如何提高員工的工作積極性

如何提高員工的工作積極性！管理學的無數(shù)案例表明，一個企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現(xiàn)在一個企業(yè)成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現(xiàn)在當一個企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)的時候，員工的團結(jié)一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。既然員工的工作積極性對企業(yè)來說如此重要，那么如何提升工作積極性呢？在本期會員期刊，我們將探討影響員工工作積極性的各種因素，從領導者氣質(zhì)、工作氛圍、員工的自我激勵等方面進行闡述……影響員工工作積極性的因素分析企業(yè)內(nèi)部影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統(tǒng)論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調(diào)動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。1、成就動機。所謂成就動機，是指驅(qū)動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內(nèi)部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會的發(fā)展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動機水平,將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。2、自我效能。自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺?、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷,積極、適當?shù)淖晕倚芨惺箚T工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態(tài)度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那么他將對工作將會有消極回避的想法，工作積極性將大打折扣。3、自我激勵。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。4、上司對員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業(yè)績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態(tài)度起著非常重要的影響。什么樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？臺灣的組織社會學學者在對華人企業(yè)的研究中表明，許多企業(yè)會以家庭作為企業(yè)的隱喻，通過泛家族化的過程，傳統(tǒng)的家族中的倫理或角色關(guān)系會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業(yè)中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威并重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態(tài)，了解并適當?shù)貪M足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。5、同事對員工共作積極性的影響。國人做事，一向講究“天時”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化傳統(tǒng)和幾十年“單位制”的影響使員工很看重工作中的人際關(guān)系，希望能夠被人接納，并能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調(diào)動員工的工作積極性。6、工作激勵。毫無疑問，恰當?shù)募顚τ谔岣邌T工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質(zhì)激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是“經(jīng)濟人”還是假定為“社會人”，由于前提假設的不同，就會產(chǎn)生激勵方式和手段的差異。把員工看作是“經(jīng)濟人”則激勵會側(cè)重于物質(zhì)方面；如果把員工假定為“社會人”，則在物質(zhì)激勵的同時，還會對員工進行適當?shù)木窦睢?、工作本身。同一件工作對于不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當?shù)墓ぷ?，如此可以有效地提高員工的工作積極性。培養(yǎng)領袖氣質(zhì)、提高員工工作積極性著名心理學家豪斯認為，出色的領袖以其領袖氣質(zhì)指出下屬前進的明確目標，幫助他們在情境不明的情況下明確方向，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而奮斗。一項有趣的研究表明，具有領袖特質(zhì)的人常常利用他們的情緒表達能力來激勵或影響他人，對那些具有領袖特質(zhì)的領袖來說，一個典型的特征是他們能夠喚起、激勵、影響他人的情緒，另外這些領袖還擁有吸引［他人注意的能力，它們是由交往能力和吸引I潛在追隨者注意的能力所構(gòu)成的。這些理論還暗示著這樣一個觀點，也即具有領袖氣質(zhì)的人能夠觸摸到他人的情感深處。由此看來，管理者具有的領袖氣質(zhì)將對員工工作積極性的提升起著不可估量的作用。下面我們將詳細闡述一下領袖氣質(zhì)的定義、結(jié)構(gòu)構(gòu)成、外在表現(xiàn)，以及如何培養(yǎng)領袖氣質(zhì)。一、對領袖氣質(zhì)的定義。可把領袖氣質(zhì)界定為基本的交流技能和社會技能的一個集合，通過技術(shù)性的情緒交流來喚起或激勵他人的能力。領袖氣質(zhì)來自于與人溝通，以及喚起和激勵他人采取行動的出色能力。擁有領袖氣質(zhì)的關(guān)鍵是擁有情緒交流的技能，特別是情緒表現(xiàn)力。有關(guān)領袖氣質(zhì)和社會技能的研究表明，領袖氣質(zhì)在社會表現(xiàn)力、領導能力、人際關(guān)系，以及心理健康的培養(yǎng)等方面都扮演了重要的角色。人們可以通過改善交流技能和社會技能來增強自身的領袖氣質(zhì)，發(fā)揮自身的人際效應。研究領導能力的杰伊?康格（JayConger）把領袖氣質(zhì)定義為一系列行為特質(zhì)的集合，這些行為特質(zhì)能讓他人感受到一種魅力，包括發(fā)掘潛在機遇的能力、敏銳察覺追隨者需求的能力、總結(jié)目標并公諸于眾的能力、在追隨者中間建立信任的能力，以及鼓動追隨者實現(xiàn)領袖目標的能力?？蹈裾J為，追隨者是否認為一個領袖具有領袖氣質(zhì)，取決于該領袖所表現(xiàn)出來的出色行為的數(shù)量、這些行為的強度，以及它們與情境的相關(guān)程度。二、領袖氣質(zhì)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。領袖氣質(zhì)的結(jié)構(gòu)有三種基本的交流技能組成，它們分別為傳遞技能（即表達技能）、接收技能（即對輸入的信息予以敏感處理的技能）和調(diào)控交流活動的技能。這三種技能的實施涉及兩個領域：情緒交流領域和社會領域。因此，共有六種社會的和交流的基本技能：情緒表現(xiàn)力、情緒敏感性、情緒控制、社會表現(xiàn)力、社會敏感性和社會控制技能。情緒表達能力包括通過面部表情、手勢和音調(diào)來傳遞非言語情感的能力。情緒控制力和情緒表現(xiàn)力把具有領袖氣質(zhì)的人造就成出色的情緒“演員”。除了情緒表現(xiàn)力和情緒控制力之外，一個具有領袖氣質(zhì)的人尚須具備洞悉他人情緒需求的能力。例如，他或她必須能夠解讀追隨者的情緒，以便作出適當?shù)姆磻Ｔ陬I袖氣質(zhì)中，社會表現(xiàn)力這一成分包括言語技能和在社會交往中吸引［他人注意的能力。社會表現(xiàn)力與情緒表現(xiàn)力相輔相成，情緒表現(xiàn)力涉及情感的自發(fā)表達，而社會表現(xiàn)力則與如何把思想自發(fā)地轉(zhuǎn)換成言語和行動有關(guān)。社會敏感性包括破譯和理解他人的言語信息的能力，并與了解社會規(guī)范和準則的程度密切相關(guān)。一個具有領袖氣質(zhì)的人正是利用社會敏感性這一技能，得以解讀各種社會情境的需求。構(gòu)成領袖氣質(zhì)的第三種社會技能稱作社會控制能力，但其真正的含義要比其字面意義復雜得多。社會控制能力是扮演不同社會角色的基本技能。具有出色的社會技能的人是優(yōu)秀的社會演員，能夠勝任多種社會角色，在任何社會情境里都能如魚得水。社會控制能力是與社會能力這個概念密切相關(guān)的一種基本技能。在某種程度上說，具有領袖氣質(zhì)的個體正是由于具有社會控制能力才使其表現(xiàn)出自信。三、領袖氣質(zhì)的外在表現(xiàn)。另一方面，具有領袖氣質(zhì)的人的社會效應如何，取決于他或她在別人眼里的可信度。為什么社會技能出色的、具有領袖氣質(zhì)的人看起來更誠實、更善于游說呢？研究人員對被試在實驗錄像中的言語行為和非言語行為進行了細致的分析，發(fā)現(xiàn)具有領袖氣質(zhì)和不具有領袖氣質(zhì)的人相比，前者說話較為流利，語速較快，情緒豐富（表現(xiàn)為微笑次數(shù)較多，面部表情豐富），與聽眾接近的暗示較多（較多的眼神接觸，使用包容性代詞如“我們”的次數(shù)較多），以及較多的表達情緒的手勢，而緊張情緒表露較少（如抓耳撓腮，坐立不安等）。關(guān)于領袖氣質(zhì)所需的情緒和社會技能，并未忽視情境對一位出色領袖的影響。擁有社會技能的領袖應該能夠解讀情境的需求（以及追隨者的需求），根據(jù)情境的需求來調(diào)整自己的領導行為。因此，真正具有領袖氣質(zhì)的、社會技能出色的領袖是“可塑的”，他們具有很強的環(huán)境適應能力，能夠自如地應付各種需要領導籌劃的情境。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)能力強、具有領袖氣質(zhì)的人與缺乏情緒和社會技能的人相比，前者更令人喜愛、更積極、更有吸引［力，也更有可能成為朋友或約會的對象。不過，這些具有領袖氣質(zhì)的人的“吸引［力”不一定得之于漂亮或英俊的靜態(tài)身體特征（如頗具吸引I力的臉蛋或身材）。實際上，即使具有領袖氣質(zhì)的人不具備靜態(tài)的外表吸引I力（即美貌），也比具備這種吸引I力但無領袖氣質(zhì)的人更富吸引I力，因為他們具有所謂的“動態(tài)吸弓I力”。這是一種與人溝通、表達自己想法、激勵他人的吸引I力。四、如何提升領袖氣質(zhì)。大多數(shù)研究領袖氣質(zhì)的現(xiàn)代學者認為，領袖氣質(zhì)不是與生俱來的特質(zhì)，而且，幾乎沒有一個心理學家會認為領袖氣質(zhì)是上帝賦于個體的某種能力。對領袖氣質(zhì)的最好詮釋是個體特質(zhì)的集合，它使擁有領袖氣質(zhì)的人對他人產(chǎn)生影響，諸如激勵他人、領導他人、影響他人，或以某種方式影響他人的情感和行為。有關(guān)證據(jù)表明，人們是可以通過改善社會技能來增強領袖氣質(zhì)的。由于領袖氣質(zhì)來自于與人溝通，以及喚起和激勵他人采取行動的出色能力，所以我們可以通過學習來培養(yǎng)領袖氣質(zhì)。那些用來使人們成為更加出色的交際者的方案，例如戴爾?卡耐基(DaleCarnegie)課程、公眾演講課程、人際技能和社會技能訓練方案，以及被稱作“培養(yǎng)領袖氣質(zhì)”的方案，在某種程度上確實有助于改善參與者的社會效應和交際技能。然而，目前尚缺旨在評價這些方案之效度的系統(tǒng)研究。團隊氛圍對員工工作積極性的影響一個令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個很重要的影響因素，快樂而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果在工作的每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么員工怎么可能會積極地投入到工作中呢？管理者如果能夠掌握創(chuàng)造良好工作氛圍的技巧，并將之運用于自己的工作中，那么管理者將會能夠識別那些沒有效率和降低效率的行為，并能夠有效地對之進行變革，從而高效、輕松地獲得有創(chuàng)造性的工作成果。本文將對創(chuàng)造良好的團隊工作氛圍提出幾點建議。什么樣的工作氛圍才算是令人愉快的，并能夠促使員工積極工作呢？良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關(guān)系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發(fā)揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現(xiàn)人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，并且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調(diào)整工作方式，使之具有更高的效率。那么，如何才能創(chuàng)造一個良好的、令人愉快的工作氛圍呢？工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。并且目前來看，我國企業(yè)的內(nèi)部制度雖然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執(zhí)行，這就要求充分發(fā)揮人的作用。人是環(huán)境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創(chuàng)造的。在中國，雖然人們在思想觀念上已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，但傳統(tǒng)文化對人的影響還是不可忽視的，不斷在潛移默化的對企業(yè)組織中管理者和員工的行為產(chǎn)生影響，大部分企業(yè)組織的文化中都可以折射出傳統(tǒng)文化的影子。這一點從我國絕大部分私營企業(yè)采取的都是家族式管理，而家長制在大多數(shù)國有企業(yè)中大行其道的現(xiàn)象中就可以得到證明。在這種社會文化的影響下，領導者處于絕對突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛圍在很大程度上受到領導者個人領導風格的影響，這就決定了良好的工作氛圍的創(chuàng)造取決于管理者的管理風格。下列所提出的建議都需要管理者的身體力行方能發(fā)揮功效。首先，要從制度層面確定各個部門、工作職位之間的明確分工。部門之間、崗位之間的合作是否順利是工作氛圍好壞與否的一個重要標志，明確的分工才能有良好的合作。各部門職責明確，權(quán)力明確，并不意味著互不相關(guān)，所有的事都是公司的事，都是大家的事，職務分工僅僅是說工作程序是由誰來具體執(zhí)行的，如此才不會發(fā)生互相推諉、推卸責任等影響工作氛圍的情況發(fā)生。其次，從企業(yè)文化建設著手，提高員工工作激情，營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍，從而穩(wěn)定工作情緒，激發(fā)工作熱情，形成一個共同的工作價值觀，進而產(chǎn)生合力，達成組織目標。再次，真誠、平等的內(nèi)部溝通是創(chuàng)造和諧的工作氛圍的基礎。企業(yè)內(nèi)部絕對不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同，只是對事的權(quán)責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創(chuàng)意和建議的權(quán)利，能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ǎ鲃拥剡M行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。最后，還應該重視部門內(nèi)團隊的建設，努力嘗試構(gòu)建學習型組織，營造寬松的工作氛圍。部門內(nèi)應該有良好的學習風氣，要鼓勵和帶領團隊成員加強學習先進的技術(shù)和經(jīng)驗，在進行工作總結(jié)的時候應該同時進行廣泛而有針對性的溝通和交流，共同分享經(jīng)驗，不斷總結(jié)教訓。自我效能理論在提高員工工作積極性方面的應用自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺?、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。因此，提高自我效能感可以看作是員工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。一、自我效能感對個人的影響。強效能感通過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰(zhàn)而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內(nèi)在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰(zhàn)性的目標，并保持對目標的承諾。他們在失敗面前會繼續(xù)并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點產(chǎn)生個人成就，消除緊張，降低抑郁的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結(jié)果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現(xiàn)歸結(jié)于資質(zhì)的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。自我效能感和人們對自身功能和影響其生活的事件的控制能力的信念有關(guān)。個人效能信念影響生活選擇、動機水平、行為質(zhì)量、對困境的彈性和是否容易緊張和抑郁。人們對其效能的信念由四個主要影響來源而發(fā)展。它們包括控制體驗、看到與自己相近的人成功完成任務、對某人有能力在給定活動中獲得成功的社會說服、從顯示個人力量和弱點的身體和情緒狀態(tài)中所作的推斷。通常的現(xiàn)實充滿了阻礙、逆境、挫折、失敗和不公。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發(fā)展。自我效能感的性質(zhì)和范圍在整個一生中經(jīng)歷著不斷的變化。二、如何增強自我效能感以提高工作積極性對于提高員工工作積極性來說，我們可以借鑒自我效能理論兩個方面的內(nèi)容:一是自我效能感產(chǎn)生的來源，了解了自我效能感的來源，就可以對癥下藥來提高員工工作的積極性；二是自我效能信念產(chǎn)生影響的過程，控制了影響過程，自然就可以有效的提高員工工作積極性。下面分別就這兩方面進行闡述。形成強效能感的最有效途徑是通過“控制體驗”。成功可以建立起對個人效能的堅定信念。而失敗，尤其是當某種效能感尚未牢固樹立時的失敗，則破壞這種信念。如果員工僅經(jīng)歷容易獲得的成功，他們會變得期望立即得到結(jié)果，并且易于因失敗而喪氣。有彈性的效能感需要通過不懈努力克服障礙的體驗。在人生追求中的一些困難挫折教導人們成功通常需要不斷的努力。當員工確信其擁有成功所需的條件時，他們就會在逆境中堅持并迅速從挫折中恢復過來。通過在困境中振作起來，他們在不利條件下會顯得更堅強。形成并加強效能自我信念的第二種途徑是通由社會范例提供的“替代體驗”?？吹脚c自己相近的人通過堅持努力而成功，會加強員工的信念，認為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。同理，看到他人雖然十分努力卻仍然失敗，會使員工降低對本身效能的評價，減少其付出的努力。范例對自我效能感的影響在很大程度上受感到和范例相似程度的影響。認為相似性越大，范例的成功或失敗的說服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人，那么他們的自我效能感所受到來自范例行為及行為結(jié)果的影響就不會很大?！吧鐣f服”是加強員工對自己擁有成功所需條件的信念的第三種途徑。當問題發(fā)生的時候，被口頭說服其具有掌握一定活動的能力的員工，要比自我懷疑強調(diào)個人缺點的員工動員更多的努力并更加堅持。自我效能感的說服性加強導致員工付出足夠努力以獲取成功，在這一程度范圍內(nèi)，它們促進了技能的提高并激發(fā)了個人的效能感。最后，自我效能的信念通過四種主要過程產(chǎn)生各種影響。這些過程是認知過程、動機過程、情感過程和選擇過程。其中對于提高員工工作的積極性來說，對動機過程的控制相對于其它三個過程顯得尤為重要。通過目標的挑戰(zhàn)和對個人是否達到目標的評價反應實現(xiàn)自我影響的能力，是一種主要的動機認知機制。大量證據(jù)表明，明確的而富挑戰(zhàn)性的目標能加強并保持動機。目標在很大程度上通過自我影響過程起作用，而不是通過直接調(diào)控動機和行動。以目標設定為基礎的動機是與認知比較過程分不開的。通過形成以與所選擇目標相符為條件的自我滿足，員工指導自己的行為，激勵自己持續(xù)努力直至達成目標，并且因為對低于標準的成績的不滿而被激勵去加強努力。績效考核與員工積極性績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會效益等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助于調(diào)動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。然而，現(xiàn)實往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)沒有實行績效考核的時候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。干得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調(diào)動員工的積極性，還是懸在員工頭頂?shù)囊话堰_摩克利斯之劍？先讓我們來看看目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實施績效考核過程中都存在哪些問題。首先，很多企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識?，F(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。第二，考核的標準和內(nèi)容不盡科學合理?？己藰藴蕬摳鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定。如考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發(fā)，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統(tǒng)一考核標準，必然有失偏頗和公平，從而導致評價結(jié)果失真，不能令責任人信服?？己说膬?nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標有缺失等，將無法正確評價員工的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。第三，績效管理制度不夠健全。有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱操作，整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦，缺乏員工的充分參與，考核結(jié)果與責任人不能及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業(yè)務骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。由此可見，問題的根源還是出自企業(yè)自身，缺乏一個良好的制度基礎和運行環(huán)境，再好的制度也無法發(fā)揮其應有的功效。那么，如何才能真正發(fā)揮績效考核的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性？首先，企業(yè)必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核并不是對他們“秋后算賬”。考核的結(jié)果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態(tài)，從而更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優(yōu)勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業(yè)上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考核制度完全可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。其次，開展績效考核時企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎?？冃е笜说脑O計力求科學，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)?？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結(jié)果都必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)。第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結(jié)果可能適得其反。采用差異化的獎勵手段調(diào)動員工積極性米契爾?拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情?！闭\然，員工確實是會去做受到獎勵的事情，但有一個前提，就是這個獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認可才能稱得上是好的獎勵，可以達到激勵員工的目的。如果實行的獎勵對于受獎勵的人來說并不算作是很有價值的，那么這種獎勵顯然不可能達到預期的效果。人與人之間的價值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會那么明顯。另外心理學的研究也表明，如果一個人反復得到相同的獎勵，那么這種獎勵對他的刺激作用將會逐漸減少，這一現(xiàn)象也符合邊際效應遞減的規(guī)律。具體來說，一般的企業(yè)中的員工大致可以分為兩種，一是一線的生產(chǎn)工人，二是具有較高學歷的技術(shù)人員和管理人員，這時對這兩類員工的激勵手段就應該采取差異化的方式。考慮到高層次的技術(shù)人員和管理人員是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者和企業(yè)的核心力量，同時這些員工一般來說在經(jīng)濟上都已經(jīng)達到了一定的水平，如果采取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進一步提高此類員工的工作積極性。這類員工在基本的物質(zhì)方面得到滿足之后，對內(nèi)在的精神方面，比如成就感的需求就會更多一些。而且對于這類員工，企業(yè)迫切希望能將他們長期的留下來為企業(yè)服務，因此，對于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除繼續(xù)提供高工資外，還應該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對單身的技術(shù)人員和管理者），各種福利保險等，同時還應提供培訓的機會。更重要的是，公司應該及時了解他們希望得到的獎勵，并盡量給予滿足。公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應該注重在精神上給與激勵，如設置優(yōu)秀員工獎、提供晉升的機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰(zhàn)自我的機會等。另外創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來說也很重要。我們曾經(jīng)在一家化工企業(yè)作過訪談，這家合資企業(yè)的老總告訴我們：“公司的發(fā)展動力主要來自于內(nèi)部的技術(shù)人員和中高層管理人員，這些員工在經(jīng)濟水平上來說已經(jīng)相當不錯了，這時如何進一步調(diào)動他們的積極性呢？當時上海還剛剛出現(xiàn)購買私家車的勢頭，私家車是身份和社會成就的象征，于是公司決定對對企業(yè)效益有一定貢獻的員工給與購車補貼和汽油補貼，這一措施極大的調(diào)動了技術(shù)人員和中高層管理者的工作積極性，使企業(yè)的效益保持了持續(xù)的增長勢頭。”而對于一線的生產(chǎn)工人來說，他們的物質(zhì)水平相對于其它職業(yè)一般比較低，從個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從企業(yè)利益的角度考慮，生產(chǎn)工人一般從事的是簡單勞動，工作的技術(shù)含量比較低，相對來說創(chuàng)造的價值較低，并且對于這部分員工人力市場的勞動力供應充足，所以對于他們采用物質(zhì)激勵不僅更有效、適用，而且還很經(jīng)濟、節(jié)約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質(zhì)獎勵即可。上面所述僅僅是針對生產(chǎn)企業(yè)的員工激勵而言，對于知識型的公司來說，更要進一步對員工需求進行細分，以采取恰當?shù)募钍侄??？偠灾匾氖且钊氲牧私鈫T工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。員工工作積極性的測量框架員工工作的積極性是與員工對工作的滿意度具有一定的相關(guān)關(guān)系的。較高的員工滿意度是員工工作積極性高漲的一個必要條件，但不是充分必要條件，就是說要有較高的工作積極性，必須有較高的員工滿意度，而有了高水平的員工滿意度卻不一定能使員工積極性達到高水平。由于積極性和滿意度之間這種相關(guān)性的存在，在對員工工作積極性進行測評的時候應該參照員工對工作的滿意程度。如何評價員工的工作積極性呢？可以采取主觀測評和客觀測量相結(jié)合的方法。從主觀上來看，采用上司主觀測評的方法可以對企業(yè)內(nèi)部的員工積極性水平有一個大致的了解，但這種方法很難做到對整個公司的員工工作積極性水平進行統(tǒng)計描述，這時我們就要結(jié)合問卷調(diào)查的方法來取得數(shù)據(jù)資料，以便對員工工作積極性的水平進行測評。一般來說,可以把員工工作積極性的表現(xiàn)分為兩個維度:主動性、消極性。其中，員工工作積極性的主動性因素包括：主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；主動去做不是職責范圍內(nèi)的工作；主動幫助新同事適應新環(huán)境；主動分擔其他同事的工作量；主動協(xié)助領導的工作；主動提供意見以改善團隊的工作;主動參與對企業(yè)形象有幫助的活動；在沒有報酬的情況下超時工作；下班后仍想工作；如不能準時上班會預先通知并做好工作安排；員工工作積極性的消極性因素包括：經(jīng)常上班剛好準時或者遲到一點；缺勤率比別人要高；遲到或早退的次數(shù)剛好等于或超過公司規(guī)定的次數(shù)；工作休息次數(shù)、時間超過單位的一般規(guī)定；臨近下班時間減慢工作速度；在工作時間與別人閑談。另外，企業(yè)還可以根據(jù)考勤的數(shù)據(jù)來推測員工的工作積極性水平，如統(tǒng)計缺勤率、遲到率、早退率等。采用上面的調(diào)查框架進行數(shù)據(jù)收集之后，就可以對企業(yè)內(nèi)部的員工工作積極性水平及其表現(xiàn)方式進行分析了。對積極性水平的統(tǒng)計描述可以看出企業(yè)員工積極性的平均水平和方差，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致,還是有的員工工作積極一些,而另外一些員工相對來說則不是很積極。另外，還可以對員工工作積極性的表現(xiàn)形式進行分析，用SPSS統(tǒng)計軟件包可以輕松的建立此模型。了解了員工工作積極性的表現(xiàn)形式，就可以進一步對造成這種現(xiàn)象的原因進行假設分析，從而找到提高員工積極性的具體激勵措施。影響員工工作積極性的因素分析企業(yè)內(nèi)部影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統(tǒng)論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調(diào)動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。1、成就動機。所謂成就動機，是指驅(qū)動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內(nèi)部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會的發(fā)展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動機水平，將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。2、自我效能。自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們?nèi)绾胃惺?、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當?shù)淖晕倚芨惺箚T工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態(tài)度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那么他將對工作將會有消極回避的想法，工作積極性將大打折扣。3、自我激勵。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。4、上司對員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業(yè)績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態(tài)度起著非常重要的影響。什么樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？臺灣的組織社會學學者在對華人企業(yè)的研究中表明，許多企業(yè)會以家庭作為企業(yè)的隱喻，通過泛家族化的過程，傳統(tǒng)的家族中的倫理或角色關(guān)系會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業(yè)中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威并重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態(tài)，了解并適當?shù)貪M足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。5、同事對員工共作積極性的影響。國人做事，一向講究''天時〃、''地利〃、''人和〃，其中''人和〃是最重要的因素。文化傳統(tǒng)和幾十年''單位制〃的影響使員工很看重工作中的人際關(guān)系，希望能夠被人接納，并能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調(diào)動員工的工作積極性。6、工作激勵。毫無疑問，恰當?shù)募顚τ谔岣邌T工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質(zhì)激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是''經(jīng)濟人〃還是假定為''社會人〃，由于前提假設的不同，就會產(chǎn)生激勵方式和手段的差異。把員工看作是''經(jīng)濟人〃則激勵會側(cè)重于物質(zhì)方面；如果把員工假定為''社會人〃，則在物質(zhì)激勵的同時，還會對員工進行適當?shù)木窦睢?、工作本身。同一件工作對于不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當?shù)墓ぷ?，如此可以有效地提高員工的工作積極性?，F(xiàn)場主管如何調(diào)動員工積極性一支正在執(zhí)行任務的部隊，如果有超越的戰(zhàn)略和將士們的合理指揮，戰(zhàn)士們在士氣高昂的狀態(tài)下，就一定能打勝仗。現(xiàn)代企業(yè)中的一個組織、一個團隊亦是如此，生產(chǎn)現(xiàn)場工作氛圍融洽、員工工作積極性高，并在一套行之有效的管理制度的激勵和約束下，各項工作就能得到有效推動和穩(wěn)步提升。要做到這些，員工的工作積極性顯得尤為重要。那么，現(xiàn)場主管如何才能有效地提高員工的工作積極性呢？本人對此略表個人看法。一、在彼此尊重的條件下強化溝通，提升員工的主人翁意識。1、現(xiàn)場主管要時常對員工宣導團隊的凝聚力作用，使員工既能感受到自己在團隊中的重要性，又能感受到其崗位在團隊中起著不可替代的作用，使他（她）們不斷樹立主人翁意識，增強責任感。2、提倡走動式管理，現(xiàn)場主管應注重“三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀）”原則，深入工作現(xiàn)場，挖掘現(xiàn)場問題，能夠針對性地適時適地與員工交流，使其認識到該問題點的存在及其負面程度，并加以糾正和預防，保證改進源頭，提升員工對問題的認識程度。3、發(fā)生異常或犯錯違規(guī)時，員工會感到一定程度的愧疚。當遇到此類問題時，現(xiàn)場主管應秉持“讓人先服，必讓人先言”的原則，做到批人不揭“皮”，多引導、少批評，教會員工在今后工作中如何預防和處理類似問題的發(fā)生。4、羅列現(xiàn)場問題點，并提供合適的環(huán)境條件，讓員工共同參與討論并最終產(chǎn)生決議，使員工真正體會到工作的樂趣與成就感，并增進縱、橫向了解；力求加深上下級與員工之間的工作感情，相互信任，工作才能事半功倍。5、當員工提出合理的意見和建議時，現(xiàn)場主管要提供有效的反饋途徑，使改善建議予以發(fā)表，并做出合理的處理，以達到共同參與管理的目的，增強其自主意識。6、溝通時應盡可能不說“你錯了”，多提些“為什么”，來挖掘員工的思維潛力，并要適時適地關(guān)心員工的業(yè)余生活，讓其感受到“家庭”的溫馨。二、秉持主管應具備的處事原則，樹立領導形象。1、現(xiàn)場主管是團隊中的楷模，工作時應具有健康的體質(zhì)和良好的狀態(tài)，在現(xiàn)場要隨時注意自我的言行舉止。2、不作任何難以實現(xiàn)的承諾，做到言出必行、行出必果，在員工中不斷樹立領導的威信。3、工作上、生活中要以身作則、身先士卒，發(fā)揮表率作用，遇到困難時要自己先上，因為部屬在尊重你的職位的同時，更尊重你的行動。4、處理問題不拖泥帶水，在判斷準確后應有果敢的勇氣和行動。秉持原則，對事不對人，以事實說話，不循私人感情，力求公開、公正，不在背后議人是非，尊重員工的自尊心。5、敏銳地洞察員工的喜怒哀樂，對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵；反之，對其難以接受的事物必須加以說明、指導和糾正。6、樹立“高標準、嚴要求”的工作作風，不“時、事”遷就，傳達命令時，態(tài)度端正，少用上級的批示來給員工安排工作。7、注重”功為他任、責為己任”原則，讓員工多感受一些成功的愉悅。三、完善考評機制，激發(fā)團隊士氣。1、適時評價團隊或個人的工作績效，以成果來評定獎勵或是懲罰，這樣有助于增強員工的責任心。2、制訂明確適宜的工作目標，使員工對工作充滿挑戰(zhàn)，不斷激發(fā)員工的自信心與決心。3、建立健全合理的獎懲制度，獎勵能使員工的行動得到有效發(fā)揚，懲罰便可界定其工作的最低標準，使壓力變?yōu)闊o窮的動力?，F(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場管理工作中，員工的積極性在很大程度上決定著生產(chǎn)效率的高低和產(chǎn)品品質(zhì)的好壞，如何調(diào)動員工的積極性，不僅需要現(xiàn)場主管的不懈努力，更需要員工的緊密配合。因為只有這樣，全體干部員工才能在和諧、進取的良好氛圍中團結(jié)一心，創(chuàng)造出更加優(yōu)異的成績。EAP:讓每一滴水都融入大海一次，佛祖釋迦牟尼問身邊的弟子：“給你一滴水，怎樣才能讓它不干？”弟子答不出來，佛祖說：“融入大海?！笔堑?，單獨的一滴水，既經(jīng)不起陽光的曝曬，又無法抵擋狂風的侵襲，惟有融入廣闊的海洋，才能永不干涸。讓每一個員工融入大海這個團隊的懷抱，這既是員工歸屬感和愛的需要，更是他們在工作中獲得快樂的源泉。首先，快樂工作是指員工和員工之間、員工和管理層之間融洽相處，工作環(huán)境和諧。任何人長期在嚴格、壓抑的環(huán)境下工作，都會逐漸喪失激情和創(chuàng)造力，因此管理者有必要盡量減輕每一個人的壓力感，讓他們心情愉悅。其次，公司制度應當人性化而非等級化，要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一個平等相處的工作環(huán)境，員工面對決策層時可以自由地表達自己的思想。最后也最重要的一點是，要為員工設計良好的職業(yè)規(guī)劃，使他們與公司一起成長，讓“努力工作”成為他們自發(fā)自愿的行為，從而上升為“快樂工作”。關(guān)心員工工作與生活的平衡在員工快樂管理方面，諾基亞有著自己的獨特做法。諾基亞認為，努力工作和良好的業(yè)績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。因此，該公司設計出一系列切實可行方案為員工提供絢麗多彩的業(yè)余生活，例如名為“自在人生，健康生活”的系列項目，它從學習、生活、理財、健康和休閑等五個方面，鼓勵員工參加公司以外的職業(yè)生涯的培訓課程，獲取某項專業(yè)技能的證書；通過與專業(yè)機構(gòu)合作，為員工提供家庭理財?shù)淖稍兎蘸托睦碜稍儯约盀閱T工組織豐富多彩的健身、娛樂活動等。諾基亞希望通過這一系列活動，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發(fā)展，從而提高員工的生活品質(zhì)和工作績效，更重要的是希望通過這一項目，培養(yǎng)員工積極的人生態(tài)度和陽光心態(tài)，把工作當作快樂的生活過程。撥動心靈之弦，點燃下屬激情一位在制造業(yè)工作的朋友說，他們公司的員工不僅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日這天也可以放假。這個做法給了員工們一個與所愛的人共享浪漫溫馨時光的機會，讓員工們很感動公司的良苦用心。而事后，員工們自然會把這種快樂氛圍帶到工作中去，使工作環(huán)境充滿溫馨。一位從事業(yè)務銷售的朋友對我說，在公司，最讓他激動和難忘的，不是他拿到月份銷售業(yè)績冠軍時，而是他當了銷售冠軍后，他的主管和老板特地到家里來祝賀時的情景。他說，那天，他的主管和老板帶來的感謝信上，竟然