2023年建立并完善員工職務(wù)體系和工資體系的報告VIP

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篇1:建立并完善員工職務(wù)體系和工資體系的報告

建立并完善公司員工職務(wù)體系及

工資待遇體系的報告

隨著公司行政人事改革的深化，為進一步加強公司人事管理的規(guī)范化和科學(xué)化，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)進展和規(guī)模擴張的需要，鑒于前期并未建立統(tǒng)一和完善的人事職務(wù)和工資待遇體系，行政人資部建議以完整和科學(xué)的職務(wù)體系為基礎(chǔ)，輔以專業(yè)等級工資制及年資工資制對公司人事和工資體系進行改革，建立統(tǒng)一、科學(xué)和規(guī)范化的人力資源管理系統(tǒng)。

1、職位等級劃分及職位等級工資制

1、職位等級規(guī)劃

參照傳統(tǒng)企業(yè)職位構(gòu)架及公司現(xiàn)行管理體系，行政人資部建議公司職位劃分采納直上型金字塔結(jié)構(gòu)，將公司正式員工的職位劃分為七個等級，隨職位等級的上升，所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)和權(quán)限相應(yīng)提升，以下為職位等級表。

職位等級劃分表

職位

等級

相應(yīng)職務(wù)

備注

總經(jīng)理

七級

總經(jīng)理

公司高級管理員

總監(jiān)

六級

總監(jiān)、副總經(jīng)理

經(jīng)理

五級

副總監(jiān)、部門經(jīng)理、項目部經(jīng)理

部門管理員

主管

四級

部門主管、部門副經(jīng)理、項目部總工、項目部財務(wù)主管

專員

三級

表現(xiàn)突出的職員、擔(dān)當(dāng)肯定工作管理工作的職員

基層職員

職員

二級

一般職員

見習(xí)

一級

實習(xí)生、幫助人員等（未建檔造冊人員除外）

七級、六級為公司高級管理員，負責(zé)公司整體運營。五級、四級為部門管理員，負責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)本部門的日常運作，詳細執(zhí)行公司高級管理員下達任務(wù)。三級、二級、一級為部門基層員工，執(zhí)行本部門負責(zé)人所支配工作，專員級擔(dān)當(dāng)肯定管理工作，也可是不擔(dān)當(dāng)管理工作，但對本職工作有重大作用的人員。見習(xí)級為公司新進入員工實習(xí)期及其他幫助人員（在公司造冊并發(fā)放工資）。

2、職位等級工資制

職位等級工資制是等級工資制的一種形式，是依據(jù)工作職務(wù)或崗位對任職人員在學(xué)問、技能和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工的工作酬勞。它是根據(jù)員工在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度，是勞動組織與工資組織親密結(jié)合的一種工資制度。

職位等級工資制下員工工資與職務(wù)緊密掛鉤，相應(yīng)職務(wù)對應(yīng)相應(yīng)職級工資，隨職務(wù)變動而相應(yīng)變動，鑒于公司目前的人事組織狀況及薪資待遇水平，同時為滿意公司將來進展的要求，建議采納五級十檔的職務(wù)等級工資制，將經(jīng)理級（含經(jīng)理級）以下職級人員統(tǒng)一納入職位等級工資制中作統(tǒng)一管理。

職位等級工資制下員工職位等級工資由基本工資、保障性補貼、補助（話費補助）、績效工資、工齡工資及其他六部分組成，其中基本工資等于基本起薪加檔級工資。如上職位等級工資制薪資等級表所示。

職位工資差距表

序號

等級

職務(wù)

基本工資+保障性補貼

差距

備注

職位最低工資

職位最高工資

一級

見習(xí)

1000

1900

900

二級

職員

2000

2900

900

三級

專員

3000

4350

1350

四級

主管

4400

6650

2250

五級

經(jīng)理

6700

10300

3600

六級

總監(jiān)

七級

總經(jīng)理

3、工齡工資

工齡工資是企業(yè)根據(jù)員工進入本公司的工作年數(shù)作為基礎(chǔ)而每月發(fā)放的工資補貼，工齡工資是企業(yè)安排制度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但工齡工資能起到降低員工流淌性，留住有用人才。同時提高員工工作樂觀性，建立同公司共同成長，共同奮斗的良好人才氛圍的作用。

鑒于公司現(xiàn)階段存在人員大量流失，無法留住有用人才的局面，行政人資部建議在職位等級工資制中加入工齡工資制。依據(jù)員工入職年限，對員工進行相應(yīng)補貼的方式。詳細操作如下：工齡工資=入職年限50元。

二、專業(yè)等級劃分及專業(yè)職級工資制

1、專業(yè)等級

專業(yè)等級是考慮到公司為工程類公司，有大量工程類專業(yè)技術(shù)人員，為實現(xiàn)統(tǒng)一的職位等級工資制而制定的，專業(yè)等級的劃分與職務(wù)無關(guān)，是依據(jù)工程專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)力量而確定的；專業(yè)等級對應(yīng)相應(yīng)等級工資；專業(yè)等級工資制現(xiàn)階段僅針對工程類專業(yè)職位人員。

公司專業(yè)等級劃分為五級，分別為見習(xí)工程師、一級工程師、二級工程師、三級工程師、四級工程師。專業(yè)等級原則上由公司組織專業(yè)評估人員定期組織考評和測試而定，但由于現(xiàn)階段公司無相關(guān)評估機構(gòu)和評估力量，依前例實行；專業(yè)等級一經(jīng)確定，行政人資部建議需經(jīng)項目經(jīng)理、工程部負責(zé)人、行政人資部共同考核確認方可生效。

2、專業(yè)等級工資制

公司專業(yè)等級工資制是以專業(yè)等級劃分為基礎(chǔ)，相應(yīng)專業(yè)等級對應(yīng)相應(yīng)專業(yè)等級工資，與職位等級無關(guān)。依據(jù)公司實情，行政人資部建議采納五級兩檔制的專業(yè)等級工資制，以下為專業(yè)等級工資制薪金等級表。

專業(yè)等級工資制薪金等級表

專業(yè)等級

等級工資

對應(yīng)人員

備注

1檔

2檔

見習(xí)工程師

500

1000

對應(yīng)一級、二級、三級職位工程人員

一級工程師

1500

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2000

二級工程師

2500

3000

三級工程師

3500

4000

對應(yīng)四級、五級部門管理員類工程人員

四級工程師

4500

5000

三、工資酬勞方式

員工薪資酬勞的確立采納以職務(wù)等級為基礎(chǔ)的職位等級工資制加專業(yè)等級工資制的方法，兼容協(xié)議工資制等方式。

1、公司六級。七級公司高級管理人員以及兼職和專職顧問專家采納合同協(xié)議的方式確定工資，不納入職務(wù)等級工資制管理；

2、經(jīng)理級以下（含經(jīng)理級）公司非工程類職位在冊人員（兼職、臨時工、短期人員除外）采納職務(wù)等級工資制；

3、經(jīng)理級（含經(jīng)理級）以下公司工程類職位在冊人員采納職務(wù)等級工資制加專業(yè)等級工資制的管理方式；

職位工資差距表（工程類）

序號

等級

職務(wù)

基本工資+保障性補貼+專業(yè)等級工資

差距

備注

職位最低工資

職位最高工資

一級

見習(xí)

1500

2900

1400

二級

職員

3500

4900

1400

三級

專員

5500

7350

1850

四級

主管

7900

10650

2750

五級

經(jīng)理

11200

15300

4100

六級

總監(jiān)

七級

總經(jīng)理

4、職務(wù)等級工資制與專業(yè)等級工資制的優(yōu)缺點及實施面對困難

1、職務(wù)工資制的優(yōu)點

1)實現(xiàn)了同種勞動，同種酬勞，實際是按勞安排的一種詳細實現(xiàn)方式。

2)有利于按職務(wù)系列進行工資管理，同時使責(zé)、權(quán)、利有機地結(jié)合起來。

3)有利于鼓舞從業(yè)人員提高業(yè)務(wù)力量和管理水平。

4)現(xiàn)階段有利于明確公司管理體制，為員工建立完整的薪資晉升思路，增加內(nèi)部競爭，提高公司活力。

2、職務(wù)工資制的缺點

1)當(dāng)采納職務(wù)工資制時，會抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務(wù)支配。

2)由于職務(wù)與工資掛鉤，因此當(dāng)職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會丟失進取的動力，勞動樂觀性會受到很大挫折，從而使企業(yè)流淌率過高，生產(chǎn)進展受阻。

報告制作人：郅春權(quán)、陸遠林、余杏、穆志維

貴陽項目經(jīng)營管理中心

行政人資部

篇2:績效體系設(shè)計方案

績效管理體系設(shè)計方案

第一部分

總則

一

目的

為了建立和優(yōu)化**管理有限公司的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者有效的管理和掌握手段，提高公司運行效率；保證薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)進展，成為員工激勵的有效方式；為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打下良好基礎(chǔ)，保證公司企業(yè)文化良好貫徹，公司打造最大的泊車商務(wù)平臺能有效快速的進行并可持續(xù)進展，特制訂本規(guī)程。

二

釋義

績效管理是通過對**管理有限公司核心價值理念與價值驅(qū)動因素的推斷，依據(jù)肯定的程序、規(guī)章和方法，對公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產(chǎn)出進行綜合管理與評價。

三

基本目標

1通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰(zhàn)略目標相全都，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭力量與整體運作力量。

2通過對部門工作業(yè)績的評估，促進其實現(xiàn)整體業(yè)績的改善與提升及人員的團隊合作精神。

3依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

4通過績效管理關(guān)心每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的進展與輝煌，同時建立適應(yīng)企業(yè)進展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。

5在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與溝通，形成開放、參加、溝通的團隊氛圍，增加企業(yè)分散力。

四

基本原則

1公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透亮?????度。

2客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核組織和被考核者的任何評價都應(yīng)有事實依據(jù)，避開主觀臆斷和個人感情顏色。

3開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與溝通，考核結(jié)果要準時反饋給被考核者，確定成果，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進的方向。發(fā)覺問題或有不同看法應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。

4差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進行考核評價時，要依據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實際的標準，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

5常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，關(guān)心下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必需成為管理者常規(guī)性的管理工作。

6進展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的進展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復(fù)他人和小團體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲處。

五

適用范圍

本績效管理規(guī)程適用于以下組織和人員：

1**管理有限公司下屬各部門；

2全部**管理有限公司員工，但不包括以下人員：

兼職、特約人員

試用上崗時間不足20天者

考核期休假、停職時間逾考核周期的1/2者

嚴峻違反公司規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)根據(jù)獎懲條例及國家法律懲處的員工

六

考核者

在本績效管理規(guī)程中，績效管理的實施者為人力資源部門，以及各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必需將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、關(guān)心、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

人力資源部門和行政部門作為監(jiān)管部門，依據(jù)公司對工作紀律和工作成果的要求，對各部門的工作狀況進行檢查。若發(fā)覺違紀現(xiàn)象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內(nèi)的重要表現(xiàn)記錄，并作為員工在考核期內(nèi)績效考評的依據(jù)。

七

被考核者

本績效管理規(guī)程的被考核者包括兩部分：被考核組織（部門）和被考核個人（管理者和員工）。

被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)章、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進行申訴。

八

績效管理內(nèi)容

績效管理所關(guān)注的是被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和業(yè)績，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績效管理規(guī)程的考核內(nèi)容。

1從被考核對象角度，績效管理內(nèi)容分為組織績效和個人績效。

A

組織績效是對組織（如各部門）工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。

B

個人績效是對組織中個人工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價。

2從績效管理的指標內(nèi)容體系動身，績效管理分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。

A

任務(wù)績效是與被考核者（組織）的職責(zé)（職能）直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時效性等方面進行評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。

B

周邊績效與對達成工作職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團隊合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。

C

管理績效是與管理者的管理過程直接相關(guān)，涉及決策與授權(quán)、方案與組織、人員和團隊管理等方面，以行為描述的方式進行評價。

九

績效考核時間和頻次

對不同職位體系、不同層次和不同考核指標，采納不同的考核時間和頻次。詳細參見以下章節(jié)關(guān)于考核內(nèi)容和考核頻次的部分。

十

績效管理程序

對任何被考核者（組織）實施績效管理時，原則上都根據(jù)以下程序執(zhí)行。

1任務(wù)績效

步驟一：方案

考核期初考核者與被考核者就本考核期內(nèi)的工作任務(wù)以及目標責(zé)任進行溝通；

考核期初被考核者將人力資源部門所需要的資料準時提交，人力資源部門將相應(yīng)的表格分發(fā)至考核者，被考核者在確認欄中簽字確認；

步驟二：工作執(zhí)行

任務(wù)變更--被考核者在考核者的指導(dǎo)下開展工作。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)溝通，雙方在任務(wù)變更欄中簽字；

考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現(xiàn)進行記錄，作為考核評價的客觀依據(jù)；

步驟三：考核實施

考核期結(jié)束，考核者依據(jù)雙方溝通的工作任務(wù)，根據(jù)績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的目標任務(wù)績效；

被考核者將評價結(jié)果送交管理部門，由其對考核分數(shù)進行整合，并會同被考核者（組織）的直接上級和人力資源部對評價結(jié)果進行審核；

步驟四：考核申訴與績效面談

人力資源部將整合并審核后的評價結(jié)果通知考核者（組織）?？己苏呔蛯徍撕蟮脑u價結(jié)果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進方案；

考核者和被考核者就績效考核結(jié)果在規(guī)定時間內(nèi)簽字。如被考核者對考核結(jié)果不滿足，可以在規(guī)定時間內(nèi)填寫績效管理申述表，提出申訴；

已簽字確認的考核結(jié)果，人力資源部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應(yīng)備案。對提出申訴的，人力資源部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級和董事進步行復(fù)核；

對于提出申訴者，人力資源部將考核者直接上司和CEO的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存；

沒有申訴的考核結(jié)果作為最終的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最終考核結(jié)果。

周邊績效和管理績效

對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內(nèi)容都是全都的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開頭，同任務(wù)績效的考核程序。

十一

績效評價等級標準

在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結(jié)果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，詳細的等級標準分為五級：

等級

目標達成狀況

說明

A（9-10分）精彩

145%以上

工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。135145%

B（7-8分）優(yōu)良

125135%

工作績效常常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格根據(jù)規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并常常提前完成任務(wù)，常常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿足。115125%

C（5-6分）可接受

105115%

工作績效常常維持或間或超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿足。95105%

D（3-4分）需改進

8595%

工作績效基本維持或間或未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，間或有客戶的投訴。7585%

E（1-2分）不良

6075%

工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中消失大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，常常突擊完成任務(wù)，常常有投訴發(fā)生。60%以下

其次部分

公司績效管理

一

釋義

公司績效管理是對公司下屬各部門的年度任務(wù)指標完成狀況的綜合評價。對公司的績效評價，依據(jù)經(jīng)公司董事會批準的相關(guān)年度方案進行。公司績效評價結(jié)果作為考核期內(nèi)公司員工績效薪酬發(fā)放的部分依據(jù)，對組織內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團隊合作意識。

二

公司績效管理內(nèi)容及考核頻次

對于公司的績效管理針對目標任務(wù)績效部分進行，詳細考核指標依據(jù)年初董事會批準的相關(guān)方案規(guī)定。依據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，分為不同體系：職能管理體系（行政管理類部門）、銷售體系（簽訂目標責(zé)任書的部門）、執(zhí)行體系（車場類相關(guān)組織）。對于不同性質(zhì)的部門，績效管理過程的時間和頻次有所不同。

1屬于職能管理體系，考核頻次月度季度年度。

2屬于銷售體系的部門，考核頻次月度季度年度。

3屬于車場執(zhí)行類體系，考核頻次季度年度。

三

個人績效與組織績效掛鉤方式

部門

職務(wù)

基本

工資

績效工資

備注

公司績效

部門績效

個人績效

CEO

60%

30%

10%

銷售類（簽訂目標

責(zé)任書的部門）

總監(jiān)

60%

20%

15%

5%

經(jīng)理

50%

15%

25%

10%

副經(jīng)理

50%

15%

25%

10%

主管

55%

15%

20%

10%

資深專員

55%

15%

20%

10%

專員

50%

10%

15%

25%

助理

55%

10%

15%

20%

實習(xí)

55%

10%

15%

20%

職

能

管

理

類

總監(jiān)

70%

15%

10%

5%

經(jīng)理

70%

10%

15%

5%

副經(jīng)理

70%

10%

15%

5%

主管

70%

10%

10%

10%

資深專員

80%

10%

5%

5%

專員

80%

5%

10%

5%

助理

80%

5%

10%

5%

實習(xí)

80%

5%

10%

5%

執(zhí)

行

類

管理層

80%

5%

10%

5%

執(zhí)行層

90%

5%

5%

第三部分

下屬部門以及單位績效管理

一

釋義

部門以及下屬單位績效管理是對**管理有限公司各業(yè)務(wù)體系的部門以及下屬單位銷售體系、職能管理體系和執(zhí)行體系的工作方案、目標方案指標完成狀況進行的總體評價。部門績效結(jié)果對部門內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內(nèi)部成員的團隊合作意識。

二

部門績效管理內(nèi)容及考核頻次

依據(jù)各部門的業(yè)務(wù)類型不同，劃分為：銷售體系、職能管理體系、執(zhí)行支持體系

三

月度績效管理實施

職能管理體系和銷售體系月度績效考核結(jié)果即為月度任務(wù)績效考核結(jié)果。

四

季度度績效管理實施

1銷售體系和職能管理體系

季度績效水平=季度任務(wù)績效

2執(zhí)行支持體系

季度績效水平=季度任務(wù)績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五

年度績效管理實施

1銷售體系

年度績效水平是月度績效管理結(jié)果的綜合。

年度績效水平=（月度任務(wù)績效）/12。

2職能管理體系

年度績效水平是季度績效管理結(jié)果的綜合。

年度績效水平=（季度績效）/4。

3執(zhí)行管理體系

年度績效水平=（月度績效）/12*0.6+（季度績效）/4*0.4。

第四部分

管理人員績效管理

一

釋義

管理人員績效管理是對管理者工作進行的綜合評價。采納自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理者的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進行綜合評價，并在人力資源上賜予不同待遇，進而強化管理者的危機觀念、管理意識，提高業(yè)務(wù)和行政管理力量

。

二

績效管理內(nèi)容及考核頻次

針對不同層次的管理者，績效管理的內(nèi)容及實施考核的頻次是不同的。

管理層

目標任務(wù)績效

管理績效

備注

決策層

季度、年度

季度、年度

高層管理層

月度、季度、年度

季度、年度

中層管理

月度、季度、年度

月度、季度、年度、管理者的目標任務(wù)績效即為考核期內(nèi)所在組織的整體績效水平

三

季度績效管理實施及結(jié)果整合

季度績效水平=所在組織季度整體績效

1公司決策層

其任務(wù)績效即為公司季度綜合績效水平

季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平

公司高層

其任務(wù)績效即為所管轄區(qū)域季度績效水平的綜合

季度綜合績效水平=分管部門季度績效

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*2/3+季度綜合績效水平*2/3

公司中層

其任務(wù)績效即為所在部門季度績效水平的綜合

季度綜合績效水平=所在部門季度績效

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

四

年度績效管理實施及結(jié)果整合

年度績效管理是對管理者在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水公平方面進行的綜合評價。

1公司決策層

其任務(wù)績效即為公司年度績效水平

年度綜合績效水平=公司年度績效水平*3/4+管理績效*1/4

與薪酬掛鉤的總體績效水平=年度綜合績效水平

2公司高層

其任務(wù)績效即為分管部門年度綜合績效水平

年度綜合績效水平=所分管部門年度績效*0.75+管理績效*0.25

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*2/3+年度綜合績效水平*1/3

3公司中層

其任務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效水平

年度綜合績效水平=所在部門年度績效*0.65+管理績效*0.35

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司年度績效*1/3+年度綜合績效水平*2/3

第五部分

非管理人員績效管理

一

釋義

依據(jù)公司績效管理規(guī)程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產(chǎn)出進行評價，采納自我評價和直接上級評價相結(jié)合、間接上級審核的方式。自我評價是公司績效管理規(guī)程的一個有機組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結(jié)、評價，激勵被考核者改進工作、端正工作態(tài)度，提升工作績效。同時管理者通過績效管理監(jiān)督下屬工作、關(guān)心下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二

績效管理內(nèi)容及考核頻次

對于員工進行績效管理的內(nèi)容分別為任務(wù)績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次全部相同為月度

、半年度

、年度（職系劃分參照薪酬管理體系中的劃分方式）。

對于執(zhí)行支持職系（車場類別）的員工，其任務(wù)績效的界定范圍同其職能組織的界定范圍相關(guān)，并且其績效考核為其內(nèi)部自主考核，即特別規(guī)的，以項目形式運作的任務(wù)。日常性的工作作為周邊績效評價的內(nèi)容。

1職能管理職系

月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2

2銷售職系

月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

三

季度績效管理實施及考核結(jié)果整合

1銷售職系

季度綜合績效水平=（月度綜合績效水平）/3

與薪酬掛鉤的總體績效水平=（月度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/3

2職能管理職系

季度綜合績效水平=季度任務(wù)績效*0.5+季度周邊績效*0.5

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

四

年度績效管理實施及考核結(jié)果整合

年度績效綜合評估是對員工在本年度內(nèi)的工作貢獻和產(chǎn)出以及其它支持性因素所做的綜合性評價。年度績效水平是季度績效的累積。

年度綜合績效水平=（季度綜合績效）/4

與薪酬掛鉤的總體績效水平=（季度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/4

第六部分

績效管理結(jié)果應(yīng)用

一

釋義

績效管理結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對被考核者的考核結(jié)果，實施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來。

績效管理結(jié)果主要運用于以下幾個方面：

1作為績效改進與培訓(xùn)方案的主要依據(jù)；

2作為薪資調(diào)整和績效獎金安排的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；

3作為職位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；

4記入員工進展檔案，為制定職業(yè)生涯進展規(guī)劃供應(yīng)依據(jù)。

二

考核結(jié)果與績效工資

在對被考核人員或組織的綜合考核結(jié)果進行最終處理時，分為5等10級，分別對應(yīng)不同的績效工資標準：

等級

目標達成狀況

績效工資比例

說明

A（9-10分）精彩

145%以上

150%

超額績效工資

135145%

135%

B（7-8分）優(yōu)良

125135%

125%

115125%

115%

C（5-6分）可接受

105115%

105%

95105%

100%

基礎(chǔ)績效工資

D（3-4分）需改進

8595%

85%

7585%

70%

E（1-2分）不良

6075%

55%

60%以下

0

三

績效改進方案

各級考核者和被考核者應(yīng)準時針對考核中未達到績效標準的因素分析緣由，制訂相應(yīng)的績效改進方案?？己苏哂胸?zé)任為被考核者實施績效改進方案供應(yīng)指導(dǎo)、關(guān)心以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進效果。

四

薪資調(diào)整

依據(jù)績效考核結(jié)果，依照肯定的程序和方法，轉(zhuǎn)變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。

五

員工進展檔案

各級管理者應(yīng)將員工歷次考核結(jié)果記入員工進展檔案，作為員工培訓(xùn)進展的依據(jù)。

人力資源歸口管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓(xùn)方案，支配組織各部門員工參與培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動也應(yīng)以考核結(jié)果為依據(jù)。

六

降/開除

對于年度績效考核結(jié)果為"E'的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情賜予調(diào)離原工作崗位，參與人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。

對于管理人員述職評價結(jié)果為"E'的管理者，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)在對其綜合力量進行全面評價的基礎(chǔ)上，人力資源歸口管理部門向公司領(lǐng)導(dǎo)提出開除或降職處理建議。

第七部分

KPI指標的設(shè)定

通過訪談和所收資料，提出初步的部門關(guān)鍵績效指標。如銷售體系（舉例）

銷售額

銷售統(tǒng)計

、銷售費用

財務(wù)數(shù)據(jù)

、市場占有率

市場調(diào)查、銷售線性度

月度銷售指標完成統(tǒng)計、貨款回籠率

財務(wù)數(shù)據(jù)

、客戶滿足度

滿足度調(diào)查數(shù)據(jù)

、市場策劃

市場數(shù)據(jù)收集準時精確?????

報表、市場分析價值

市場結(jié)果、品牌知名度

市場調(diào)查、促銷活動的效果和效率

促銷期間的銷售增長、廣告的效果和效率

市場調(diào)查

、內(nèi)部客戶滿足度

周邊績效評價

、費用掌握

財務(wù)數(shù)據(jù)等

第八部分

考核方案設(shè)定

通過對各部門和分類體系劃分，以及考核的變化性精確?????性全面性，考核前需要確定考核方案。

考核方案內(nèi)容包括：考核實施目的，適用范圍、考核頻率、考核方式以及內(nèi)容、考核小組人員等

第九部門

其他

一、《**管理有限公司績效考核體系》每年做完善和修改，以保證與時俱進性。

二、最終解釋權(quán)歸人力資源部門全部。

人力資源部

二OO九年二月三日

篇3:學(xué)院加強教學(xué)質(zhì)量保障體系建設(shè)方法

鄉(xiāng)新學(xué)院加強教學(xué)質(zhì)量保障體系建設(shè)方法

高等學(xué)校的根本任務(wù)是人才培育，人才培育的核心在質(zhì)量。建立自我完善和自我約束的教學(xué)質(zhì)量保障體系，是進行動態(tài)教學(xué)管理和人才培育工作自我評價的首要條件，是實現(xiàn)科學(xué)管理的前提，是提高教學(xué)質(zhì)量的重要體系保障。幾年來，學(xué)校圍繞教學(xué)過程的基本環(huán)節(jié)，進行了深化的討論和實踐，制定了一系列制度措施，確保了教學(xué)質(zhì)量的穩(wěn)步提高。為形成教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控與保障的長效運行機制，持續(xù)改進和提高我校教學(xué)質(zhì)量，需要構(gòu)建一套具有自我約束、自我診斷、自我調(diào)整、符合我校實際的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量保障體系，并按體系要求組織實施。

一、指導(dǎo)思想

深化教學(xué)質(zhì)量管理改革，創(chuàng)新質(zhì)量文化建設(shè)，確立質(zhì)量競爭和質(zhì)量責(zé)任意識，關(guān)注質(zhì)量結(jié)果和質(zhì)量形成過程，強調(diào)全員參加和全過程質(zhì)量管理，建立質(zhì)量保障的長效機制，持續(xù)提高人才培育質(zhì)量。

二、基本原則

(一)科學(xué)性原則

1.遵循規(guī)律：遵循人才成長規(guī)律和教育教學(xué)規(guī)律。

2.滿意需要：滿意社會需要和同學(xué)進展需要。

3.符合校情：符合學(xué)校辦學(xué)定位、培育目標定位、組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)以及教學(xué)條件等校情。

(二)全面性原則

1.要素全面：涵蓋影響教學(xué)質(zhì)量的全部要素。

2.過程全面：涵蓋教學(xué)全過程。

3.人員全面：人人參加，各司其職，各負其責(zé)。

(三)時效性原則

1.實時性：事前預(yù)防，事中保證，事后改進。

2.可行性：符合學(xué)校實際，便于操作。

3.有效性：預(yù)防有效，保障有效，改進有效。

(四)循環(huán)性原則

按PDCA循環(huán)持續(xù)改進：即方案(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)循環(huán)不止進行下去，并在全面質(zhì)量管理的前提下科學(xué)進展。

三、構(gòu)建過程

(一)借鑒國內(nèi)外高校的勝利閱歷，綜合運用高等教育質(zhì)量管理的先進理論方法。

(二)分析質(zhì)量生成過程，找到質(zhì)量掌握的關(guān)鍵點。

(三)系統(tǒng)梳理學(xué)校的教學(xué)改革和教學(xué)質(zhì)量管理方面的資料。

(四)構(gòu)建教學(xué)質(zhì)量保障體系結(jié)構(gòu)。

(五)完成教學(xué)質(zhì)量保障體系中各系統(tǒng)模塊的建設(shè)內(nèi)容。

(六)教學(xué)質(zhì)量保障體系頒布實施，并在實施中不斷補充、改進和完善。

四、體系要點

(一)把握好五種關(guān)系

1.國家、社會、同學(xué)與質(zhì)量標準的關(guān)系。

2.結(jié)果與過程的關(guān)系。

3.整體與局部的關(guān)系。

4.監(jiān)控與保障的關(guān)系。

(二)抓住九個關(guān)鍵

1.核心要素：要抓住老師、同學(xué)、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)管理、教學(xué)建設(shè)、教學(xué)條件等影響質(zhì)量的關(guān)鍵要素。

2.質(zhì)量目標和標準：質(zhì)量目標和標準要滿意社會需要、適合學(xué)校定位、符合學(xué)校實際。

3.組織機構(gòu)和運行機制：組織機構(gòu)和運行機制應(yīng)全員參加、分工明確、協(xié)調(diào)協(xié)作。

4.教學(xué)過程管理與掌握：應(yīng)以預(yù)防為主，在質(zhì)量形成的過程中檢測質(zhì)量、調(diào)控質(zhì)量，進而保障質(zhì)量(即"全程性')。

5.實時檢測與全面質(zhì)量跟蹤：應(yīng)對教學(xué)過程進行實時檢測和全面質(zhì)量跟蹤(即"全面性')。

6.有效的質(zhì)量信息機制：應(yīng)對各教學(xué)環(huán)節(jié)的信息進行準時收集、整理、分析、反饋和有效利用。

7.有效的質(zhì)量評估評價機制：應(yīng)有有機協(xié)作的專項質(zhì)量評估與整體質(zhì)量評估的有效機制。

8.教學(xué)條件支持與保障機制：應(yīng)有有機協(xié)作的教學(xué)條件支持與保障機制。

9.質(zhì)量共識和質(zhì)量文化氛圍：體系應(yīng)具有不斷自我改進和完善功能，通過實施逐步達成全員質(zhì)量共識，形成良好的質(zhì)量文化氛圍。

五、體系的組成與職能

(一)體系的構(gòu)成

體系由七個子系統(tǒng)構(gòu)成，分別為：質(zhì)量決策與指揮系統(tǒng)、質(zhì)量目標與標準系統(tǒng)、教學(xué)組織與實施系統(tǒng)、質(zhì)量建設(shè)與管理系統(tǒng)、質(zhì)量評估與信息系統(tǒng)、質(zhì)量分析與反饋系統(tǒng)、條件支持與保障系統(tǒng)。各子系統(tǒng)的責(zé)任部門、職能以及各子系統(tǒng)間的耦合作用關(guān)系已通過體系結(jié)構(gòu)圖表示出來。

體系的七個子系統(tǒng)分三個層面：領(lǐng)導(dǎo)層、中間層和實施層。質(zhì)量決策與指揮系統(tǒng)和質(zhì)量目標與標準系統(tǒng)