XX公司目前存在的管理問(wèn)題

淺析XX公司目前存在的管理問(wèn)題XX有限公司在董事長(zhǎng) XXX的英明決策和全體員工的共同努力下在完成了前一階段從無(wú)到有、從幾人到幾百人、從門(mén)可羅雀到一房難求、從幾十萬(wàn)到資產(chǎn)過(guò)幾億、從租賃經(jīng)營(yíng)到獨(dú)資多家分公司的創(chuàng)業(yè)之后，面臨著如何向第二階段的發(fā)展問(wèn)題。 如果XX不認(rèn)真總結(jié)取得的成績(jī)，找出存在的問(wèn)題，進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的改革， XX昨天的輝煌就會(huì)停滯甚至于倒退。各位領(lǐng)導(dǎo)討論的諸多問(wèn)題來(lái)看其實(shí)我們看到的只是問(wèn)題的表現(xiàn)形式，而絕非問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。我個(gè)人認(rèn)為之所以出現(xiàn)這些問(wèn)題，其主要有以下六個(gè)方面 13個(gè)管理落后的問(wèn)題造成的。、人力資源管理方面1）在職務(wù)分析上，組織內(nèi)部往往缺少職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對(duì)自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常搞不清楚。同時(shí)，職務(wù)分析與人力資源管理各職能之間的關(guān)系非常密切，而XX的工作分析體系恰恰無(wú)法體現(xiàn)出其在這些職能中的作用；同時(shí)，XX在第二階段的發(fā)展中，所需要的人才結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力、工作崗位與職能都會(huì)相應(yīng)地發(fā)生變化，不建立科學(xué)的工作分析體系，必將阻礙XX的發(fā)展；（2）在考評(píng)上，我們也建立了績(jī)效考核制度，同時(shí)鼓勵(lì)員工進(jìn)行職責(zé)管理，但是缺乏可供考核和量化的標(biāo)準(zhǔn)，常常是由評(píng)估者的主觀印象和判斷決定的；在考評(píng)制度上，沒(méi)有建立在公開(kāi)、公正、公平的基礎(chǔ)上，因此不但不能起到監(jiān)控、激勵(lì)等作用，反而因?yàn)榱饔谛问蕉鴮?dǎo)致員工不滿意；（3）薪酬福利制度上，我們的觀念是“員工是一種成本”，而且精品文檔交流關(guān)注的是公司內(nèi)部的平衡，因此，我們提供的薪酬福利往往缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬結(jié)構(gòu)也不合理；（4）培訓(xùn)方面，我們只有口頭對(duì)于培訓(xùn)是重視的，但是這種培訓(xùn)多是技能方面的培訓(xùn)，而很少針對(duì)員工開(kāi)展綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)，因此員工的素質(zhì)整體水平一般偏低。同時(shí)我們沒(méi)有考慮要為員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，更談不上根據(jù)職業(yè)規(guī)劃對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)了；（5）在招聘上，招聘手段也是簡(jiǎn)陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。同時(shí)，由于不重視內(nèi)部人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，出現(xiàn)危機(jī)時(shí)過(guò)分依賴于招聘空降兵，給我們帶來(lái)許多不穩(wěn)定因素；（6）沒(méi)有健全的激勵(lì)機(jī)制，我們的激勵(lì)形式很單一，管理手段也多是“管卡壓”，對(duì)員工缺乏人文化關(guān)懷的管理和。概括地說(shuō)，我們?cè)谌瞬诺恼小⒂?、留方面都存在著很大的?wèn)題，不解決人力資源管理方面的問(wèn)題，我們想做大做強(qiáng)，獲得永續(xù)發(fā)展是難以實(shí)現(xiàn)的。、家族式管理我們實(shí)行的是典型家族式管理。一方面，這種管理形式使得領(lǐng)導(dǎo)成員之間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護(hù)商業(yè)秘密等優(yōu)勢(shì)使我們?nèi)〉昧薠X創(chuàng)業(yè)階段的輝煌，但是另一方面，家族式管理也會(huì)成為阻礙我們XX不斷壯大的絆腳石，成員的能力不一定能隨著企業(yè)的發(fā)展而提高，而對(duì)外界人才的引進(jìn)也會(huì)有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序，很容易發(fā)生決策上的失誤，同時(shí)經(jīng)營(yíng)信息的透明度不高，使得高層管理者或者高技術(shù)員工會(huì)不滿意。、缺乏企業(yè)愿景，經(jīng)營(yíng)多屬于短期行為精品文檔交流我們的經(jīng)營(yíng)管理多屬于短視行為，注重的是眼前的利益和利潤(rùn)，而沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略計(jì)劃。所以，我們公司不乏謀略，但是缺少戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)上業(yè)務(wù)全無(wú)定式，完全屬于短期行為，哪里有錢(qián)可以賺就往哪個(gè)方向奔。因此，我們一定要從戰(zhàn)略的角度來(lái)規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展。我們公司的愿景也只是丁總心里的設(shè)想， 沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳，內(nèi)化到員工心里。還有一個(gè)問(wèn)題是，我們盡管有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，但是沒(méi)有相應(yīng)的能借以實(shí)現(xiàn)該發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略體系支撐， 成了丁總和少數(shù)知情人的目標(biāo)，缺乏執(zhí)行力。、管理中存在的其他問(wèn)題1）缺乏團(tuán)隊(duì)合作。由于XX創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在大都依賴于XX的決策和能力，依賴于XX對(duì)經(jīng)營(yíng)的敏銳直覺(jué)，因此在公司發(fā)展過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)XX個(gè)人的作用。即使我們表面強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)合作，但是在實(shí)際管理過(guò)程中，卻無(wú)法充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用；（2）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢。一方面是不同部門(mén)之間缺乏溝通與合作，甚至各自為政，另一方面，公司內(nèi)部的信息溝通渠道不暢通，員工對(duì)公司動(dòng)態(tài)等都不甚了解；（3）派性現(xiàn)象。由于公司內(nèi)部權(quán)、責(zé)、位出現(xiàn)了不配套，利益分歧加劇，我們內(nèi)部不同員工之間出現(xiàn)了不同的派別，為了爭(zhēng)取自己的利益，不斷打擊其他派別，使得公司內(nèi)部耗損非常大，員工之間隔閡也越來(lái)越大，致使我們運(yùn)作不暢通；（4）企業(yè)文化的建設(shè)力度不夠。良好的企業(yè)文化能夠使得員工有精品文檔交流歸屬感和使命感，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，我們忽視了管理中人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境，忽視樹(shù)立明確的有企業(yè)特色的價(jià)值觀。（5）重疊管理，越權(quán)行事。本身一些很小的事情，部門(mén)之間協(xié)調(diào)一下就能處理的事情，上層管理常常插上一腳，管上一管，剝奪了管理層基本權(quán)力，造成管理混亂。部門(mén)之間亂行使權(quán)力，該管的不管，不該管的要管。（6）疑心重，不信任。管理學(xué)提示：疑人不用，用人不疑。我們內(nèi)部相互之間根本談不上信任， 而且相互之間相互指責(zé)，每個(gè)人都只站在自己的立場(chǎng)上說(shuō)話，背后“打小報(bào)告”的人得利倒是不少。自己總認(rèn)為別人在搞鬼，對(duì)自己不利，不愿意面對(duì)工作當(dāng)中的失誤與責(zé)任，只會(huì)找理由為自己解脫。自己對(duì)下級(jí)不信任，何談員工對(duì)自己忠誠(chéng)。7）“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”我們公司的主要決策者和高層管理者一般是與XX有著“淵源關(guān)系”的“嫡系”，或是跟隨XX“打江山”的有功之臣。這些人盡管對(duì)公司而言具有“無(wú)法替代”的重要性，但是，其自身在知識(shí)和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。一知半解的人搞管理，卻又不能虛下心來(lái)，反而不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫(huà)腳、評(píng)頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類(lèi)似讓“張飛”去領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，結(jié)果可想而知。有的時(shí)候，一件交給專業(yè)人員十分鐘就可以解決的事情，其他卻要花上幾天時(shí)間“擠牙膏”似的