國家開發(fā)投資公司項目經(jīng)理工作指導手冊2

1前言國家開發(fā)投資公司工程經(jīng)理手冊2前言1.1本手冊編寫的目的本?工程經(jīng)理工作指導手冊?旨在為工程經(jīng)理提供一份標準化的工作指南，包括其工作職責、工作中應遵循的流程及工作指導說明、投資評估時須包括的內(nèi)容，以及須使用的標準化文本。同時，手冊中也包括了工程經(jīng)理的職業(yè)開展方案以及考核方式，以幫助工程經(jīng)理更好地了解其職業(yè)的開展情況。1.2有關(guān)本手冊的說明本手冊中所涉及的工程經(jīng)理職責、業(yè)務流程、工作描述及指導說明主要針對各投資部和創(chuàng)業(yè)投資公司的工程經(jīng)理。其他子公司可按其具體業(yè)務特點，在本手冊的根底上加以調(diào)整。本手冊中所涉及的關(guān)鍵業(yè)務流程、評估方法介紹和相關(guān)文本樣本主要針對的是對已建成企業(yè)的股權(quán)投資、管理，對新建工程和資產(chǎn)管理類工程的投資、管理，可在本手冊的根底上加以調(diào)整。1.3關(guān)于本手冊的修訂和審批 本?工程經(jīng)理工作指導手冊?由公司總裁辦公會審批，作為指導公司工程經(jīng)理工作的依據(jù)。 本?工程經(jīng)理工作指導手冊?在繼續(xù)推廣的過程中，或者在公司業(yè)務發(fā)生變化的情況下，可 以根據(jù)具體情況進行相應的修訂，并報經(jīng)公司總裁辦公會審批通過。

3II. 工程經(jīng)理職責說明2.1 工程小組與其它部門間的職責關(guān)系2.2 工程小組內(nèi)部結(jié)構(gòu)說明2.3 工程經(jīng)理崗位職責說明42.1 工程小組與其它部門之間的職責關(guān)系2.1.1以工程管理為核心的組織結(jié)構(gòu)圖 為加強公司業(yè)務的管理、提高工作效率，保證投資收益的最大化，公司在工程的投資、管理和退出中采用工程小組的形式。工程小組是國投業(yè)務的核心。國投總裁辦公會和子公司/投資部總經(jīng)理辦公會是工程管理的決策機構(gòu)。在工程投資、退出的決策過程中，分別起預審和最終決策的作用。在投資企業(yè)監(jiān)管中，分別就權(quán)限內(nèi)議題提出相應的意見。工程小組為工程管理的具體執(zhí)行者。在工程投資、退出的決策過程中，負責對工程信息進行收集、分析，對投資工程價值進行評估，并編制相應文件作為決策的依據(jù)。在工程管理中，負責與投資企業(yè)溝通，進行投資企業(yè)日常監(jiān)管，并將投資企業(yè)的相關(guān)信息及時向公司匯報。子公司的業(yè)務開展部、方案財務部和綜合部以及總部的戰(zhàn)略開展部、方案財務部、人力資源部、總裁辦公室和監(jiān)察審計部既為工程管理提供必要的支持，同時也是公司整體工程管理的監(jiān)控平衡者。戰(zhàn)略開展部方案財務部人力資源部總裁辦公室總經(jīng)理辦公會〔子公司/投資部〕一般經(jīng)理責任經(jīng)理國投總裁辦公會

〔總裁/副總裁〕一般經(jīng)理責任經(jīng)理工程A工程N工程助理業(yè)務開展部綜合部方案財務部業(yè)務核心業(yè)務決策國投總部子公司/投資部…業(yè)務支持與監(jiān)控監(jiān)察審計部52.1 工程小組與其它部門之間的職責關(guān)系2.1.2 各方的具體職責劃分總經(jīng)理辦公會〔子公司/投資部〕一般經(jīng)理責任經(jīng)理國投總裁辦公會一般經(jīng)理責任經(jīng)理工程A工程N工程助理…收集與職能相關(guān)的信息開展相關(guān)的宏觀分析研究參加必要的與工程相關(guān)的會議對投資、退出方案以及監(jiān)管中的相關(guān)議題從該職能涉及的角度提出獨立意見在工程經(jīng)理需要時，為工程經(jīng)理提供必要的咨詢意見分析投資和退出的初步建議，判斷是否需要進一步研究對投資和退出方案進行預審，并提出獨立意見決定工程監(jiān)管中子公司權(quán)限內(nèi)的議程，并為總部決策提供建議投資和退出方案的最終審批決定工程監(jiān)管中總部權(quán)限內(nèi)的意見收集工程相關(guān)信息，并保證信息傳遞至公司各相關(guān)部門進行工程的分析評估工作，并負責相關(guān)文件的編制與投資工程進行協(xié)調(diào)、溝通和相關(guān)的談判對投資企業(yè)進行日常監(jiān)管，促進投資企業(yè)的業(yè)務開展，確保其法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善國投總部子公司/投資部戰(zhàn)略開展部方案財務部人力資源部總裁辦公室業(yè)務開展部綜合部方案財務部監(jiān)察審計部收集與職能相關(guān)的信息開展相關(guān)的宏觀分析研究參加必要的與工程相關(guān)的會議對投資、退出方案以及監(jiān)管中的相關(guān)議題從該職能涉及的角度提出獨立意見在工程經(jīng)理需要時，為工程經(jīng)理提供必要的咨詢意見監(jiān)督工程管理的情況制定相關(guān)的管理制度62.2 工程小組內(nèi)部結(jié)構(gòu)說明2.2.1工程小組實行責任經(jīng)理負責制 每個工程小組設(shè)有一名責任經(jīng)理，以及一至多名一般經(jīng)理和工程助理。工程小組實行責任經(jīng)理負責制。責任經(jīng)理在相關(guān)工程業(yè)務的范疇內(nèi)對工程小組進行領(lǐng)導。一般經(jīng)理責任經(jīng)理工程助理一般董事責任董事在投資企業(yè)的管理中，工程小組的責任經(jīng)理即為公司派往投資企業(yè)的責任董事，行使責任董事的職責工程小組的一般經(jīng)理在一般情況下即為公司派往投資企業(yè)的一般董事，行使一般董事的職責工程經(jīng)理助理不擔任投資企業(yè)董事的職務，但在監(jiān)管工作中為董事提供配合具體規(guī)定參見?有關(guān)國投對投資企業(yè)監(jiān)管方面的規(guī)定?一般經(jīng)理責任經(jīng)理工程助理責任經(jīng)理有權(quán)就工程相關(guān)工作給工程小組其他成員分派任務責任經(jīng)理領(lǐng)導工程的分析評估和談判工作責任經(jīng)理須校審工程小組編制的所有文件，并對其真實性負責責任經(jīng)理是國投與投資工程的主要聯(lián)絡(luò)人責任經(jīng)理是所有工程信息的歸總和分散中心責任經(jīng)理負責就工程相關(guān)事宜與其它相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)2.2.2 工程小組成員在投資企業(yè)董事會上擔任相應的職務 一般情況下，工程小組的責任經(jīng)理和一般經(jīng)理均擔任投資企業(yè)的董事。各自所起的作用與其在工程小組的角色一致。工程經(jīng)理助理不擔任投資企業(yè)的董事。 子公司/投資部總經(jīng)理/副總經(jīng)理應主要從事公司開展和公司內(nèi)部管理工作，一般情況下，不鼓勵擔任投資企業(yè)的董事工作；在特殊情況下，如無法防止這種情況的發(fā)生，那么該工程需另外委派責任經(jīng)理，承擔工程日常監(jiān)管工作中的所有職責，并在董事會期間，與擔任董事的總經(jīng)理/副總經(jīng)理一起討論董事會議題的相關(guān)意見并提出建議。在這種情況下，責任經(jīng)理是該工程日常管理的第一責任人。72.2 工程小組內(nèi)部結(jié)構(gòu)說明2.2.3 工程經(jīng)理可同時管理多個工程 按照工程經(jīng)理的行業(yè)專長、資歷和經(jīng)驗，以及所管理工程的具體工作量，一個工程經(jīng)理可同時擔任多個工程〔包括投資工程、退出工程和管理工程〕的責任經(jīng)理或一般經(jīng)理。工程助理同時參加多個工程的管理工作。 工程小組的責任經(jīng)理由子公司/投資部總經(jīng)理提出人選，由分管副總裁〔大型投資工程或控股工程由總裁辦公會〕最終決定。 工程小組的一般經(jīng)理由子公司/投資部總經(jīng)理決定人選。 工程小組的工程助理由責任經(jīng)理提出人選，總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理決定。一般經(jīng)理責任經(jīng)理一般經(jīng)理責任經(jīng)理工程A工程N工程助理…每個工程明確一名責任經(jīng)理；每名責任經(jīng)理可負責多個工程工程的責任經(jīng)理可兼任其它工程的一般經(jīng)理；工程的一般經(jīng)理也可兼任其它工程的責任經(jīng)理工程經(jīng)理助理同時參與多個工程的工作82.3 工程經(jīng)理崗位職責說明2.3.1 工程責任經(jīng)理崗位職責說明崗位職責說明主要職責：領(lǐng)導對工程相關(guān)信息的收集和分析工作負責對投資企業(yè)的日常監(jiān)管代表公司與投資企業(yè)進行日常的溝通領(lǐng)導對投資工程的分析評估工作領(lǐng)導對工程退出的分析評估工作幫助公司了解投資工程情況負責就工程事宜與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)主要任務：催促投資企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善法人治理結(jié)構(gòu)，并協(xié)助企業(yè)改善經(jīng)營管理匯總和分析投資企業(yè)所在行業(yè)的狀況和動態(tài)、以及投資企業(yè)的經(jīng)營信息、財務信息，并對相關(guān)信息按時進行歸檔，幫助公司及時了解工程情況負責投資企業(yè)董事會召開前的相關(guān)準備工作，就權(quán)限內(nèi)的事項進行決策，對超出決策權(quán)限的事項向子公司/投資部領(lǐng)導或總部進行匯報并提出處理意見以供決策參考；在董事會上代表國投發(fā)表意見負責催促和監(jiān)督投資企業(yè)年度經(jīng)營方案的科學制定和有效執(zhí)行每季度對工程進行簡要的評估，每半年對工程進行深入的分析與評估，并將評估情況上報子公司/投資部對建設(shè)期的工程以合同為主線，加以管理積極尋找好的投資時機，進行投資回報率分析，并負責編制投資建議書和投資方案，領(lǐng)導與投資企業(yè)的談判工作尋找并評估工程退出時機，編制工程退出建議書和退出方案，領(lǐng)導與相關(guān)方的談判工作對工程小組的工作進行合理的分工，確保相關(guān)工作按時完成崗位資質(zhì)要求資歷要求：控股企業(yè)和重要參股企業(yè)責任經(jīng)理要求具備高級工程經(jīng)理及以上專業(yè)資歷一般參股企業(yè)責任經(jīng)理要求具備工程經(jīng)理及以上專業(yè)資歷工程管理經(jīng)驗：參與工程管理五年以上工作經(jīng)驗分析能力：對投資工程的價值有較為精確的分析評估能力對投資工程所遇到的日常管理問題有準確的分析能力行業(yè)知識經(jīng)驗：熟悉所在行業(yè)的行業(yè)狀況和開展動態(tài)熟悉所在行業(yè)的相關(guān)經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策組織協(xié)調(diào)能力：能夠有效地協(xié)調(diào)工程小組成員的工作能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門對工程小組工作的支持和領(lǐng)導能夠協(xié)調(diào)公司與投資企業(yè)的關(guān)系溝通能力：具有很強的文字表達能力和語言表達能力具有很強的溝通能力該工程管理的直屬上級該工程管理的直屬下級工程中主要溝通對象(1)投資部總經(jīng)理子公司分管副總經(jīng)理工程一般經(jīng)理工程經(jīng)理助理投資部總經(jīng)理子公司總經(jīng)理、分管 副總經(jīng)理投資企業(yè)經(jīng)營班子和股東工程小組其他成員戰(zhàn)略開展部方案財務部人力資源部總裁辦公室監(jiān)察審計部業(yè)務開展部子公司計財部綜合部注：(1) 工程管理過程中，部門間的正式溝通和匯報關(guān)系見具體流程；工程責任經(jīng)理和一般經(jīng)理在工程管理過程中 可直接以非正式的形式與相關(guān)職能部門的工作人員溝通92.3工程經(jīng)理崗位職責說明2.3.2工程一般經(jīng)理崗位職責說明主要職責：配合責任經(jīng)理收集工程相關(guān)信息協(xié)助責任經(jīng)理進行工程的日常管理工作，并在董事會上代表國投發(fā)表意見發(fā)現(xiàn)投資時機，協(xié)助責任經(jīng)理進行工程投資和退出過程中的分析評估工作主要任務：協(xié)助責任經(jīng)理催促投資企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善法人治理結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營管理協(xié)助責任經(jīng)理了解相關(guān)行業(yè)狀況和動態(tài)，以及投資企業(yè)的經(jīng)營狀況協(xié)助責任經(jīng)理進行投資企業(yè)董事會召開前的準備工作；在董事會上代表國投發(fā)表意見日常工作中，積極尋找投資時機在工程投資/退出的過程中，協(xié)助責任經(jīng)理收集信息，分析投資回報，并在投資/退出的落實過程中配合責任經(jīng)理的工作幫助責任經(jīng)理進行與投資工程的協(xié)調(diào)和溝通工作資歷要求：具備工程經(jīng)理及以上專業(yè)資歷工程管理經(jīng)驗：參加工程管理三年以上的經(jīng)驗分析能力：對投資工程的價值有較為準確的分析評估能力對投資工程所遇到的日常管理問題有較為準確的分析能力行業(yè)知識經(jīng)驗：對所在行業(yè)的行業(yè)狀況較為熟悉對所在行業(yè)的相關(guān)經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策較為熟悉溝通能力：具有較強的文字表達能力和語言表達能力具有較強的溝通能力責任經(jīng)理工程經(jīng)理助理投資部總經(jīng)理子公司總經(jīng)理、分管 副總經(jīng)理投資企業(yè)經(jīng)營班子和股東工程小組其他成員戰(zhàn)略開展部方案財務部人力資源部總裁辦公室監(jiān)察審計部業(yè)務開展部子公司計財部綜合部崗位職責說明崗位資質(zhì)要求該工程管理的直屬上級該工程管理的直屬下級工程中主要溝通對象(1)注：(1)工程管理過程中，部門間的正式溝通和匯報關(guān)系見具體流程；工程責任經(jīng)理和一般經(jīng)理在工程管理過程中 可直接以非正式的形式與相關(guān)職能部門的工作人員溝通10主要職責：協(xié)助責任經(jīng)理、一般經(jīng)理收集工程相關(guān)信息對投資企業(yè)工程信息進行初步分析協(xié)助責任經(jīng)理、一般經(jīng)理收集投資工程和退出工程的信息，并作初步分析主要任務：定期收集與工程有關(guān)的行業(yè)信息和投資企業(yè)的經(jīng)營狀況信息所有相關(guān)信息整理后，報工程小組的所有成員對所掌握的信息進行初步的分析，作為工程相關(guān)文件編制工作的根底其它責任經(jīng)理或一般經(jīng)理交辦的與工程相關(guān)的工作資歷要求：具備工程經(jīng)理助理的專業(yè)資歷分析能力：較強的數(shù)據(jù)分析能力較強的綜合信息分析歸納能力行業(yè)知識經(jīng)驗：對所在行業(yè)的行業(yè)狀況較為熟悉表達能力：具有較強的文字表達能力2.3工程經(jīng)理崗位職責說明2.3.3工程助理崗位職責說明崗位職責說明崗位資質(zhì)要求該工程管理的直屬上級該工程管理的直屬下級責任經(jīng)理一般經(jīng)理工程小組其他成員綜合部工程中主要溝通對象11III. 工程經(jīng)理人力資源管理3.1 職業(yè)開展方案3.2 專業(yè)職務序列資質(zhì)評定3.3 年度開展方案3.4 年度考核3.5 職務/崗位調(diào)整123.1 職業(yè)開展方案3.1.1 員工開展序列 為了適應公司狀況與人員結(jié)構(gòu)的特點，本次改革在原有管理職務序列根底上為工程經(jīng)理人員建立健全了專業(yè)職務序列，以促進個人的職業(yè)開展與公司的業(yè)務開展。兩大序列并行，每位員工在兩大序列中同時都有定位。對子公司/投資部的工程經(jīng)理人員而言，專業(yè)職務序列包括：資深工程經(jīng)理、高級工程經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程經(jīng)理助理〔必要時可簡稱為資深經(jīng)理、高級經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理〕管理職務序列包括：子公司/投資部總經(jīng)理、子公司/投資部副總經(jīng)理、一般業(yè)務人員

上圖反映了工程經(jīng)理人員的職業(yè)開展道路。工程經(jīng)理人員隨著自身能力與素質(zhì)的提高以及經(jīng)驗與奉獻的積累，將沿著職務序列不斷上升。專業(yè)職務序列與管理職務序列提供了兩條員工開展的通道：一名工程經(jīng)理人員在工作中隨著業(yè)務經(jīng)驗與技能不斷提高，將面臨職業(yè)開展的問題。盡管由于管理職務有限、自身能力素質(zhì)特點或個人愿望使其在管理職務序列中仍屬于一般業(yè)務人員，但其在專業(yè)職務序列上卻可逐級不斷提高，承擔更多的責任并取得更大的成就，直至成為資深工程經(jīng)理，即本子公司/投資部內(nèi)部的業(yè)務專家與核心骨干。假設(shè)一名工程經(jīng)理人員的專業(yè)職務到達高級工程經(jīng)理或資深工程經(jīng)理時，同時又具備了擔任子公司/投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理的領(lǐng)導能力、素質(zhì)及群眾威信，并愿意擔任內(nèi)部管理領(lǐng)導崗位，那么可由總部聘任為總經(jīng)理或副總經(jīng)理，實現(xiàn)在管理職務序列上的個人開展，并得以在部門/公司管理崗位發(fā)揮才干。此時他仍具有相應的專業(yè)職務序列。資深工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理助理總經(jīng)理一般業(yè)務人員副總經(jīng)理高級工程經(jīng)理專業(yè)職務序列管理職務序列133.1.2 專業(yè)職務序列與管理崗位的關(guān)系 根據(jù)所從事工作的不同，子公司/投資部工程管理人員的崗位可分為：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程責任經(jīng)理、一般經(jīng)理、工程經(jīng)理助理。 專業(yè)職務序列的建立為崗位人員安排提供了有效的依據(jù)，能夠指導將具備不同素質(zhì)、能力、經(jīng)驗的工程經(jīng)理人員安排到適當?shù)膷徫唬瑢崿F(xiàn)人盡其才、位盡其用。 具體各業(yè)務管理崗位對專業(yè)職務序列的要求見下表

項目經(jīng)理人員的專業(yè)職務序列業(yè)務管理崗位資深經(jīng)理高級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理助理總經(jīng)理副總經(jīng)理具備高級經(jīng)理及以上專業(yè)職務的項目經(jīng)理人員(1)方可擔任投資部的總經(jīng)理或副總經(jīng)理總經(jīng)理最好具備資深經(jīng)理專業(yè)職務項目責任經(jīng)理控股企業(yè)的責任經(jīng)理由資深經(jīng)理或高級經(jīng)理擔任參股企業(yè)/債權(quán)項目的責任經(jīng)理可由經(jīng)理及以上擔任一般經(jīng)理經(jīng)理及以上的項目經(jīng)理人員均可擔任控股和參股投資企業(yè)的一般經(jīng)理項目經(jīng)理助理由經(jīng)理助理擔任3.1.3 專業(yè)職務序列級別確實定 專業(yè)職務序列各級人員比例由總部人力資源部根據(jù)能力評估和人才結(jié)構(gòu)的合理性來確定各子公司/投資部的資深工程經(jīng)理占各子公司/投資部總?cè)藬?shù)的比例應嚴格控制，一般不超過10％各子公司/投資部應結(jié)合其業(yè)務特點和崗位要求，確定其他專業(yè)職務工程經(jīng)理人員合理的比例結(jié)構(gòu)。建議的各級別人員比例大致可為：資深工程經(jīng)理：10％；高級工程經(jīng)理：30％；工程經(jīng)理：40％；工程經(jīng)理助理：20％ 在工程經(jīng)理人員的專業(yè)職務級別確定上，子公司的高級工程經(jīng)理、工程經(jīng)理、工程經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)總部相關(guān)原那么決定并報備人力資源部，資深工程經(jīng)理由子公司推薦，總部統(tǒng)一聘任。投資部的工程經(jīng)理人員由投資部推薦，總部統(tǒng)一聘任。

注：(1) 對非工程經(jīng)理人員即職能崗位人員輪崗/晉升為子公司/投資部總經(jīng)理或副總經(jīng)理時，須具有資深工程經(jīng)理 或高級工程經(jīng)理的能力水平143.2 專業(yè)職務序列資質(zhì)評定3.2.1 專業(yè)職務序列資質(zhì)根本內(nèi)容 工程經(jīng)理人員專業(yè)職務序列的各級別都有相應資質(zhì)要求，其中包括：個人綜合能力、關(guān)鍵崗位技能/知識、工作經(jīng)驗三局部3.2.2 個人綜合能力 個人綜合能力指作為國投員工都應具備的綜合素質(zhì)能力，對不同級別有不同要求?？偛咳肆Y源部可組織各子公司/投資部根據(jù)自身特點制訂適用于本子公司/投資部的個人綜合能力矩陣，作為評定專業(yè)職務序列級別以及制訂年度開展方案、進行年度考核的依據(jù)。 以下為適用于一般子公司/投資部的個人綜合能力矩陣例如，包括分析解決問題能力、溝通能力、方案組織能力、團隊協(xié)作/管理能力四方面綜合能力，以及不同專業(yè)職務級別的相應要求綜合能力

項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理資深項目經(jīng)理分析解決問題能力能進行信息收集和分析，能發(fā)現(xiàn)一些問題，并作出部分判斷，必要時尋求他人幫助能夠熟練地進行信息收集和分析，能夠通過縝密的思考發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案能夠?qū)^為復雜的問題進行獨立分析，能夠獨立地形成自己的判斷，并提出具有建設(shè)性的解決方案對于相當復雜的情況能夠很快地找到最根本的問題，評估其潛在的商業(yè)影響，并制定出完整的、優(yōu)化的解決方案溝通能力很好的傾聽者，能夠在小范圍的正式場合進行有效的口頭交流，有較強的書面表達能力在大部分場合均能進行有條理、有說服力的交流，能通過口頭溝通與投資企業(yè)的相關(guān)方建立良好的關(guān)系；能夠獨立完成一些重要書面文件，而且基本不需要進一步修改能通過有效的溝通手段與投資企業(yè)的相關(guān)方建立良好的關(guān)系，并樹立國投作為投資者的威信；能夠指導項目團隊成員組織重要的書面文件在溝通能力方面具有權(quán)威性，不論是組織口頭或書面表達都極具說服力計劃組織能力對計劃組織有一定重視，能對自己的工作進行一定計劃安排能夠同時管理自己數(shù)項工作，為工作設(shè)定計劃目標，并按工作量優(yōu)化工作次序，以保證工作的有效性和及時性能夠為小規(guī)模的項目團隊或其他相關(guān)人員安排合理的工作計劃，在各成員間合理分配工作量以保證資源的最佳利用和預算的控制能夠為復雜的工作任務或較大規(guī)模的工作團隊安排合理的工作計劃、控制預算；能預見重大潛在風險，并能靈活地應對突發(fā)事件團隊協(xié)作/管理能力具有一定團隊合作意識，是一個表現(xiàn)良好的團隊成員，能較好地完成本職工作具有很好的團隊合作精神，能全身心投入團隊合作，對其他成員工作能給予積極協(xié)助；能管理一、兩個小規(guī)模的投資項目，對項目經(jīng)理助理能給予一定輔導能夠同時有效管理兩、三個一定規(guī)模的項目團隊，能夠有效激勵團隊成員，鼓勵團隊實現(xiàn)共同目標，并幫助成員個人在工作中成長能夠同時有效管理兩、三個龐大的項目團隊，充分發(fā)揮各成員的長處，并調(diào)動各成員的積極性，獲得團隊成員及投資企業(yè)相關(guān)方的廣泛尊重個人綜合能力矩陣153.2.3 關(guān)鍵崗位技能/知識 關(guān)鍵崗位技能/知識為與工程經(jīng)理人員所在崗位業(yè)務密切相關(guān)的專業(yè)技能和知識，對不同級別有相應要求?？偛咳肆Y源部可組織各子公司/投資部根據(jù)自身特點制訂適用于本子公司/投資部的關(guān)鍵崗位技能/知識矩陣，作為評定專業(yè)職務序列級別以及制訂年度開展方案、進行年度考核的依據(jù)。 以下為適用于一般子公司/投資部的關(guān)鍵崗位技能/知識矩陣例如，包括行業(yè)經(jīng)驗和洞察力、財務分析知識、對現(xiàn)代企業(yè)管理制度和相關(guān)法律法規(guī)的了解三方面關(guān)鍵崗位技能/知識，以及不同專業(yè)職務級別的相應要求關(guān)鍵崗位技能/知識矩陣關(guān)鍵崗位技能/

知識

項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理資深項目經(jīng)理行業(yè)經(jīng)驗和洞察力熟悉相關(guān)行業(yè)的法律法規(guī)、政策、主要市場參與者等基本情況，能對市場未來發(fā)展作出大致的判斷對相關(guān)行業(yè)有一定經(jīng)驗和知識的積累，對行業(yè)情況有相當完整的掌握，能夠?qū)π袠I(yè)動態(tài)進行全面的分析有大量的相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗和知識，能夠增強國投在被投資企業(yè)中的威信，被視為公司的內(nèi)部行業(yè)專家有豐富的相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗和知識，對行業(yè)未來的發(fā)展有敏銳的洞察力，在整個行業(yè)內(nèi)被公認為行業(yè)專家財務分析知識和能力掌握基本的財務知識，熟悉我國相關(guān)的財務會計制度規(guī)定，具備必需的財務分析能力，能通過對投資企業(yè)財務狀況的分析發(fā)現(xiàn)存在的經(jīng)營問題，并提出相應改進建議對現(xiàn)代企業(yè)管理制度和相關(guān)法律法規(guī)的了解熟悉我國對于公司管理相關(guān)的法律法規(guī)，并能夠分析運用到相應的投資企業(yè)，確保國投能在合理、合法的前提下正當行使股東權(quán)力3.2.4 工作經(jīng)驗 各專業(yè)職務級別都具有相應的工作經(jīng)驗要求，以確保各級工程經(jīng)理人員積累了充分的經(jīng)驗并具備合格的素質(zhì)與能力。工程經(jīng)理助理工程經(jīng)理高級工程經(jīng)理資深工程經(jīng)理一般工作經(jīng)驗要求(1)2-5年3-6年6年以上關(guān)于工作經(jīng)驗年限要求的說明(1)只有連續(xù)考核為“優(yōu)秀〞或“良好〞的工程經(jīng)理人員方可獲得晉升資格(此處“連續(xù)〞指：在工程經(jīng)理助理晉升工程經(jīng)理前2年、經(jīng)理升高極經(jīng)理前3年、高級經(jīng)理升資深經(jīng)理前6年必須為優(yōu)秀或良好〕只有晉升評估前連續(xù)考核為“優(yōu)秀〞的工程經(jīng)理人員才有資格獲得最快晉升資格表現(xiàn)特別突出者可以考慮破格晉升，但應交總裁工作會批準注：(1)最終具體規(guī)定由人力資源部制訂，總裁辦公會審批163.3 年度開展方案 3.3.1年度開展方案的根本規(guī)定 工程經(jīng)理人員制訂年度開展方案的目的是為年度工作進行指導，并提供年度考核的依據(jù)。 年度開展方案的內(nèi)容包括：總體開展方案：在上一年度考核綜合評價的根底上提出本年度總體開展建議年度工作任務/業(yè)績指標：包括年度工作目標及權(quán)重與職責要求及權(quán)重。具體規(guī)定見3.3.2小節(jié)個人綜合能力：根據(jù)上年度個人綜合能力的考核結(jié)果，對照相應的綜合能力矩陣制定本年度的主要開展目標和行動方案，并確定考核中的相應權(quán)重關(guān)鍵崗位技能/知識：根據(jù)上年度關(guān)鍵崗位技能/知識的考核結(jié)果，對照相應的關(guān)鍵崗位技能/知識矩陣制定本年度的主要開展目標和行動方案，并確定考核中的相應權(quán)重工作表現(xiàn)：根據(jù)上年度有關(guān)工作表現(xiàn)的考核結(jié)果，針對紀律性、責任感、敬業(yè)精神、主動性和創(chuàng)新精神等方面制定本年度的主要開展目標和行動方案 年度開展方案制訂流程見下頁。以下為相關(guān)的幾點說明：每年年初，在年度績效考核完成之后，子公司分管副總經(jīng)理或投資部相關(guān)副總經(jīng)理〔以下統(tǒng)稱上級領(lǐng)導〕根據(jù)總經(jīng)理意圖與安排同每位工程經(jīng)理人員一起，根據(jù)上年度考核結(jié)果〔和相應級別/崗位調(diào)整〕及本年度的主要任務共同制定本年度的員工開展方案子公司/投資部總經(jīng)理辦公會負責審核子公司/投資部內(nèi)部每位工程經(jīng)理人員的年度開展方案。總經(jīng)理或總經(jīng)理安排任何一位沒有直接參與被審核工程經(jīng)理人員年度方案制訂的副總經(jīng)理作為審核人簽名。假設(shè)工程經(jīng)理人員不同意上級領(lǐng)導建議的年度開展方案，但審核人經(jīng)審核后認為此開展方案是合理的，工程經(jīng)理人員也必須執(zhí)行上級領(lǐng)導建議的年度開展方案17子公司/投資部的年度工作目標員工上年度績效考核結(jié)果員工初步擬定自己的本年度員工開展方案(1)上級領(lǐng)導制定該員工本年度主要工作任務(和業(yè)績指標)，并對員工自擬的年度開展方案提出建議上級領(lǐng)導將年度工作任務(和業(yè)績指標)及對員工自擬的年度開展方案的建議與員工溝通員工是否同意員工填寫不同意原因并簽字員工填寫同意并簽字員工將簽字后的員工開展方案交回上級領(lǐng)導上級領(lǐng)導將員工開展方案交相關(guān)審核人同意不同意審核人對員工上級領(lǐng)導調(diào)整后的員工開展方案進行審核審核人是否同意(2)審核人通知員工的上級領(lǐng)導需對員工開展方案進行修改，并提出修改意見審核人通知員工和其上級領(lǐng)導按方案開始執(zhí)行審核人將員工開展方案交人力資源部員工管理處備案不同意同意年度開展方案的制定流程注：(1) 員工初步擬定的本年度員工開展方案中不包括“年度工作任務/業(yè)績指標〞這一項；這一項首先由員工的上級主 管擬定，再由其與員工進行溝通(2) 當總經(jīng)理委派的副總經(jīng)理作為審核人不同意開展方案時，須征求總經(jīng)理意見，并以總經(jīng)理意見為最終審核人 意見183.3.2年度工作任務/業(yè)績指標確實定 年度工作任務/業(yè)績指標是工程經(jīng)理人員年度開展方案的核心內(nèi)容，包括年度業(yè)績目標〔即狹義的年度工作任務/業(yè)績指標〕與職責履行情況兩大局部 子公司分管副總經(jīng)理或投資部相關(guān)副總經(jīng)理首先在子公司/投資部業(yè)務開展情況與年度經(jīng)營方案根底上確定工程經(jīng)理人員本年度的工作任務及相應指標，并確定各項任務/指標的主次與權(quán)重。 工作任務與業(yè)績指標的選取根據(jù)工程經(jīng)理人員的具體工作安排確定，可包括例如工程管理、投資收益回收、開掘投資時機等各方面內(nèi)容。在定量指標的設(shè)定上，可根據(jù)子公司/投資部經(jīng)營方案確定的指標進行分解，并根據(jù)投資工程具體情況選取適宜的指標并增加適當?shù)闹笜擞糜诠こ探?jīng)理人員。在設(shè)定指標目標時，既要考慮到投資工程現(xiàn)實情況，也要結(jié)合外部市場狀況及水平，并考慮國投戰(zhàn)略及子公司/投資部相應要求。 例如，某投資部經(jīng)營方案中涉及的經(jīng)營績效考核指標為：投資回報率(ROI)投資企業(yè)股權(quán)保值增值率實收收益(1)預算控制(2) 對于投資部內(nèi)某位既擔任工程X、Y、Z的責任經(jīng)理又擔任工程A的一般經(jīng)理的高級工程經(jīng)理，其年度開展方案中年度業(yè)績目標可制訂為：年度開展方案年度業(yè)績目標局部例如(3)年度業(yè)績目標權(quán)重1實現(xiàn)所負責項目總體ROI8%(4)20%2實現(xiàn)所負責投資企業(yè)總體股權(quán)保值增值率105%20%3實現(xiàn)實收收益1000萬元30%4推進投資項目X改制，完善治理結(jié)構(gòu)10%5退出項目Z15%6支持項目A的工作5%總計100％ 在制定年度業(yè)績目標時，對于工程經(jīng)理人員任責任經(jīng)理局部的工作任務與指標，子公司/投資部領(lǐng)導可根據(jù)公司安排進行設(shè)定，對于擔任一般經(jīng)理或工程經(jīng)理助理的工作，子公司/投資部領(lǐng)導要事先征求相關(guān)責任經(jīng)理的意見后再進行設(shè)定注: (1) 實收收益包括利息、本金、分紅和股權(quán)出售所得 (2) 是內(nèi)部核算的范疇，包括人員工資、業(yè)務費用等，主要考核與年度預算的比較 (3) 僅為例如。具體工作中可根據(jù)工作安排及投資工程實際情況靈活選取指標。此例如中某些指標在有具體條件 限制時可暫不使用 (4) 年度業(yè)績目標〔即考核指標〕應設(shè)置為數(shù)值，在考核打分時可對應為幅度。以此為例，參照SDICP&P－人06 ?有關(guān)員工績效考核的管理規(guī)定和流程?附件七，可將RO目標/考核尺度細化為8%(含)以上：5分；7%(含)- 8%(不含)：4分；6%(含)-7%(不含)：3分；5%(含)-6%(不含)：2分；5%(不含)以下：1分。對其他 定量指標目標設(shè)置與考核均可以此為原那么方法19 子公司/投資部領(lǐng)導還要同工程經(jīng)理人員根據(jù)安排的工作任務確定工程經(jīng)理人員相應職責要求及權(quán)重(某項職責未表達在所分配的工作中時，權(quán)重即確定為0〕。工作職責可從以下工作職責矩陣中選取。 通常，工程經(jīng)理人員職責要求包括信息收集分析、信息溝通傳達、解決投資工程問題、董事會相關(guān)工作、貫徹公司意圖四方面內(nèi)容，對責任經(jīng)理、一般經(jīng)理、工程經(jīng)理助理崗位具有不同要求。各子公司/投資部也可根據(jù)自身情況對矩陣內(nèi)容進行適當調(diào)整。工程經(jīng)理人員工作職責矩陣例如工作職責責任經(jīng)理/責任董事一般經(jīng)理/一般董事項目經(jīng)理助理1信息收集分析積極收集、分析項目相關(guān)信息，全面掌握企業(yè)及外部環(huán)境狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題關(guān)注并了解項目相關(guān)信息，協(xié)助責任經(jīng)理進行分析討論積極收集、整理相關(guān)信息，根據(jù)責任經(jīng)理要求開展分析工作2信息溝通傳達及時準確將項目相關(guān)信息通報投資部及有關(guān)項目人員及時向責任經(jīng)理了解有關(guān)信息，并將自己獲得的信息及時準確提供給責任經(jīng)理及投資部及時將收集的信息通知責任經(jīng)理，并根據(jù)責任經(jīng)理要求完成同一般經(jīng)理及各相關(guān)方的信息傳達工作3解決投資項目問題主動深入投資項目了解、分析、解決有關(guān)企業(yè)治理、經(jīng)營等實際問題協(xié)助責任經(jīng)理了解、分析、解決投資項目問題協(xié)助責任經(jīng)理了解、分析、解決投資項目問題4董事會相關(guān)工作積極參與董事會并發(fā)揮作用，靈活有效解決各類問題；在董事會召開前充分準備，了解信息，提出方案，并在董事會上有效執(zhí)行董事會召開前全面了解相關(guān)信息，協(xié)助討論應對方案，支持責任董事在董事會中發(fā)揮作用根據(jù)責任經(jīng)理安排充分進行董事會前相關(guān)準備工作5貫徹公司意圖工作中堅決主動貫徹公司意圖，維護公司合理權(quán)益工作中堅決主動貫徹公司意圖，維護公司合理權(quán)益工作中堅決主動貫徹公司意圖，維護公司合理權(quán)益對于僅擔任責任經(jīng)理的工程經(jīng)理人員，子公司/投資部領(lǐng)導可直接提出其工作職責與權(quán)重建議，對于擔任有一般經(jīng)理任務或擔任工程經(jīng)理助理的工程經(jīng)理人員，子公司/投資部領(lǐng)導應在事先征求、匯總相關(guān)責任經(jīng)理意見的根底上對工程經(jīng)理人員提出綜合的職責要求有關(guān)年度開展方案的其他具體問題可參見SDICP&P-人08?有關(guān)員工開展方案的管理規(guī)定和流程?中附件5。203.4 年度考核3.4.1 年度考核的目的 工程經(jīng)理人員年度考核的目的是對每位工程經(jīng)理人員的工作完成情況、相關(guān)能力狀況和開展情況進行客觀、公正的評價，從而能夠：指導每一位工程經(jīng)理人員的個人開展方案指導獎懲鼓勵及職位變更、人員調(diào)動等人事決策檢查公司經(jīng)營管理中存在的問題3.4.2 考核的時間 工程經(jīng)理人員的考核原那么上每年進行一次，即年度考核，考核時間定在每年年初，但公司鼓勵各投資部和子公司根據(jù)本單位的具體情況增設(shè)非正式的年中考核。3.4.3考核評價體系 工程經(jīng)理人員的年度考核主要采取目標考核法〔MBO)，即根據(jù)年初制定的年度開展方案中的各工程標來考核具體的完成情況。 工程經(jīng)理人員年度考核的考核內(nèi)容主要包括以下四大類：年度業(yè)績，與年度開展方案中的年度工作任務/業(yè)績指標相對應，包括年度業(yè)績目標

(即狹義的年度工作任務/業(yè)績指標)與職責履行情況兩大局部個人綜合技能關(guān)鍵崗位技能/知識工作表現(xiàn) 每位工程經(jīng)理人員應對本人年度工作作自我評估，但僅作為其評價主體進行評價的參考。 工程經(jīng)理人員年度考核的評價主體是子公司分管副總經(jīng)理或投資部總經(jīng)理委托的分管副總經(jīng)理，即年初為該工程經(jīng)理人員制訂年度開展方案的子公司/投資部領(lǐng)導。對于承擔有一般經(jīng)理工作或工程經(jīng)理助理級別的工程經(jīng)理人員，分管副總經(jīng)理應在充分征求、匯總相關(guān)責任經(jīng)理意見后進行考核評價。 子公司/投資部總經(jīng)理辦公會應負責審核分管副總經(jīng)理起草的考核評價。 相關(guān)職能部門負責提供考核評價支持及相關(guān)信息、數(shù)據(jù)。

被考核者考核者考核的參照系考核內(nèi)容及權(quán)重年度業(yè)績目標完成情況個人綜合能力關(guān)鍵崗位技能/知識工作表現(xiàn)資深項目經(jīng)理由分管副總經(jīng)理起草考核評價，交子公司/投資部領(lǐng)導層討論子公司/投資部內(nèi)資深項目經(jīng)理60％15％10％15％高級項目經(jīng)理子公司/投資部內(nèi)高級項目經(jīng)理60%15%10%15%項目經(jīng)理子公司/投資部內(nèi)項目經(jīng)理50％25％10％15％項目經(jīng)理助理子公司/投資部內(nèi)項目經(jīng)理助理40％30％10％20％213.4.4 考核等級 考核等級分為優(yōu)秀、良好、根本合格和不合格四個等級。 考核等級主要依據(jù)被考核人的綜合評定得分確定，一般按照以下標準確定： 經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批的考核結(jié)果應是最終的結(jié)果，不得再作調(diào)整。3.4.5 考核的反響 子公司/投資部綜合部或綜合事務管理員負責將各方面考核結(jié)果進行匯總，并通報每位工程經(jīng)理人員的考核結(jié)果溝通者〔通常即子公司/投資局部管副總經(jīng)理〕。 考核結(jié)果溝通者負責將考核結(jié)果與被考核工程經(jīng)理人員進行溝通，主要包括以下內(nèi)容：考核等級及在考核參照系中的大致位置各局部考核內(nèi)容總體評估主要進步與缺乏下一年開展重點征求對考核結(jié)果的意見 被考核工程經(jīng)理人員應提出對考核結(jié)果的反響意見，包括：同意或不同意假設(shè)不同意，其主要原因 考核結(jié)果溝通者負責將附有工程經(jīng)理人員反響意見的考核表交給綜合部或綜合事務管理員存檔。 有關(guān)年度考核的其他具體問題可參見SDICP&P-人06?有關(guān)員工績效考核的管理規(guī)定和流程?中附件7。

綜合評定得分考核等級評定原則總分390分優(yōu)秀在各相應參照系中不超過20%75分￡總分<90分良好無百分比限制60分￡總分<75分基本合格總分<60分不合格22工程經(jīng)理人員對本人年度工作作自我評估分管副總經(jīng)理征求、匯總相關(guān)意見與信息，起草工程經(jīng)理人員考核評價年度考核流程年初擬定年度開展方案被考核者是否同意被考核者填寫不同意原因并簽字被考核者填寫同意并簽字被考核者向溝通者上交附有反響意見的考核表溝通者將附有反響意見的考核表交綜合部/綜合事務管理員存檔同意不同意綜合部/綜合事務管理員匯總考核結(jié)果，交溝通者與被考核工程經(jīng)理人員溝通總經(jīng)理辦公會審核工程經(jīng)理人員考核評價不同意同意233.5 職務/崗位調(diào)整3.5.1 工程經(jīng)理人員職務/崗位調(diào)整制度概述 對于工程經(jīng)理人員根據(jù)考核結(jié)果及能力素質(zhì)狀況進行適當而有效的職務/崗位調(diào)整是鼓舞先進、鞭策后進、引導工程經(jīng)理人員向公司期望的方向努力、開展的重要手段。通過職務/崗位調(diào)整還將建立起富有活力的內(nèi)部機制，實現(xiàn)人力資源的合理流動與配置。 工程經(jīng)理人員的職務/崗位調(diào)整制度主要包括三方面內(nèi)容。獎勵手段：晉升或輪崗調(diào)整手段：轉(zhuǎn)崗懲戒手段：低聘/解雇3.5.2.1晉升 晉升的種類包括：普通晉升：根據(jù)專業(yè)職務序列資質(zhì)要求(1)逐級的專業(yè)職務晉升破格晉升：低于最低年限的專業(yè)職務晉升管理職務晉升：由一般員工晉升為子公司/投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理 晉升必須符合以下政策(2)：只有連續(xù)(3)考核為“優(yōu)秀〞或“良好〞的工程經(jīng)理人員方可獲得普通晉升資格只有連續(xù)(4)考核為“優(yōu)秀〞的工程經(jīng)理人員方可獲得最低年限的普通晉升資格表現(xiàn)特別突出的員工可以考慮破格晉升，但應交總裁工作會批準只有連續(xù)考核為“優(yōu)秀〞或“良好〞且到達高級工程經(jīng)理或資深工程經(jīng)理專業(yè)職務級別的工程經(jīng)理人員，在表現(xiàn)出突出的領(lǐng)導才能、素質(zhì)、與群眾威信時才有資格由一般員工晉升為子公司/投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理 晉升審批權(quán)限：晉升子公司/投資部總經(jīng)理應由分管副總裁和/或公司決策層其他成員提名，總裁辦公會審批，人力資源部協(xié)助考察晉升子公司/投資部副總經(jīng)理、資深工程經(jīng)理相應子公司/投資部總經(jīng)理、分管副總裁和/或公司決策層其他成員提名，總裁辦公會審批，人力資源部協(xié)助考察投資部其他專業(yè)職務的晉升應由投資部總經(jīng)理提名，人力資源部提出意見，總裁審核子公司其他專業(yè)職務的晉升由子公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)總部晉升原那么、專業(yè)職務人員比例決定，報總部人力資源部備案注： (1) 見本文“3.2專業(yè)職務序列資質(zhì)評定〞 (2) 最終具體規(guī)定由人力資源部制訂，總裁辦公會審批 (3) 基于資質(zhì)經(jīng)驗建議，此處“連續(xù)〞指：在工程經(jīng)理助理晉升工程經(jīng)理前2年、經(jīng)理升高級經(jīng)理前3年、高級經(jīng) 理升資深經(jīng)理前6年必須為優(yōu)秀或良好 (4) 基于資質(zhì)經(jīng)驗建議，此處“連續(xù)〞指：在工程經(jīng)理助理晉升工程經(jīng)理前2年、經(jīng)理升高級經(jīng)理前3年、高級經(jīng) 理升資深經(jīng)理前6年必須為優(yōu)秀243.5.2.2 輪崗 輪崗的根本政策：輪崗的目的是給局部表現(xiàn)出色的工程經(jīng)理人員提供全面能力鍛煉的時機只有年度績效考核結(jié)果“優(yōu)秀〞或“良好〞的工程經(jīng)理人員方可申請輪崗原工程經(jīng)理人員到新的崗位之后，應使用新崗位的個人能力矩陣對其進行重新評估，并相應制定員工年度開展方案 輪崗的范圍：可由子公司/投資部轉(zhuǎn)為總部職能部門可由原子公司/投資部轉(zhuǎn)為其他子公司/投資部進行行業(yè)上的轉(zhuǎn)換可在本子公司/投資部內(nèi)部進行崗位輪換 輪崗的審批；跨部門或子公司的輪崗由轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出部門/子公司領(lǐng)導層批準后報總部人力資源部審批子公司/投資部內(nèi)部輪崗由子公司/投資部總經(jīng)理辦公會審批，并報人力資源部批準備案3.5.2.3 轉(zhuǎn)崗 轉(zhuǎn)崗的根本政策：工程經(jīng)理人員年度考核結(jié)果為“根本合格〞，但主要不是由于個人不努力，而是個人能力、興趣與崗位不匹配，可考慮轉(zhuǎn)至其他部門/子公司相應職位〔但應視具體情況定級別〕轉(zhuǎn)崗可由工程經(jīng)理人員本人、本子公司/投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理提出，但需事先征得轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入部門/子公司領(lǐng)導層〔及員工本人〕的同意原工程經(jīng)理人員到新的崗位之后，應使用新崗位的個人能力矩陣對其進行重新評估，并相應制定員工年度開展方案3.5.2.4 低聘/解雇 低聘/解雇的根本政策：年度績效考核結(jié)果為“不合格〞的工程經(jīng)理人員，子公司/投資部領(lǐng)導層應向其征求是否愿意低聘；假設(shè)其不同意，那么原那么上應被解雇連續(xù)兩年年度績效考核結(jié)果為“根本合格〞的工程經(jīng)理人員，子公司/投資部領(lǐng)導應與其討論三個月或六個月的員工加速改進方案，假設(shè)其在到期時未實現(xiàn)改進目標，可考慮在合同到期后不再續(xù)聘(員工加速改進方案可參見SDICP&P-人08?有關(guān)員工開展方案的管理規(guī)定和流程?中附件6〕。25IV. 關(guān)鍵業(yè)務流程及

工作指導說明4.1 概述4.2 投資流程及指導說明4.3 管理流程及指導說明4.4 退出流程及指導說明264.1 概述 本章就各子公司/投資部工程經(jīng)理主要涉及的業(yè)務流程進行介紹，并就工程經(jīng)理所進行的工作提出了指導說明。 由于各子公司/投資部關(guān)鍵業(yè)務流程在本質(zhì)上是統(tǒng)一的，差異只是根據(jù)各自特點進行了量身定制的調(diào)整，而工程經(jīng)理所從事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投資部流程及局部創(chuàng)業(yè)投資公司流程為代表進行說明。各單位工程經(jīng)理可具體參照本單位業(yè)務流程理解并執(zhí)行。 本文中所提出的工程經(jīng)理工作應理解為責任經(jīng)理或責任經(jīng)理帶著下的工程小組所應完成的工作。一般經(jīng)理及經(jīng)理助理所應完成的工作以前文職責描述為依據(jù)，由責任經(jīng)理根據(jù)其〔也即工程小組〕所負責工作具體分配任務。 本文所涉及的均為最關(guān)鍵的業(yè)務流程，以及在投資、管理、退出過程中工程經(jīng)理所應進行的根本工作?？赡苓€有其他一些具體工作并未涉及，各子公司/投資部或各工程小組根據(jù)具體情況進行補充、完善。而涉及的工作由于各部門/子公司內(nèi)局部工不同，局部工作可能不由工程經(jīng)理完成〔如電力/交通公司的業(yè)務開展部承擔局部投資部中工程經(jīng)理的工作〕；而由于投資企業(yè)各異〔企業(yè)規(guī)模、標準程度、經(jīng)營水平、對國投的重要性、國投的控制力度等均不同〕，工程經(jīng)理在開展具體業(yè)務過程中工作的深度及范圍也均有不同，因此本文對工程經(jīng)理的工作只是原那么指導說明，各子公司/投資部根據(jù)實際情況可商戰(zhàn)略開展部進一步調(diào)整、細化。投資流程工程管理流程退出流程4.2.1.1新工程投資決策流程4.2.1.2現(xiàn)有工程追加投資決策流程4.3.1.1股權(quán)工程管理流程〔概述〕4.3.1.2董事會監(jiān)管流程4.3.1.3日常監(jiān)管流程〔一般情況〕4.3.1.4日常監(jiān)管流程〔特殊情況〕4.3.3.1債權(quán)工程管理流程4.3.3.2確權(quán)流程4.4.1.1經(jīng)營類工程方案內(nèi)退出決策流程4.4.1.2經(jīng)營類工程方案外退出決策流程4.4.1.3資產(chǎn)管理類工程退出決策流程關(guān)鍵業(yè)務流程概覽274.2 投資流程及指導說明 本節(jié)首先介紹投資流程概覽〔即投資決策流程〕與相關(guān)規(guī)定，使工程經(jīng)理在參與投資工作時有整體層面的了解，并清楚自身工作所處環(huán)節(jié)。接著對工程經(jīng)理在投資過程中的工作提出指導說明。

本節(jié)所涉及流程均以投資部流程為例進行介紹，其他業(yè)務單位流程在本質(zhì)上是相同的，各業(yè)務單位工程經(jīng)理具體參照本單位流程執(zhí)行。 由于在具體工作安排上，投資建議可能由工程經(jīng)理或某些子公司業(yè)務開展部提出，投資方案由投資方案小組提出，本文統(tǒng)一以工程經(jīng)理為工作主體描述相關(guān)規(guī)定。業(yè)務開展部可參考工程經(jīng)理的工作指導說明；責任經(jīng)理負責帶著投資方案小組執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，并可進行內(nèi)局部工。4.2.1 投資流程概覽〔即投資決策流程〕4.2.1.1新工程投資決策流程〔以投資部流程為例〕R:投資部總經(jīng)理A:投資部總經(jīng)理I:戰(zhàn)略開展部、方案財務部(僅在通過立項時)R:工程經(jīng)理R:投資方案小組C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部R:投資部總經(jīng)理辦公會A:投資部總經(jīng)理C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部R:分管戰(zhàn)略開展的副總裁C:投資委員會E:戰(zhàn)略開展部R:總裁辦公會A:總裁R:總裁工作會E:投資部、計財部、總裁方法律處、其他相關(guān)職能部門R/A:分管副總裁C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部I:總裁、其他副總裁(僅在通過立項時)投資部或其他部門開掘投資時機，工程經(jīng)理提出投資建議書投資部總經(jīng)理審議投資建議書，決定是否投資立項組成投資方案小組，提出投資方案投資部總經(jīng)理辦公會討論決策總裁辦公會審批方案進一步澄清或放棄戰(zhàn)略開展部和方案財務部戰(zhàn)略開展部、方案財務部提出獨立意見，提交工程審批者投資委員會提出獨立評估意見有兩種情況：1〕需對有關(guān)問題進一步澄清和評估，那么退回投資部；2〕放棄方案總裁工作會落實，投資部、計財部及其他相關(guān)部門執(zhí)行批準未批準進一步澄清和評估未通過未通過報備交流溝通一般

工程重大

工程(1)通過分管副總裁審閱方案通過未通過284.2.1.2現(xiàn)有工程追加投資決策流程〔投資部〕R:投資部總經(jīng)理A:投資部總經(jīng)理I:戰(zhàn)略開展部、方案財務部〔僅在通過立項時〕工程經(jīng)理在工程管理過程中發(fā)現(xiàn)追加投資時機，提出投資建議書投資部總經(jīng)理審議投資建議書，決定是否投資立項組成投資方案小組，提出投資方案投資部總經(jīng)理辦公會討論決策總裁辦公會審批方案進一步澄清或放棄戰(zhàn)略開展部和方案財務部戰(zhàn)略開展部、方案財務部提出獨立意見，提交工程審批者投資委員會提出獨立評估意見有兩種情況：1〕需對有關(guān)問題進一步澄清和評估，那么退回投資部；2〕放棄方案總裁工作會落實，投資部、計財部及其他相關(guān)部門執(zhí)行批準未批準進一步澄清和評估未通過未通過報備交流溝通R:工程經(jīng)理R:投資方案小組C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部R:投資部總經(jīng)理辦公會A:投資部總經(jīng)理C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部R:分管戰(zhàn)略開展的副總裁C:投資委員會E:戰(zhàn)略開展部R:總裁辦公會A:總裁R:總裁工作會E:投資部、計財部、總裁方法律處、其他相關(guān)職能部門一般工程重大

工程(1)通過分管副總裁審閱方案通過未通過R/A:分管副總裁C:戰(zhàn)略開展部、方案財務部(僅在通過立項時)4.2.1.3投資決策流程的根本規(guī)定投資部負責開掘、分析投資時機，提出投資方案首先由工程經(jīng)理提出投資建議書，投資部審批立項投資立項后投資部成立投資方案小組負責制定投資方案戰(zhàn)略開展部、計財部及早了解投資方案，但不再作為決策過程中的審批環(huán)節(jié)在投資方案小組制定投資方案時戰(zhàn)略開展部、計財部參與溝通交流，提供相關(guān)信息與指導意見對完成的投資方案，戰(zhàn)略開展部、計財部在國投整體層面就戰(zhàn)略匹配、與投資原那么一致性、財務可行性等提出獨立的評估意見，供審批者參考分管投資部的副總裁決定是否將投資方案提交總裁辦公會，并將通過的方案送總裁及其他副總裁閱。當分管副總裁與投資部總經(jīng)理有重大分歧意見時，由分管副總裁商總裁決定是否向總裁辦公會提交方案總裁辦公會為所有投資的決策機構(gòu)對重大投資方案，總裁辦公會討論前先由分管戰(zhàn)略開展部的副總裁召集投資委員會審議并提出意見，由戰(zhàn)略開展部組織并提前將投資方案送投資委員會成員考慮294.2.2 工程經(jīng)理在投資流程中的工作指導說明 本節(jié)對一般工程投資過程中工程經(jīng)理的根本工作提出了指導說明。由于投資工程的規(guī)模、性質(zhì)、行業(yè)各異，所涉及的具體問題各不相同，因此對于特殊的投資工程〔如大型基建投資工程、短期金融投資工程〕及本規(guī)定中未涉及的其他具體工作，由子公司/投資部商戰(zhàn)略開展部制訂相應具體規(guī)定。

工程經(jīng)理投資流程中工作概覽提出投資建議階段審批投資建議制訂投資方案階段審批投資方案投資執(zhí)行投資建議投資立項投資方案批準執(zhí)行本規(guī)定涉及的工程經(jīng)理主要工作開掘投資時機準備投資建議書調(diào)查分析價值評估投資執(zhí)行篩選審批投資建議設(shè)計投資方案并進行談判完成投資方案審批投資方案30開掘投資時機準備投資建議書制訂投資方案

階段審批投資方案篩選審批投資建議投資執(zhí)行工程經(jīng)理投資工作指導說明—提出投資建議階段工程經(jīng)理主要工作/活動目的/期望成果在日常工作中與各合作股東方、投資企業(yè)、及相關(guān)政府部門、組織建立密切聯(lián)系，保持經(jīng)常溝通，關(guān)注投資時機進行市場分析，通過互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)年報、報章資料等各種方式搜索市場時機，主動尋找潛在投資領(lǐng)域在工程管理工作中分析投資企業(yè)與市場，尋找業(yè)務拓展時機與潛在投資企業(yè)及其現(xiàn)有股東進行初步接觸通過互聯(lián)網(wǎng)、報章資料及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等渠道收集相關(guān)信息，進行初步投資時機分析進行初步價值預估并將投資時機與投資原那么進行比較編制投資建議書，就企業(yè)市場與產(chǎn)品、行業(yè)地位、股東狀況進行簡要分析，描述投資時機，并就投資進行初步評估〔參見附件?工程投資建議書?樣本〕通過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)了解投資時機主動發(fā)現(xiàn)投資時機發(fā)現(xiàn)已有工程追加投資時機了解經(jīng)營班子與潛在合作股東狀況，了解企業(yè)根本狀況進一步了解企業(yè)背景、市場與產(chǎn)品、股東狀況、開展?jié)摿Φ雀厩闆r形成對投資可行性的根本判斷提交投資建議書，提供投資立項決策依據(jù)31提出投資建議

階段設(shè)計投資方式并進行談判審批投資方案價值評估投資執(zhí)行工程經(jīng)理投資工作指導說明—提出投資方案階段工程經(jīng)理主要工作/活動目的/期望成果同潛在投資企業(yè)及其現(xiàn)有股東進行深入接觸、溝通展開全面分析研究，通過互聯(lián)網(wǎng)、報章資料、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、市場調(diào)研等各種渠道/方式獲取相關(guān)信息，對企業(yè)及市場進行深入分析，并可咨詢相關(guān)專家選擇估價方法確定估價依據(jù)及相關(guān)假設(shè)建立估價模型，并進行全面情景分析考慮企業(yè)未來開展模式及退出方式根據(jù)國投能力、戰(zhàn)略及子公司/投資部具體業(yè)務規(guī)劃，設(shè)計投資方式與投資工程/既有股東就投資方式及未來合作進行談判完成投資方案，包括方案簡述、價值評估、退出分析及回報率分析、建議投資構(gòu)成、及投資工程分析〔含市場、競爭狀況、產(chǎn)品和技術(shù)、管理團隊、潛在風險、現(xiàn)有股東結(jié)構(gòu)等〕〔參見附件?工程投資方案?樣本〕了解企業(yè)內(nèi)部情況及引資目的，深入了解企業(yè)經(jīng)營狀況、市場吸引力及開展?jié)摿φ莆掌髽I(yè)及市場狀況，對投資時機有全面深入的認識采用相對準確/廣泛接受的多種方法進行估價在企業(yè)及市場分析與未來開展預測的根底上確定估價的根底全面了解各種情況下投資價值形成對潛在投資的全面規(guī)劃安排提出投資方式，準備進行談判達成投資意向與未來合作框架提交投資方案，提供投資決策依據(jù)審批投資建議調(diào)查分析完成投資方案324.3 管理流程及指導說明 本節(jié)以國投的主要業(yè)務-股權(quán)工程管理-為重點，介紹了其相關(guān)流程〔各子公司/投資部流程本質(zhì)相同〕，并提出工程經(jīng)理工作的指導說明。同時對其它類型工程管理流程也作了簡要介紹。4.3.1 股權(quán)工程管理4.3.1.1股權(quán)工程管理流程〔概述〕〔以投資部流程為例〕

R:工程責任經(jīng)理C:工程一般經(jīng)理、工程經(jīng)理助理R:投資部總經(jīng)理C:相關(guān)部門組建工程小組提出投資企業(yè)董事并根據(jù)決定委任(1)委任投資企業(yè)責任經(jīng)理，即責任董事委任工程組其他人員，包括一般經(jīng)理和經(jīng)理助理完善企業(yè)治理模式及開展戰(zhàn)略、目標考核體系、組織管理等經(jīng)營管理根底設(shè)施工程監(jiān)管工作董事會相關(guān)工作見董事會監(jiān)管流程日常監(jiān)管工作見日常監(jiān)管流程R:工程責任經(jīng)理C:工程一般經(jīng)理、工程經(jīng)理助理、相關(guān)部門流程根本規(guī)定首先根據(jù)工程監(jiān)管規(guī)定由投資部提名并委任工程管理人員，組建工程管理團隊作為開展工程管理工作的根底環(huán)節(jié)，由投資部推動建立健全投資工程治理模式，通過董事會完善企業(yè)的組織與管理，并建立目標考核體系根據(jù)工程監(jiān)管規(guī)定開展日常管理工作及董事會相關(guān)工作334.3.1.2董事會監(jiān)管流程〔以投資部流程為例〕流程根本規(guī)定責任董事在接到董事會通知及董事會的討論議程后，須在日常收集的信息的根底上，對議程內(nèi)容進行分析〔必要時可咨詢相關(guān)部門及其他董事的意見〕，提出對董事會相關(guān)議程的具體建議對于責任董事權(quán)限內(nèi)的議題，責任董事的建議將作為國投在董事會上的意見。責任董事將其報送總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理了解對投資部權(quán)限內(nèi)的議題，責任董事將其建議提交總經(jīng)理?？偨?jīng)理召集總經(jīng)理辦公會，相關(guān)人員參加討論，總經(jīng)理對該局部議題作最后的決策對總部權(quán)限內(nèi)的議題，責任董事的建議在總經(jīng)理辦公會討論通過后提交分管副總裁/總裁，總裁辦公會討論后，由副總裁/總裁作最后決策責任董事負責將所有決策內(nèi)容通知工程小組中的其他成員，國投派出在該投資企業(yè)的所有董事須在董事會上統(tǒng)一發(fā)表這些意見建議建立董事會監(jiān)管流程中所涉及的主要文件的標準格式；責任董事必須使用該格式，并在文件編寫/批示后的三日內(nèi)送交綜合事務管理員進行工程信息歸檔董事會議程提綱對議程內(nèi)容進行初步分析與相關(guān)部門和其他董事商談分析提出有關(guān)對議程的意見送總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理和工程小組其他成員投資部高管層和相關(guān)人員開會討論并決定R:責任董事R:責任董事C:相關(guān)部門和其他工程小組成員如需相關(guān)信息R:責任董事責任董事權(quán)限內(nèi)的內(nèi)容R:責任董事I:總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、工程小組其他成員有關(guān)資料備案R:綜合事務管理員投資部權(quán)限內(nèi)的內(nèi)容R:綜合 事務管理員董事執(zhí)行E:國投在該投資企業(yè)所有的董事董事執(zhí)行E:國投在該投資企業(yè)所有的董事責任董事做出權(quán)限內(nèi)的決定R:責任董事有關(guān)資料備案

召開總裁辦公會，基于建議作最終的決定R:總裁/副總裁總裁/副總裁權(quán)限內(nèi)的內(nèi)容投資部高管層和相關(guān)人員開會討論并決定R:投資部高管層A:總經(jīng)理R:投資部高管層A:總經(jīng)理34各級管理人員對投資企業(yè)的監(jiān)管權(quán)限

監(jiān)管的主要議題控股企業(yè)和重要的參股企業(yè)一般參股企業(yè)責任董事子公司/投資部總經(jīng)理總裁/副總裁責任董事子公司/投資部總經(jīng)理總裁/副總裁投資企業(yè)大型日常開支項目投資企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置投資企業(yè)年度經(jīng)營計劃(預算)投資企業(yè)的年度預算方案和決算方案投資企業(yè)總經(jīng)理的報酬和業(yè)績考核方案投資企業(yè)的利潤分配和虧損彌補方案投資企業(yè)的對外投資計劃投資企業(yè)增資或減資方案聘任或解聘投資企業(yè)的總經(jīng)理擬定的合并、分立、變更公司形式、解散的方案為投資企業(yè)擔保 參與決定 有決定權(quán)354.3.1.3日常監(jiān)管流程〔一般情況〕〔以投資部流程為例〕

流程根本規(guī)定責任董事在其日常工作中，需不斷與投資企業(yè)保持溝通、聯(lián)系，了解投資企業(yè)的經(jīng)營狀況，并積極收集投資企業(yè)所在行業(yè)及其市場的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料每一季度責任董事在其所掌握的信息的根底上，編制?投資企業(yè)季度狀況簡要匯報?，并將該匯報送投資部總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、相關(guān)部門和工程小組其他成員。該匯報將成為投資部季度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行分析和年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行預測的依據(jù)，其內(nèi)容須包括投資企業(yè)該季度的根本財務狀況、經(jīng)營狀況、和行業(yè)最新動態(tài)等內(nèi)容每半年，責任董事對該投資企業(yè)的開展情況作深入的分析和研究、進行工程效益分析、并提出?投資企業(yè)半年度效益分析?。該方案須同時送投資部總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、相關(guān)部門和工程小組其他成員。該匯報將成為投資部半年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行分析和年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行預測的依據(jù)。其內(nèi)容須包括該投資企業(yè)的具體財務信息，經(jīng)營狀況、經(jīng)營班子情況、所在行業(yè)的市場開展分析、競爭態(tài)勢分析、股份退出潛力分析等內(nèi)容。在方案的最后，責任董事須在上述信息的根底上，提出有關(guān)是否在該投資企業(yè)追加投資、繼續(xù)保持現(xiàn)有投資、或退出投資的建議及退出時間表責任董事須確保投資企業(yè)每年按時上交分紅建議建立?投資企業(yè)季度狀況簡要匯報?和?投資企業(yè)半年度效益分析?的標準格式；責任董事必須使用該格式，并在文件編寫/批示后的三日內(nèi)送交綜合事務管理員進行工程信息歸檔有關(guān)資料備案日常收集、分析公司狀況、市場狀況等信息編制?投資企業(yè)季度狀況簡要匯報?R:責任董事R:責任董事I：總經(jīng)理、相關(guān)部門、工程小組其他成員每半年編制?投資企業(yè)半年度效益分析?R:責任董事I：總經(jīng)理、相關(guān)部門、工程小組其他成員有關(guān)資料備案董事會會議期間，根據(jù)已有分析，做出決策和提議參見特殊狀況流程出現(xiàn)特殊狀況一般情況參見董事會監(jiān)管流程按董事會決議，確保國投權(quán)益的增加并收取紅利R:綜合事務管理員季度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行分析和年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行預測半年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行分析和年度經(jīng)營方案(預算)執(zhí)行預測R:綜合事務管理員364.3.1.4日常監(jiān)管流程〔特殊情況〕 〔以投資部流程為例〕流程根本規(guī)定在日常與投資企業(yè)的交流、溝通和信息收集的工作中，責任董事還會發(fā)現(xiàn)一些異常的狀況。責任董事應按該狀況的具體性質(zhì)，以不同的方式加以處理對于輕微的經(jīng)營性問題，責任董事可選擇與投資企業(yè)管理層溝通并提出相關(guān)要求及指導意見，必要時可協(xié)助投資企業(yè)解決對于嚴重的經(jīng)營管理問題或短期內(nèi)嚴重影響投資企業(yè)績效的外界環(huán)境問題，責任董事在無法通過直接影響管理團隊加以解決的情況下，可提出對策方案，根據(jù)決策權(quán)限由相關(guān)方討論決定后，由責任董事提請召開臨時董事會，并在董事會上發(fā)表公司的處理意見假設(shè)在對企業(yè)與市場的分析監(jiān)控過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效長期難以到達目標或在企業(yè)治理、外界環(huán)境等方面存在嚴重影響企業(yè)績效又難以控制的問題，那么提出工程退出建議〔參見方案外退出決策流程〕假設(shè)在對企業(yè)與市場的分析監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)有利的投資時機，那么提出工程投資建議〔參見追加投資決策流程〕建議建立流程中涉及的主要文件的標準格式；責任董事必須使用該格式，并在文件編寫/批示后的三日內(nèi)送交綜合事務管理員進行工程信息歸檔R:綜合事務管理員與相關(guān)部門、工程小組其他成員，分析原因日常收集、分析公司狀況、市場狀況等信息R:責任董事無特殊狀況指導投資企業(yè)經(jīng)營班子研究對策方案，提議召開臨時董事會討論R:責任董事C:相關(guān)部門、工程小組其他成員屬輕微經(jīng)營班子管理問題R:責任董事I: 工程小組其他成員提出增資或退出建議R:責任董事I:總經(jīng)理、工程小組其他成員屬嚴重經(jīng)營班子管理問題，或?qū)⒂绊懫髽I(yè)短期經(jīng)營的市場和行業(yè)問題屬將影響企業(yè)長期經(jīng)營的市場和行業(yè)問題參見投資、退出流程董事執(zhí)行E:國投在該投資企業(yè)的所有董事有關(guān)資料備案參見一般情況流程出現(xiàn)特殊狀況R:責任董事I:總經(jīng)理、工程小組其他成員374.3.2 工程經(jīng)理工程管理工作指導說明4.3.2.1 概述 工程經(jīng)理在工程管理過程中〔此處指國投的主要工程管理類型-股權(quán)工程管理〕主要進行以下四方面工作(1)，具體框架如下

注：(1) 本文主要討論非新建工程。對新建工程〔處于在建階段〕，工程經(jīng)理以同各方〔管理者、施工者等〕簽訂的合同為主線、依據(jù)進行監(jiān)控管理，及時發(fā)現(xiàn)任何超越合同的問題，予以指正或提請董事會決策。年度工作根底工作〔建立健全投資企業(yè)經(jīng)營管理根底設(shè)施〕日常工作根本工作工程經(jīng)理工程管理工作框架38關(guān)于工程經(jīng)理涉及的工程管理工作框架的解釋工作方面目的基本內(nèi)容性質(zhì)基礎(chǔ)工作建立健全投資企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)設(shè)施完善企業(yè)治理模式建立健全發(fā)展戰(zhàn)略制訂企業(yè)規(guī)章制度完善企業(yè)組織管理投資者（由項目經(jīng)理作為國投代表）為實現(xiàn)長期價值所必須進行的工作年度工作確定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、考核激勵、決算與分配等重大事項制訂年度經(jīng)營計劃考慮決算與分配進行年度考核激勵準備年初董事會議任何重要股東方都應參與的工作，并且為國投董事/項目經(jīng)理年底及年初最重要工作日常工作加強企業(yè)監(jiān)控，提升企業(yè)價值定期收集企業(yè)信息并進行分析編寫定期報告深入企業(yè)發(fā)現(xiàn)并解決問題參加臨時董事會為企業(yè)提供增值服務專業(yè)化投資主體所需從事的日常投資管理工作，是確保并提升投資企業(yè)價值的保證，也是國投項目經(jīng)理年度當中工作的主要內(nèi)容基本工作與內(nèi)外各相關(guān)方建立/保持良好關(guān)系與合作，保證項目管理正常進行，并拓展相關(guān)機會與投資項目建立密切聯(lián)系，實現(xiàn)全面監(jiān)控與其他股東方建立良好合作，拓展業(yè)務關(guān)系與外部相關(guān)方（政府、同業(yè)、相關(guān)組織等）建立密切聯(lián)系加強內(nèi)部溝通、聯(lián)絡(luò)與合作，做好信息傳遞、管理工作屬于項目經(jīng)理在工作過程中最基本的內(nèi)容，盡管一般不易具體量化要求，但對于業(yè)務正常、高效地開展有積極意義394.3.2.2工程管理根底工作 工程管理根底工作指國投完成對投資工程投資后，由工程經(jīng)理代表國投考慮并推進建立健全投資企業(yè)經(jīng)營管理根底設(shè)施的工作。主要包括以下方面：基于現(xiàn)代企業(yè)制度，推動建立健全投資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，理順同各方股東關(guān)系，為標準化管理奠定根底根據(jù)投資決策時所考慮的企業(yè)運作模式及開展設(shè)想，結(jié)合企業(yè)實際情況及市場最新狀況，就建立或改進投資企業(yè)開展戰(zhàn)略提出方案考慮并推進建立健全企業(yè)各項根本規(guī)章制度與管理機制首先是企業(yè)經(jīng)營方案與目標考核體系及以此為根底的經(jīng)營班子鼓勵制度。企業(yè)方案與目標考核體系應建立在對行業(yè)、企業(yè)及同業(yè)的分析根底上，目標考核體系應包括財務指標、經(jīng)營指標〔對于特殊行業(yè)還須考慮如平安生產(chǎn)率等專門指標〕及管理目標。方案那么相應包括經(jīng)營方案、財務預算及管理方案。方案與考核須兼顧短期效益與長期效益。方案與考核標準的設(shè)定要考慮到歷史比較、方案比較及行業(yè)比較。在方案、考核及鼓勵體系中還應表達投資者利益與意志考慮建立健全企業(yè)根本的財務體系、管理體系、決策審批體系、信息上報體系等重要方面完善企業(yè)組織管理，選聘主要經(jīng)營者，建立根本組織架構(gòu)等 該局部工作主要根據(jù)國投對該項投資的定位〔短期退出還是中長期持有〕、國投在投資工程中的影響力及投資工程經(jīng)營狀況與管理水平來決定工作的深度和范圍。只要能為今后標準化經(jīng)營管理奠定根底、提升企業(yè)價值，工程經(jīng)理就應積極開展相關(guān)工作，在取得國投相應決策層批準后主動說服董事會其他成員接受國投建議，促使董事會批準相關(guān)方案，以到達共同受益的目的。4.3.2.3工程管理年度工作 每年年底至次年年初，工程經(jīng)理要代表國投作為一方股東考慮、審核投資企業(yè)年度方案、決算與分配方案、考核方案等重大事項，并準備參與年初董事會。年度方案將成為工程經(jīng)理開展工程管理工作的主線與依據(jù)，而考核是指導、管理企業(yè)〔即經(jīng)營班子〕的根本手段，決算與分配方案代表一年來企業(yè)經(jīng)營成果和國投相關(guān)收益，董事會上還將討論其他重大事項，因此該局部工作既是工程經(jīng)理每年都要進行的工作，也是工程管理中最重要的工作之一。年度方案工程經(jīng)理應在每年第四季度及早〔如10月〕介入投資企業(yè)下年度方案的制定工作，了解方案制訂的過程、方式方法及依據(jù)，確保方案制訂真實有效，防止臨近召開董事會才收到年度方案、對方案內(nèi)容、方法、依據(jù)缺乏了解便草率參與董事會表決的情況，防止管理層或其他任何一方通過低標準或存在問題的方案減小甚至侵害投資者權(quán)益工程經(jīng)理還應及時對方案提出指導性意見，例如根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、開展趨勢、以及國投期望〔在國投有影響力的情況下〕提出下年業(yè)績及工作要點。在必要和可能的情況下，為企業(yè)方案制訂方法提供指導〔如指導進行市場估計、財務預測等〕方案一旦最終經(jīng)董事會通過，便成為工程經(jīng)理開展年度工程管理工作的主線與依據(jù)在年度終了，工程經(jīng)理應考慮企業(yè)決算問題，須切實了解企業(yè)情況并進行相應分析，在董事會〔或監(jiān)事會〕聘請外部審計、及進行內(nèi)部審計〔可能的情況下〕的根底上確保企業(yè)經(jīng)營成果真實有效。工程經(jīng)理還應考慮/提出/審核分配方案〔經(jīng)相關(guān)決策層審批〕，實現(xiàn)投資收益40根據(jù)經(jīng)營狀況及企業(yè)領(lǐng)導班子工作表現(xiàn)，基于目標考核體系與鼓勵體系，工程經(jīng)理(1)考慮/審核/提出企業(yè)經(jīng)營班子考核與鼓勵方案。就經(jīng)營方案、決算與分配、考核與鼓勵及年初董事會其他重大議題，工程經(jīng)理要積極進行董事會前準備工作，并將所有需要上級審批的內(nèi)容至少提前一周上報總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理。董事會各項內(nèi)容應對方案在國投內(nèi)部根據(jù)決策權(quán)限由相關(guān)決策方?jīng)Q策后，國投全體在投資企業(yè)的董事參加董事會統(tǒng)一發(fā)表意見4.3.2.4工程管理日常工作 工程經(jīng)理日常工作指工程經(jīng)理在年度董事會召開后工程管理的過程中為加強企業(yè)監(jiān)管、提升企業(yè)價值所做的工作，是工程經(jīng)理年度當中工作的重點。在日常監(jiān)管過程中，將以投資企業(yè)年度方案〔財務預算及經(jīng)營方案、管理方案〕為主線和依據(jù)，對投資工程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)的問題。并在可能的情況下，工程經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營管理提出意見與建議，并提供增值效勞。隨時，工程經(jīng)理還可能需要參加臨時董事會討論解決重大問題。根據(jù)投資企業(yè)實際狀況〔標準程度、國投所處地位〕及相應信息上報制度，工程經(jīng)理定期〔如每月〕收集企業(yè)上報信息〔如財務信息和運營、管理簡報〕在比照財務預算及經(jīng)營方案、管理方案的根底上，參照市場狀況進行相應分析監(jiān)控定期編寫投資企業(yè)分析報告〔以財務預算及經(jīng)營方案、管理方案為依據(jù)，并參照市場狀況〕每年4月初(2)，編制?投資企業(yè)季度狀況簡要匯報?，并進行上年度詳細經(jīng)營情況總結(jié)分析10月初(2)，編制?投資企業(yè)季度狀況簡要匯報?每年7月初(2)編制?投資企業(yè)半年度效益分析?每年1月初(2)編制?投資企業(yè)半年度效益分析?，并進行上年度經(jīng)營情況初步回憶總結(jié)分析經(jīng)營情況保持對企業(yè)密切監(jiān)控，根據(jù)企業(yè)狀況定期或不定期深入企業(yè)了解具體情況。在深入企業(yè)的過程中工程經(jīng)理應與企業(yè)領(lǐng)導班子及各級主要人員進行交流，考察企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、組織管理狀況及財會狀況。在獲取第一手資料的同時，通過公開渠道、其他股東方等各種信息來源獲取相關(guān)信息，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，并根據(jù)流程〔參見4.3.1.4日常監(jiān)管流程〔特殊情況〕〕視具體情況予以指導解決或提請董事會解決在年度當中收到臨時董事會通知需要討論決策重大事項時，工程經(jīng)理要充分獲取相關(guān)信息，提出應對方案，并將所有需要上級審批的內(nèi)容至少提前一周上報總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理。董事會各項內(nèi)容應對方案在國投內(nèi)部根據(jù)決策權(quán)限由相關(guān)決策方?jīng)Q策后，由國投在投資工程中全體董事統(tǒng)一在董事會上發(fā)表意見〔參見4.3.1.2董事會監(jiān)管流程〕為企業(yè)提供增值效勞，主要包括為企業(yè)帶來資源價值與管理價值：工程經(jīng)理可借助國投的品牌、聲望、關(guān)系及各種資源為企業(yè)經(jīng)營開展提供幫助。例如，協(xié)助解決電力企業(yè)電量、電價問題，為企業(yè)尋找市場或合作伙伴，實現(xiàn)資源整合等在可能的情況下，工程經(jīng)理基于自身了解的信息與相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗及管理技能，為投資工程提供經(jīng)營管理咨詢幫助，例如，指導建立電力企業(yè)全面本錢控制體系，協(xié)助解決企業(yè)經(jīng)營班子管理中遇到的實際困難等注：(1)有些經(jīng)營單位可能由綜合部對投資企業(yè)經(jīng)營班子進行考核(2)須在進行季度/半年度經(jīng)營方案執(zhí)行分析前完成414.3.2.5工程管理根本工作 工程經(jīng)理在工作中必須與以下主要相關(guān)方保持密切的聯(lián)系/合作及信息上的溝通：投資工程其它股東外部相關(guān)主體〔政府、同業(yè)、相關(guān)組織等〕國投 以實現(xiàn)工程工作正常有效開展，獲得相關(guān)信息與合作支持，并為業(yè)務進一步拓展奠定根底。工程經(jīng)理同投資工程的監(jiān)控關(guān)系已在前文日常工作局部涉及，此處補充說明的是，同投資工程的密切聯(lián)系不僅要表達在日常管理工作中，而是要貫穿于建立投資企業(yè)經(jīng)營管理根底、開展年度工作、進行日常管理的全部工程管理工作始終。例如，在制訂年度方案過程中，工程經(jīng)理也應深入企業(yè)了解方案制訂方法與依據(jù)，并與企業(yè)經(jīng)營者溝通，獲取所需信息、提出相關(guān)要求或指導。而與企業(yè)經(jīng)營者長期的密切聯(lián)系與良好合作更會有利于工程管理的方方面面與各股東方建立友好、緊密的聯(lián)系對于在工程管理中的密切合作、共同提升企業(yè)價值、確保國投權(quán)益有重大意義。工程經(jīng)理應通過各種方式建立同其他股東方的合作關(guān)系，保持經(jīng)常溝通〔如通過董事會議、走訪、、信函等渠道〕，并通過與股東方的關(guān)系進一步接觸其他資源，拓展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，了解相關(guān)信息、經(jīng)驗、市場時機等與政府、同業(yè)、相關(guān)組織等相關(guān)方建立緊密關(guān)系也是工程經(jīng)理重要的根本工作。通過溝通、訪談、考察同業(yè)企業(yè)可以學習到經(jīng)營管理經(jīng)驗并為指導投資企業(yè)提供借鑒，同時了解相關(guān)信息，開發(fā)合作時機。與政府保持關(guān)系可以獲取相關(guān)信息甚至工作上的支持。行業(yè)協(xié)會等專業(yè)組織也是工程經(jīng)理極有價值的網(wǎng)絡(luò)資源。工程經(jīng)理應通過參加相關(guān)專業(yè)會議、活動等時機拓展與同業(yè)、政府及相關(guān)專業(yè)組織的聯(lián)系，廣開思路、拓寬信息渠道、并開掘業(yè)務拓展時機工程經(jīng)理作為國投內(nèi)部一員，必須保持良好的內(nèi)部合作與溝通關(guān)系。責任經(jīng)理要領(lǐng)導工程小組，指導經(jīng)理助理，不斷與一般經(jīng)理溝通、合作；隨時與子公司/投資部領(lǐng)導保持溝通聯(lián)絡(luò)，重大問題及時通報，根據(jù)權(quán)限提請決策并提供決策支持。工程經(jīng)理所承擔的另一項內(nèi)部重要工作是信息收集管理。工程經(jīng)理必須根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定，按照確定的時限、格式，及時提供、上報相關(guān)信息，做到信息管理充分、準確、有效424.3.3其他管理流程 本小節(jié)就國投工程經(jīng)理所涉及的其他業(yè)務管理流程，即債權(quán)工程管理流程與確權(quán)流程，進行介紹，作為工程經(jīng)理工作時的依據(jù)與參考。各子公司/投