度管理的理念目前二十六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點加工進(jìn)度控制方法

為了保證作業(yè)計劃的實現(xiàn)，按期、按質(zhì)、按量均衡地組織生產(chǎn)，必須對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制，主要包括時間進(jìn)度控制和產(chǎn)量完成進(jìn)度控制兩大內(nèi)容，用于直觀反映生產(chǎn)進(jìn)度的圖表有：①進(jìn)度監(jiān)控表：通過擬定詳細(xì)的各工序要求產(chǎn)出時間來控制進(jìn)度，實施跟蹤。②任務(wù)級別控制:是一種通過級別設(shè)置來控制進(jìn)度的方法.如：A、B、C級任務(wù)令（工單）。目前二十七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點增加人力或設(shè)備延長工作時間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單生產(chǎn)進(jìn)度落后的改善措施目前二十八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點確實有效傳達(dá)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備

人員材料設(shè)備、工模夾治量具文件、表單各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗員)

工作場所及布置緊急應(yīng)變措施生產(chǎn)控制的其它方面目前二十九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點過程控制

結(jié)果

數(shù)量控制(料、在制、成品)

交期控制(加工進(jìn)度、出貨安排)

品質(zhì)控制成本控制

準(zhǔn)備活動(程序、檢查等)

生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等)

確認(rèn)活動(點查程序、方法等)

訊息傳達(dá)(程序、表單、記錄等)異常處理

緊急處理短期治標(biāo)常期治本原因目前三十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法

增加產(chǎn)能（加班、人、場地、設(shè)備）訂單任務(wù)分批（拆分）尋找替代資源（生產(chǎn)外包、外協(xié)）工作訂單提前安排工作訂單推后安排目前三十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度

值班制度包括周末與節(jié)假日值班制度報告制度信息通報、信息反饋、警報、求助、工作總結(jié)報告調(diào)度例會制度目的：解決橫向的銜接與協(xié)作關(guān)系包括：資源匹配例會、調(diào)度例會目前三十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點經(jīng)驗分享：華為計劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析案例分析：如何制定綜合生產(chǎn)計劃？

目前三十三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的、華為“計劃與庫存”現(xiàn)狀及其深層次原因分析？

案例2：華為、富士康、康佳計劃準(zhǔn)確率現(xiàn)狀及原因分析？

研討：計劃準(zhǔn)確率KPI的利弊分析？目前三十四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理目前三十五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點1.供應(yīng)商關(guān)系定位與庫存控制←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、供應(yīng)商管理策略與庫存控制目前三十六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點2.供應(yīng)風(fēng)險&成本與庫存控制影響/供應(yīng)/機(jī)會/風(fēng)險比率支出$MHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿80%的項目20%的價值20%的項目80%價值目前三十七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點高中低

高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:3.優(yōu)劣勢關(guān)系定位及庫存控制目前三十八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A(chǔ)、B、C分類及原則2、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉(zhuǎn)物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定義......目前三十九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點1.定期庫存控制

2.定量訂貨控制

3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法

5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法

6.JIT準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法

......三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)目前四十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點四、其它降低庫存的有效途徑分析：縮短提前期防止價格上漲提供銷售折扣減小采購批量以賒購方式購買按經(jīng)濟(jì)批量訂購減少庫存損耗加強(qiáng)預(yù)測庫存物料標(biāo)準(zhǔn)化及時處理呆滯物料......目前四十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理目前四十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。目前四十三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點二、采購流程的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬目前四十四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點

任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程采購的約束原則目前四十五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點銷售量時間銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略目前四十六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點五、采購模式的選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單2.一攬子訂單3.VMI4.網(wǎng)上采購5.跨國采購6.訂貨點采購模式7.JIT采購管理8.MRP方法9.電子采購模式10.電子商務(wù)采購管理......目前四十七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點1.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采購成本的影響因素分析目前四十八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入批量與利潤的分析目前四十九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。2.采購成本與質(zhì)量的關(guān)系目前五十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞____預(yù)防成本＜____內(nèi)外部故障成本≈____預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜____預(yù)防成本＞____目前五十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點價格折扣付款折扣數(shù)量折扣

地理折扣

季節(jié)折扣推廣折扣3.采購成本與折扣的關(guān)系目前五十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。4.采購成本與功能/性能定位的關(guān)系（VA/VE）價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）：20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購工作。目前五十三頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。5.采購成本與談判策略的關(guān)系目前五十四頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。6.采購成本與供應(yīng)商協(xié)作的關(guān)系目前五十五頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。8.采購成本與標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系目前五十六頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系折扣法品質(zhì)分級法善用合約開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)新材料簡化內(nèi)部流程/縮短L/T改善供應(yīng)商績效彈性的地域供應(yīng)（利用政策）自制或外包利用學(xué)習(xí)曲線LEANINGCURVE經(jīng)驗曲線產(chǎn)品生命周期成本法總成本法TCO10.影響采購成本的其它因素目前五十七頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理目前五十八頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點一、配送的概念在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶的訂貨要求，在物流結(jié)點(倉庫、商店、貨運(yùn)站、物流中心)對物料進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時送達(dá)指定地點的物流活動。注：配送是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合，是物流的綜合活動形式，是在某一經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)物流的縮影。在物流配送中心通過有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達(dá)到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。目前五十九頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點二、配送流程1.一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進(jìn)貨儲存理貨配貨配裝送貨……“四就”配送：大批量或特殊要求。就廠、就港（站）、就車（船）、就庫目前六十頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點2.有加工功能的配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進(jìn)貨儲存理貨配貨配裝送貨……加工裝貨目前六十一頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點三、配送的分類

按配送物品的種類和數(shù)量多少分類大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。按配送中供給與需求的對象分類企業(yè)間配送、企業(yè)內(nèi)部配送、企業(yè)對消費者配送。按配送的時間和數(shù)量分類定時配送、定量配送、定時定量配送、定時定線路配送、即時應(yīng)急配送。目前六十二頁\總數(shù)七十二頁\編于十六點四、配送合理化的原理和做法