經(jīng)營(yíng)者持股培訓(xùn)

上海東浩外服國(guó)際物流公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者持股討論2003年1月東浩外服物流公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股的改革勢(shì)在必行作為經(jīng)貿(mào)委歸屬單位，要求在2003年實(shí)行體制改革原則上必須解決一股獨(dú)大的問(wèn)題原則要求利用利益捆綁機(jī)制使經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)一致經(jīng)貿(mào)委鼓勵(lì)一級(jí)公司功能化，二級(jí)公司多元化，三級(jí)公司民營(yíng)化東浩外服物流公司作為新獨(dú)立的公司，也須在體制上、機(jī)制上和法人治理結(jié)構(gòu)上得到完善物流行業(yè)的人員流動(dòng)性較大，為了保證公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，需要吸引及留住優(yōu)秀人才只有通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行適時(shí)適量的激勵(lì)措施，才能促進(jìn)以上目標(biāo)的實(shí)施東浩外服物流公司要實(shí)施管理層激勵(lì)計(jì)劃，必須要考慮以下三個(gè)問(wèn)題在公司層面還是在子公司層面實(shí)施？選擇何種激勵(lì)形式？具體的激勵(lì)方案是什么？從東浩外服國(guó)際物流的整體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，經(jīng)營(yíng)者持股應(yīng)當(dāng)在東浩外服國(guó)際物流公司層面進(jìn)行東浩外服國(guó)際物流戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)：

成為集貨代、非貿(mào)和外包物流為一體的，并具有提供某些特定行業(yè)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的國(guó)際物流解決方案能力的第三方物流公司。更有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo). 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)要求東浩外服國(guó)際物流成為集貨代、非貿(mào)和外包物流一體的第三方物流公司，如果在分公司層面實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)的話，首先應(yīng)該將分公司變成為子公司由管理層控股，由于利益的驅(qū)使，容易造成各方的分割，對(duì)三位一體的資源共享協(xié)同發(fā)展不利.有利于充分利用各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng). 東浩外服國(guó)際物流公司物流業(yè)務(wù)的發(fā)展需要依靠貨代及非貿(mào)業(yè)務(wù)的有力支持，從初期的客源發(fā)掘到后期的運(yùn)輸協(xié)作，都需要借助非貿(mào)及貨代的力量，因此在公司層面統(tǒng)一的實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)當(dāng)更有利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成.符合公司法的規(guī)定.

作為公司一級(jí)的管理層，通過(guò)MBO對(duì)其子公司（如外服報(bào)關(guān)公司）實(shí)行控股是違反公司法規(guī)定的.有利于實(shí)現(xiàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力. 東浩外服國(guó)際物流戰(zhàn)略能夠得到順利實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵成功要素就是具有很強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力，由于空運(yùn)、海運(yùn)及非貿(mào)的客戶資源存在一定的交叉及共享性，因此在公司層面實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有利于整體客戶關(guān)系管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的能力定位，為客戶提供更為全面的保證.有利于公司整體的做強(qiáng)做大.

在公司層面實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)能幫助公司整體做大做強(qiáng).根據(jù)決策權(quán)及對(duì)企業(yè)的控制力度不同，我們把對(duì)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)方式進(jìn)行了如下劃分其他長(zhǎng)期激勵(lì)決策權(quán)絕對(duì)控股MBO相對(duì)控股延期支付計(jì)劃期股崗位股管理層對(duì)公司的控制力度強(qiáng)弱各種長(zhǎng)期激勵(lì)方式的比較名稱方式前提約束條件特點(diǎn)總結(jié)管理層收購(gòu)（MBO）集資/抵押收購(gòu)明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)決策有決定權(quán)，并且經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)的捆綁力度最強(qiáng)期股以一定資產(chǎn)抵押取得認(rèn)股權(quán)以分紅所得購(gòu)買績(jī)效考核在約定期限內(nèi)以約定價(jià)格購(gòu)公司股份，以分紅所得逐年贖買期股，最終持股前不現(xiàn)金分紅經(jīng)營(yíng)者將自有的資金投入公司，購(gòu)買公司股份，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)長(zhǎng)期保持一致延期支付計(jì)劃部分獎(jiǎng)金以股份形式發(fā)放績(jī)效考核在規(guī)定年限期滿或退休后可變現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者退休或離職公司后才支付部分股份，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者活動(dòng)崗位股贈(zèng)予業(yè)績(jī)指標(biāo)，任期任期，崗位，業(yè)績(jī)作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式之一，可以授予特定關(guān)鍵崗位的員工，并把獎(jiǎng)勵(lì)與員工績(jī)效相掛鉤什么是管理層收購(gòu)？管理層收購(gòu)（ManagementBuyOut）：管理層收購(gòu)是指公司或母公司的管理人員利用自籌、借債方式所融資本購(gòu)買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)的控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的金融工具。2002年被人們稱為“中國(guó)并購(gòu)元年”，從四通改制到美的、春蘭等的實(shí)踐，在過(guò)去的幾年里，不少M(fèi)BO已經(jīng)在悄悄進(jìn)行。但在經(jīng)過(guò)了好幾年的遮遮掩掩，MBO突然在2002年走到前臺(tái)，成為最牽動(dòng)人們神經(jīng)的事務(wù)之一。如此聲勢(shì)浩大以至于人們紛紛預(yù)測(cè)2003年將是MBO年… ——摘自《證券日?qǐng)?bào)》中國(guó)企業(yè)實(shí)施MBO的外部條件日趨成熟MBO十六大的方針推動(dòng)十六大提出“國(guó)退民進(jìn)”的口號(hào)，并賦予地方政府在處置國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)時(shí)更大的自主權(quán)，這也為推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組帶來(lái)了重要機(jī)會(huì)——使MBO在政策上具有可操作性。日漸成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)成功的實(shí)踐更多的融資渠道據(jù)調(diào)查，已有100多家上市公司正在積極準(zhǔn)備或者已經(jīng)推出MBO方案，其中許多企業(yè)獲得巨大成功，它們的實(shí)踐為市場(chǎng)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。20多年的改革開放以及中國(guó)證券市場(chǎng)十年發(fā)展，各行業(yè)造就了一批成熟企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。而且，這其中30至40歲的企業(yè)家更對(duì)MBO要求更為迫切。中國(guó)已由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)階段，市場(chǎng)開始充分重視企業(yè)家的作用。新《信托法》的實(shí)施促使MBO的信托解決方案也成為融資討論的熱點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)基金涉足MBO領(lǐng)域，為MBO融資操作開拓了新的融資渠道。中國(guó)上市公司實(shí)施多層級(jí)股權(quán)激勵(lì)的情況股權(quán)激勵(lì)模式部分上市公司管理層收購(gòu)四通集團(tuán)、尖峰集團(tuán)、錢江生化、粵美的、大眾科創(chuàng)、大眾交通、吉林敖東、新天國(guó)際、深方大、勝利股份。宇通客車、小天鵝股票期權(quán)中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺、長(zhǎng)源電力延期支付武漢中商、鄂武商、武漢中百。飛樂(lè)股份、飛樂(lè)音響虛擬股票認(rèn)股權(quán)上海貝嶺管理層收購(gòu)在中國(guó)所面臨的困難由于產(chǎn)權(quán)定價(jià)機(jī)制和交易機(jī)制不完善，容易發(fā)生暗箱操作，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)或集體財(cái)產(chǎn)流失或侵犯其他股東權(quán)益的現(xiàn)象在管理層薪酬制度改革不到位，又缺乏配套的融資機(jī)制的情況下，勉為其難地推出管理層收購(gòu)，容易發(fā)生越權(quán)越位行為，導(dǎo)致新的窮廟富方丈現(xiàn)象管理層收購(gòu)所涉及標(biāo)的額的巨大，通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)管理層個(gè)人的支付能力。在上市公司經(jīng)理層沒(méi)有財(cái)富迅速放大的經(jīng)歷的情況下，目前國(guó)內(nèi)的融資環(huán)境又無(wú)法滿足其收購(gòu)行動(dòng)對(duì)巨額資金的需求，這樣，買家資本來(lái)源的合法性就成了一個(gè)帶根本性的大問(wèn)題。自然人持股的合法性問(wèn)題尚待探討，但可以通過(guò)信托和投資公司等方式變通解決。一個(gè)公司是否適合進(jìn)行MBO，要從以下四個(gè)方面進(jìn)行考察所有制特征人力資本特征行業(yè)特征經(jīng)營(yíng)特征適合MBO的企業(yè)迫切性排序如下：國(guó)有企業(yè)集體所有制股份制家族和私營(yíng)管理者素質(zhì)（這是最為重要的因素）具有管理效率空間成本壓縮銷售增長(zhǎng)是否管理效率彈性大的企業(yè)消費(fèi)品等生活資料生產(chǎn)企業(yè)工業(yè)品等生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施從以上因素分析，東浩外服國(guó)際物流公司進(jìn)行MBO應(yīng)慎重考慮同時(shí)，任何一家公司在選擇采用何種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要考慮以下因素激勵(lì)模式是否恰當(dāng)是否符合管理層對(duì)決策權(quán)的要求是否符合管理層對(duì)收益權(quán)的要求激勵(lì)范圍是否恰當(dāng)根據(jù)我們對(duì)東浩外服物流的新的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，我們建議激勵(lì)范圍為包括主要的部門級(jí)經(jīng)理以上，人數(shù)約為30人激勵(lì)范圍也可只局限于8位公司主要管理人員激勵(lì)力度是否合適根據(jù)市場(chǎng)上其它公司的激勵(lì)情況確定相應(yīng)的激勵(lì)力度激勵(lì)時(shí)機(jī)是否適宜在改制期間，實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)制度與其他管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本，激勵(lì)效果也較易發(fā)揮，同時(shí)也更易于為公司股東、員工所接受激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)時(shí)所需目標(biāo)的靈活性根據(jù)市場(chǎng)及公司經(jīng)營(yíng)情況的變化，給予一定的靈活性通過(guò)以上分析，我們建議采用相對(duì)控股的MBO模式為什么選擇MBO，而不是其它激勵(lì)方式：通過(guò)MBO，管理層擁有較大決策權(quán)，在經(jīng)營(yíng)公司上可以放開手腳MBO激勵(lì)力度最強(qiáng)，更有利于管理層智慧和能力的發(fā)揮MBO使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)之間的利益更趨為一致，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施MBO可以幫助完成產(chǎn)權(quán)多元化目標(biāo)的完成為什么選擇相對(duì)控股而不是絕對(duì)控股從目前管理層的實(shí)際情況看，實(shí)施絕對(duì)控股的融資能力有限即使公司或上層主管部門給予一定的優(yōu)惠，也很難達(dá)到絕對(duì)控股的要求相對(duì)控股的MBO方案討論假設(shè)情景：1.剝離出4000萬(wàn)資產(chǎn)，剩余4000萬(wàn)

2.經(jīng)營(yíng)者以35％的股份相對(duì)控股，其中10％以崗位股的形式獲得3.假設(shè)參與MBO的人數(shù)為30人，平均每人33萬(wàn)4.于5年內(nèi)還清貸款8萬(wàn)40萬(wàn)33萬(wàn)5萬(wàn)25萬(wàn)33萬(wàn)自有資金13萬(wàn)抵押貸款20萬(wàn)全部貸款部分貸款資金來(lái)源比例備注還款資金來(lái)源抵押貸款或信托或基金25％抵押貸款利息為5.58%，信托利息為（4.5%～5.5%），基金利息為3%年增利潤(rùn)股份分紅上市融資或增值后出售干股或崗位股10％按崗位或級(jí)別給予一定股份資金來(lái)源比例備注還款資金來(lái)源自有資金10％年增利潤(rùn)股份分紅上市融資或增值后出售抵押貸款或信托或基金15％抵押貸款利息為5.58%，信托利息為（4.5%～5.5%），基金利息為3%干股或崗位股10％按崗位或級(jí)別給予一定股份建議的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制改革的實(shí)施步驟明晰產(chǎn)權(quán)，剝離資產(chǎn)2上市5完成現(xiàn)有改制，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過(guò)渡1實(shí)施MBO3引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴4完成組織架構(gòu)調(diào)整完成員工關(guān)系的轉(zhuǎn)移完成企業(yè)改制后的變更手續(xù)完善薪酬體系其他改制相關(guān)事宜確定需剝離的資產(chǎn)，如倉(cāng)庫(kù)等成立另外一家獨(dú)立的企業(yè)管理剝離的資產(chǎn)，并明確由物流公司托管重新對(duì)物流公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行MBO方案設(shè)計(jì)實(shí)施MBO改制方案引進(jìn)合適的戰(zhàn)略合作伙伴國(guó)有股逐步退出保持管理層的相對(duì)控股積極爭(zhēng)取上市，籌集進(jìn)一步的發(fā)展資金絕對(duì)控股的MBO方案討論假設(shè)情景1.剝離出4000萬(wàn)資產(chǎn)，剩余4000萬(wàn)2.經(jīng)營(yíng)者以51％的股份控股，其中10％以崗位股的形式贈(zèng)與3.假設(shè)參與MBO的人數(shù)為30人，平均每人55萬(wàn)4.于5年內(nèi)還清貸款13萬(wàn)65萬(wàn)55萬(wàn)10萬(wàn)50萬(wàn)55萬(wàn)自有資金13萬(wàn)抵押貸款42萬(wàn)資金來(lái)源比例備注還款資金來(lái)源抵押貸款或信托或基金41％抵押貸款利息為5.58%，信托利息為（4.5%～5.5%），基金利息為3%年增利潤(rùn)股份分紅上市融資或增值后出售崗位股10％按崗位或級(jí)別給予一定股份資金來(lái)源比例備注還款資金來(lái)源自有資金10％年增利潤(rùn)股份分紅上市融資或增值后出售抵押貸款或信托或基金31％抵押貸款利息為5.58%，信托利息為（4.5%～5.5%），基金利息為3%崗位股10％按崗位或級(jí)別給予一定股份全部貸款部分貸款期股方案設(shè)計(jì)假設(shè)情景： 假設(shè)公司共有30位主要經(jīng)營(yíng)管理者，每位拿出10萬(wàn)元投入到企業(yè)作為實(shí)股，出資后，每位經(jīng)營(yíng)者可以配得3倍（即30萬(wàn)元）期股，其中，每位經(jīng)營(yíng)者對(duì)其持有的實(shí)股享有所有權(quán)和分紅權(quán)，期股只有分紅權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)。30位經(jīng)營(yíng)管理者共出資300萬(wàn)元，加上配得的3倍期股，共持有15%的公司股份（每位經(jīng)營(yíng)者持有公司0.5%的股份），滿足期股實(shí)施的相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)（經(jīng)營(yíng)者總持股份額范圍為5％～20％）初期投入預(yù)期每年凈資產(chǎn)收益率10萬(wàn)元情況一期股轉(zhuǎn)化實(shí)股份年限10年1/10=10%10萬(wàn)元情況二5年1/5=20%實(shí)際每年凈資產(chǎn)收益率高于10%15%每年需要補(bǔ)出的差額現(xiàn)金030*(20%-15%)-10*15%=010萬(wàn)元情況三5年1/5=20%10%30*(20%-10%)-10*10%=2萬(wàn)10萬(wàn)元情況四3年1/3=33.3%15%30*(33.3%-15%)-10*15%=4萬(wàn)崗位股（崗位分紅權(quán)）無(wú)需購(gòu)買：崗位股不需要購(gòu)買，崗位股可以是公司通過(guò)聘任時(shí)簽訂的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工只有在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，離開該崗位時(shí)自動(dòng)失去僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股份的分紅權(quán)，并不享有股份的決策權(quán)、所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股份，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營(yíng)決策的作用作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)：嚴(yán)格以公司與崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，避免了搭資本市場(chǎng)“便車”或內(nèi)部人操縱股價(jià)的弊病，可實(shí)現(xiàn)股東與核心人力資本所有者之間的長(zhǎng)期利益雙贏崗位股（崗位分紅權(quán)）：公司對(duì)于特定管理崗位上的員工，根據(jù)崗位特性或者崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)崗位股（崗位分紅權(quán)）設(shè)計(jì)高層管理22名中層管理總經(jīng)理黨委書記黨委副書記常務(wù)副總業(yè)務(wù)副總1業(yè)務(wù)副總2業(yè)務(wù)副總3業(yè)務(wù)副總4部門級(jí)經(jīng)理1部門級(jí)經(jīng)理N……假設(shè)總股本為8000萬(wàn)股，每股10元，拿出總股本的5％用于崗位股的激勵(lì)，高層管理獲得3％（24萬(wàn)股），中層管理獲得2％（16萬(wàn)股）3萬(wàn)股3萬(wàn)股3萬(wàn)股3萬(wàn)股3萬(wàn)股3萬(wàn)股3萬(wàn)股7千股7千股延期支付計(jì)劃自愿、協(xié)商一致：延期支付計(jì)劃是在公司與經(jīng)營(yíng)者雙方自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的長(zhǎng)期激勵(lì)效果：延期支付計(jì)劃可以將經(jīng)營(yíng)人員的薪酬與公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，起到長(zhǎng)期的激勵(lì)作用可以在離職后支付：在經(jīng)營(yíng)者退休或離職后再予以支付的股份，可以很好的抑制“59歲現(xiàn)象”之類的經(jīng)營(yíng)人員臨近離開公司時(shí)，不考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為，而在在國(guó)有企業(yè)的改革中，往往與年薪制結(jié)合在一起使用延期支付計(jì)劃（DeferredCompensationPlan）：公司根據(jù)與經(jīng)營(yíng)者所簽訂的協(xié)議，將經(jīng)營(yíng)者的部分年度獎(jiǎng)金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并按當(dāng)時(shí)情況折算成一定股份，然后按既定的支付時(shí)間表分期支付給經(jīng)營(yíng)者，支付的形式根據(jù)協(xié)議確定，可以是股份形式或者是支付時(shí)股份價(jià)值所對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金形式；并且，通常情況下還要凍結(jié)部分股份，直到經(jīng)營(yíng)者退休或離職后一段時(shí)間再予以支付

以某公司法人代表為例：2002年，該公司上級(jí)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)其所屬的公司實(shí)行年薪制與延期支付計(jì)劃向結(jié)合的激勵(lì)方式，對(duì)法人代表實(shí)行業(yè)績(jī)考核當(dāng)年該企業(yè)法人代表所應(yīng)獲得的年薪中的風(fēng)險(xiǎn)收入部分，有70%根據(jù)延期支付計(jì)劃被轉(zhuǎn)化為股份在規(guī)定的期限內(nèi)，該法人代表?yè)碛羞@部分股份的所有權(quán)、分紅權(quán)和增配股權(quán)，但不能把該股份進(jìn)行流通交易購(gòu)入股份的第二年，待國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司下達(dá)對(duì)該企業(yè)法人的業(yè)績(jī)核定書的一段時(shí)期后，可以將上一年風(fēng)險(xiǎn)收入總額的30%所對(duì)應(yīng)的股份返還給企業(yè)法人同樣的，第三年也返還30%剩余的股份（相當(dāng)于第一年中企業(yè)法人所獲得的風(fēng)險(xiǎn)收入的10%），暫不發(fā)放給法人代表，而是留存累積起來(lái)待法人代表退休或離職后，經(jīng)過(guò)必要的審計(jì)和考評(píng)，符合最初簽署的有關(guān)協(xié)議后，將留存的股份返還給法人代表，由其自由支配延期支付計(jì)劃案例分析管理層收購(gòu)MBOMANAGEMENTBUY-OUTMBO----目標(biāo)公司的經(jīng)理層或管理層利用杠桿融資或股權(quán)交易收購(gòu)本公司股份的行為，通過(guò)收購(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者，公司