阿里巴巴是如何管理25000名員工的

“任何團(tuán)隊(duì)的核心骨干，都必須學(xué)會(huì)在沒有鼓勵(lì)，沒有認(rèn)可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團(tuán)隊(duì)獲得勝利。成功，只有一個(gè)定義，就是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。如果你靠別人的鼓勵(lì)才能發(fā)光，你最多算個(gè)燈泡。我們必須成為發(fā)動(dòng)機(jī)，去影響其他人發(fā)光，你自然就是核心！”除了馬云的勵(lì)志愿景外，能夠讓阿里巴巴25000名員工有更高效率產(chǎn)出的，是阿里巴巴的人力資源管理體系。今天全面分享的，是馬云的人力資源管理觀念和阿里巴巴的模式。

1、人才觀與招聘策略“人才可以培養(yǎng)出來的?！笔裁词恰芭唷?？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴?，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云企業(yè)文化要求有與之相適應(yīng)的人才來執(zhí)行和貫徹，而招聘是企業(yè)獲得合格人才的渠道。企業(yè)在招聘過程中融入企業(yè)文化，真正從人力資源的入口開始貫徹企業(yè)文化，能更大程度地為企業(yè)招到合適的人才，降低員工流失率。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德因素，而忽略文化價(jià)值因素；在招聘過程中只注重求職者的專業(yè)技能，沒有充分考慮應(yīng)聘者是否適合本企業(yè)文化的需要，結(jié)果是造成各種資源的浪費(fèi)，加大了企業(yè)招聘成本。因此，企業(yè)各招聘主體單位在招聘過程中要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，增加對(duì)人才的文化考核或測(cè)評(píng)，選拔與本企業(yè)的企業(yè)文化理念尤其是核心價(jià)值觀相融合的員工。文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、激情、開放”等價(jià)值觀的“獨(dú)孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭(zhēng)議性”地把價(jià)值觀納入到績(jī)效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時(shí)候會(huì)更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價(jià)值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價(jià)值觀不相吻合，一個(gè)人能力越大，那么進(jìn)來之后對(duì)組織的破壞力也就更大”。其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對(duì)由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。

在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則。

2、員工培訓(xùn)戰(zhàn)略“一個(gè)公司要成長(zhǎng)，主要取決于兩樣?xùn)|西的成長(zhǎng)。一是員工的成長(zhǎng)，一個(gè)客戶的成長(zhǎng)。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工，培訓(xùn)客戶。"——馬云每個(gè)企業(yè)都非常重視員工的培訓(xùn)，但我們觀察發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都是采用一種灌輸式的方法。在培訓(xùn)中，員工不斷了解企業(yè)的價(jià)值觀和使命，明晰企業(yè)的規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)理念，在工作中自覺地以企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)，模范地遵守企業(yè)的各項(xiàng)制度，加強(qiáng)了責(zé)任感和使命感，使企業(yè)的規(guī)章制度內(nèi)化為員工的自覺行為，大大提高了企業(yè)的管理水平和工作效率。如何深入地講述這些內(nèi)容。讓員工快速地融入企業(yè)之中，需要有一個(gè)快速有效的辦法，就是進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識(shí)的培訓(xùn)。對(duì)于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。阿里巴巴非常重視培訓(xùn)。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓(xùn)體系，像“阿里黨?！?、“阿里夜談”、“阿里課堂”，還有“百年大計(jì)”、“百年誠(chéng)信”、“百年阿里”，這里既有公司的發(fā)展理念、價(jià)值觀體系的培訓(xùn)，也有對(duì)工作技能方面的培訓(xùn)。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個(gè)層級(jí)的評(píng)判能力全部細(xì)分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達(dá)到什么樣的層級(jí)，全部有一個(gè)細(xì)分的體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)人力資源體系的科學(xué)化。

詮釋企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)的目的

新員工培訓(xùn)的策略--“五行拳”

3、馬云的用人觀“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義。”——馬云馬云能認(rèn)識(shí)到別人的長(zhǎng)處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會(huì)有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可；而不努力的員工則是希望誰(shuí)也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績(jī)效考核是很有效的方法。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。

4、員工激勵(lì)模型激勵(lì)對(duì)象最好是全體員工，使每一個(gè)員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。一個(gè)企業(yè)所信奉的企業(yè)文化不同，他們所采用的人力資源管理制度和政策也會(huì)不一樣，所以薪酬制10、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略一場(chǎng)金融危機(jī)讓一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，也有許多企業(yè)開始悄悄吸納人才。

盡管中國(guó)的人力資源管理因歷史和現(xiàn)實(shí)等原因，出現(xiàn)種種問題而不盡如人意，但以馬云為代表的企業(yè)家和以阿