餐飲行業(yè)研究-關(guān)注私域運(yùn)營(yíng)紅利期及管理核心能力

餐飲行業(yè)研究：關(guān)注私域運(yùn)營(yíng)紅利期及管理核心能力一、對(duì)比海外餐飲：關(guān)注餐飲結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段，龍頭持續(xù)挖掘空間全球各大洲餐飲整體的發(fā)展路徑不盡相同，發(fā)展模式也反映出各區(qū)域不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、餐飲結(jié)構(gòu)與飲食習(xí)慣、發(fā)展歷史影響、產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)程度等因素。通過(guò)對(duì)比美國(guó)、法國(guó)、日本等國(guó)家的餐飲發(fā)展之路，作為發(fā)達(dá)國(guó)家，其相較國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)發(fā)展普遍具先發(fā)優(yōu)勢(shì)，且基本在上世紀(jì)90年代以后逐步進(jìn)入總規(guī)模穩(wěn)定期，雖然總規(guī)模增速有所放緩或趨于穩(wěn)定，但也普遍呈現(xiàn)出龍頭餐飲品牌持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，且主要龍頭餐飲逐步以標(biāo)準(zhǔn)化程度高、快捷易復(fù)制的快餐品類為主導(dǎo)，其在本土發(fā)展成熟后也逐步走向周邊和全球市場(chǎng)，提升自身的發(fā)展天花板。發(fā)達(dá)國(guó)家人口和餐飲規(guī)模逐步飽和，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然有連鎖化率提升、外出就餐頻次提升的發(fā)展機(jī)會(huì)，部分細(xì)分賽道如中式快餐仍有較大發(fā)展?jié)摿?，發(fā)展階段未成熟預(yù)計(jì)將帶來(lái)餐飲模式的持續(xù)創(chuàng)新變革。（一）美國(guó)：標(biāo)準(zhǔn)化體系與餐飲結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔高效共筑龍頭全球市場(chǎng)受益餐飲基礎(chǔ)設(shè)施提升標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化率領(lǐng)先，城市中心更趨個(gè)性化。美國(guó)餐飲發(fā)展時(shí)間較長(zhǎng)，相對(duì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)更成熟，在20世紀(jì)之前，美國(guó)即引入了快餐模式，結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)水平的快速發(fā)展，構(gòu)成具有美國(guó)特色的餐飲結(jié)構(gòu)和模式。20世紀(jì)為美國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，連鎖餐飲的模式開始出現(xiàn)，餐飲基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)快速推進(jìn)，速凍技術(shù)、流水線裝配、供應(yīng)鏈布局等逐步成熟，這一時(shí)期，較多后來(lái)成長(zhǎng)為全球品牌的公司嶄露頭角，如星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基、達(dá)美樂(lè)等。21世紀(jì)以來(lái)，美國(guó)整體的餐飲結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，增速有所放緩，市場(chǎng)在品牌供給端的新增相對(duì)有限，但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、外賣、對(duì)餐飲領(lǐng)域的細(xì)分等因素，仍產(chǎn)生如墨式燒烤、WINGSTOP等相對(duì)表現(xiàn)優(yōu)質(zhì)且品牌效應(yīng)逐步提升的品類。美國(guó)餐企的連鎖化率領(lǐng)先日本、英國(guó)、法國(guó)等，且中國(guó)目前滲透率仍然較低，對(duì)比美國(guó)自1960年以來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)連鎖化率仍有較大提升空間，但同時(shí)當(dāng)前美國(guó)也呈現(xiàn)出在城市核心區(qū)域的連鎖化率反而低于城市周邊地區(qū)，這也為未來(lái)國(guó)內(nèi)餐飲逐步走向下沉市場(chǎng)以及個(gè)性化創(chuàng)新提供啟示，未來(lái)一段時(shí)間國(guó)內(nèi)餐飲的下沉標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)計(jì)將成為重點(diǎn)爭(zhēng)奪的方向。美國(guó)的快餐模式出現(xiàn)較早，隨之也較早誕生了餐飲發(fā)展監(jiān)督和規(guī)范機(jī)構(gòu)，20世紀(jì)初，美國(guó)食品藥品監(jiān)督局成立，20世紀(jì)20年代初美國(guó)餐飲協(xié)會(huì)成立即NRA，NRA成立后積極參與協(xié)調(diào)和制定行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)者與工會(huì)談判以減少人工開支，并積極在各地政府機(jī)關(guān)進(jìn)行游說(shuō)工作，NRA的成立促進(jìn)了美國(guó)餐飲業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，在美國(guó)餐飲業(yè)規(guī)范化發(fā)展的早期提供了重要助力。餐飲基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的發(fā)展助力連鎖餐飲騰飛。美國(guó)餐飲在上世紀(jì)60年代左右迎來(lái)多數(shù)優(yōu)質(zhì)品牌和產(chǎn)業(yè)端的快速發(fā)展。六十年代在供給階段來(lái)看：最重要體現(xiàn)在科技進(jìn)步，其中主要是真空包裝和保鮮技術(shù)的大幅進(jìn)步，餐廳食材供應(yīng)鏈效率進(jìn)一步提升，從畜牧業(yè)主要食材來(lái)源看，一個(gè)地方集中養(yǎng)殖的牛羊雞等可以運(yùn)輸?shù)饺珖?guó)各地且保持纖維不變質(zhì)，催生連鎖餐廳出現(xiàn)。需求階段來(lái)看：美國(guó)人口增長(zhǎng)最快的時(shí)期即嬰兒潮時(shí)期，年輕人群對(duì)于餐飲消費(fèi)的習(xí)慣和觀念也發(fā)生重塑，這與供給端發(fā)生變化的趨勢(shì)相一致。連鎖餐飲品牌如麥當(dāng)勞等崛起，也為年輕人提供了一定的新工作選擇，并且規(guī)模效應(yīng)較強(qiáng)自身曝光度較好實(shí)際提升了品牌效應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣也產(chǎn)生了較強(qiáng)的教育作用。所以，人口的變化為連鎖快餐廳的出現(xiàn)提供促進(jìn)作用。新入局的優(yōu)質(zhì)快餐品牌借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和IT等趨勢(shì)，從Chipotle等品牌的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，基本邏輯也在于尋找更易于切入、受眾更廣的細(xì)分品類，在就餐場(chǎng)景和模式上更新實(shí)現(xiàn)線上+線下，供應(yīng)鏈和管理能力標(biāo)準(zhǔn)化且能力較強(qiáng)，獲得巨頭麥當(dāng)勞的注資并改善了倉(cāng)儲(chǔ)和技術(shù)系統(tǒng)，單店模型迅速清晰可復(fù)制，切中休閑餐+快餐的共同需求。而餐飲業(yè)的發(fā)展同樣需要適應(yīng)整體的市場(chǎng)需求，90年代后美國(guó)餐飲結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段趨于成熟，餐飲結(jié)構(gòu)相較東亞也更為簡(jiǎn)單，從供給端看，具有影響力的新增快餐品牌的數(shù)量呈現(xiàn)一定的下降趨勢(shì)。休閑餐飲整體占比較穩(wěn)定，近年也呈現(xiàn)出大品牌持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，而中小品牌較掙扎的情況，漢堡、三明治、炸雞等單品類較火。從美國(guó)餐飲500強(qiáng)企業(yè)趨勢(shì)看，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的也基本集中在top50企業(yè)，根據(jù)Technomic的數(shù)據(jù)，從2019年到2021年，超過(guò)780家休閑餐廳關(guān)閉，但最大的一些連鎖店品牌仍能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，例如TexasRoadhouse、BuffaloWildWings、Cooper'sHawk和Walk-On's等拓店速度較快。外出就餐比例較高使其連鎖化率和整體規(guī)?？焖俪砷L(zhǎng)，快餐品類穩(wěn)定發(fā)展。美國(guó)自2015年后，外出食物消費(fèi)比例基本維持在50%以上，且有限服務(wù)餐廳占比也逐步達(dá)到50%，快速服務(wù)餐飲業(yè)支出規(guī)模近年仍保持穩(wěn)定增速，2011-2018年，美國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模CAGR約4.5%，而快速服務(wù)餐飲業(yè)支出規(guī)模CAGR約3.3%。根據(jù)美國(guó)勞工部的數(shù)據(jù)，美國(guó)住宿和餐飲業(yè)的職務(wù)空缺數(shù)自2009年以來(lái)總體保持上升態(tài)勢(shì)，且經(jīng)歷疫情沖擊后上升速度加快，一方面也與供需的穩(wěn)健發(fā)展有關(guān)。美國(guó)的餐飲結(jié)構(gòu)和外出就餐傾向?qū)Σ惋嬍袌?chǎng)整體規(guī)?？臻g以及未來(lái)的增速有重要影響，根據(jù)數(shù)據(jù)，2021年美國(guó)餐飲連鎖企業(yè)銷量最高前50名的品牌，前十分別為麥當(dāng)勞、星巴克、福來(lái)雞、塔可鐘、溫蒂漢堡、漢堡王、Dunkin’甜甜圈、賽百味、達(dá)美樂(lè)披薩、墨式燒烤，門店數(shù)量前十為賽百味、麥當(dāng)勞、塔可鐘、漢堡王、溫蒂等。從各品牌店均年銷售額看，2019年麥當(dāng)勞約達(dá)70萬(wàn)美元，星巴克約83萬(wàn)美元，達(dá)美樂(lè)比薩約22萬(wàn)美元，墨式燒烤約為213萬(wàn)美元，快餐模式與休閑正餐單店有差距，但布局范圍及流量較大，很多快餐成長(zhǎng)為全球龍頭，并在不同餐飲文化中都有很強(qiáng)滲透力也反映出其模式優(yōu)勢(shì)和餐飲結(jié)構(gòu)選擇。多數(shù)品牌都是發(fā)展歷史較久且耳熟能詳?shù)钠放疲覐牟惋媽傩詠?lái)看，基本都是快餐或休閑餐飲品牌，某種程度上也看出美國(guó)本身餐飲結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，且品牌增量市場(chǎng)對(duì)于傳統(tǒng)品牌的替代作用有限，頭部餐飲品牌的迭代速度有限，整體發(fā)展階段較成熟，頭部品牌的發(fā)展天花板基本都延伸至全球，且多數(shù)已實(shí)現(xiàn)全球多地布局，形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)格局和品牌價(jià)值。美國(guó)當(dāng)前的餐飲結(jié)構(gòu)使得餐飲賽道進(jìn)一步細(xì)分的趨勢(shì)有限，使頭部品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常集中，包括對(duì)餐飲上下游及產(chǎn)業(yè)鏈的滲透和掌控更加深入。同時(shí)其整體人口結(jié)構(gòu)和外出就餐發(fā)展程度逐步成熟也帶來(lái)整個(gè)餐飲市場(chǎng)規(guī)模趨向成熟。較少的細(xì)分賽道，以及較為統(tǒng)一的餐飲結(jié)構(gòu)及較成熟的發(fā)展程度實(shí)際上也一定程度限制了餐飲品牌和品類的創(chuàng)新迭代速度，餐飲格局相對(duì)穩(wěn)定。美國(guó)主要餐飲公司在疫情后的經(jīng)營(yíng)效率迎來(lái)快速修復(fù)，一定程度上頭部集中、較簡(jiǎn)單的餐飲結(jié)構(gòu)和用餐習(xí)慣導(dǎo)致美國(guó)休閑快餐某種程度上趨向于必選消費(fèi)的屬性，在消費(fèi)復(fù)蘇中具有較強(qiáng)的韌性，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)提價(jià)等因素的敏感度有所降低。當(dāng)前美國(guó)餐飲在結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局等方面均漸趨穩(wěn)定，其與宏觀經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)的周期性預(yù)計(jì)將有一定凸顯。（二）法國(guó)：歷史悠久沉淀歐洲餐飲文化巔峰，穩(wěn)定期與全球餐飲差異化縮小歐洲主要國(guó)家由于餐飲發(fā)展歷史較長(zhǎng)，使得餐飲品類和餐飲模式較北美或更加豐富。以餐飲歷史較悠久的法國(guó)為例，法餐為現(xiàn)代西餐的重要領(lǐng)跑者之一，誕生了現(xiàn)代精致西餐的禮儀服務(wù)、烹飪基礎(chǔ)和美食品鑒標(biāo)準(zhǔn)等，包括世界美食評(píng)價(jià)體系米其林，法國(guó)餐飲也成為全球餐飲文化的重要代表之一。從法餐漫長(zhǎng)的發(fā)展歷史看，也主要經(jīng)歷了幾個(gè)階段，由于從中世紀(jì)開始就逐步沉淀，其餐飲文化、禮儀、精致料理都逐步達(dá)到頂峰。而從現(xiàn)代餐飲的視角看，歐洲餐飲上市企業(yè)數(shù)量相對(duì)有限，且頭部品牌也多數(shù)被海外連鎖餐飲或快餐巨頭占據(jù)，全球化背景下，連鎖餐飲差異度有所縮小。（1）公元500年~1500年，為法國(guó)封建貴族時(shí)期。中世紀(jì)法餐帶有較明顯的羅馬和摩爾料理風(fēng)格，且積極學(xué)習(xí)醬汁等制作技巧，突出重口味調(diào)味。受宗教影響，糧食和魚類也成為重要食物，同時(shí)這一時(shí)期奶酪和葡萄酒釀造技術(shù)大幅提升；

（2）1533年~1789年，文藝復(fù)興后中央集權(quán)君主專制。此時(shí)期真正意義上的法餐開啟并迅速發(fā)展，誕生了今日法餐中常見(jiàn)的部分菜肴，如松露、花色肉凍、小牛胸腺、蘆筍、白沙司、肉高湯等。烹飪方式逐步用本地香草代替異域香料，更多使用本地食材。航海時(shí)代來(lái)臨后，帶回如南美洲的土豆、西紅柿、玉米等食材，以及其他地區(qū)的魚子醬、牛排烹飪等。在就餐模式上，開始走向精致和秩序化，減少菜品量而提升品質(zhì)，高湯、肉凍、蛋黃醬等的出現(xiàn)為后期法餐調(diào)味作定調(diào)。民間餐飲也快速發(fā)展。（3）1789年~1969年，傳統(tǒng)法餐高峰期。工業(yè)革命后經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人民生活水平明顯提升，對(duì)餐飲精致化的要求更高，食材加工價(jià)格和運(yùn)輸儲(chǔ)存成本也有所下降。實(shí)行300多年的同行協(xié)會(huì)解散，實(shí)際解除了地區(qū)農(nóng)民和廚師在耕作和烹飪方面的限制，1919年法國(guó)通過(guò)原產(chǎn)地保護(hù)令即AOC，產(chǎn)品包括葡萄酒、水果、蔬菜、奶制品等，相當(dāng)于餐飲業(yè)的高品質(zhì)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，刺激生產(chǎn)質(zhì)量提升。同時(shí)這一時(shí)期美食家開始出現(xiàn)，米其林指南誕生，出現(xiàn)一系列餐飲創(chuàng)新，例如創(chuàng)造烹飪生產(chǎn)線，由廚師分別分工制作菜品；創(chuàng)造套餐；發(fā)明點(diǎn)菜菜單；補(bǔ)充五大醬汁；改造法國(guó)鄉(xiāng)土菜；創(chuàng)造新菜等。（4）1969年至今，當(dāng)代法餐持續(xù)發(fā)展，新料理革命。新料理革命強(qiáng)調(diào)清淡、精致、注重?cái)[盤等，由于后期的新料理革命對(duì)外觀重視有超過(guò)食材品質(zhì)本身的趨勢(shì)而走弱。法國(guó)餐飲近年來(lái)也維持在成熟狀態(tài)，綜合其發(fā)展歷程，作為全球最知名的幾個(gè)餐飲文化之一，發(fā)展歷史悠久帶來(lái)較豐富的餐飲體系、調(diào)味體系及品牌效應(yīng)，但隨著全球化而來(lái)的連鎖化餐飲浪潮實(shí)際讓全球餐飲文化差異性有所縮小，連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的品牌最有望成為全球品牌并積聚領(lǐng)先效應(yīng)，在全球經(jīng)濟(jì)不斷波動(dòng)變化以及近幾年新冠疫情的大背景下，各市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)的實(shí)用性和性價(jià)比關(guān)注度再度提升，高性價(jià)比的餐飲剛需屬性逐步突出，也使得成熟經(jīng)濟(jì)體的餐飲市場(chǎng)發(fā)展維持成熟穩(wěn)定、強(qiáng)者恒強(qiáng)的階段，餐飲結(jié)構(gòu)也有一定的簡(jiǎn)化。但同樣在總量相對(duì)穩(wěn)定的情況下呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，龍頭品牌仍有望在市場(chǎng)穩(wěn)定后迎來(lái)規(guī)模進(jìn)一步成長(zhǎng)并優(yōu)化護(hù)城河。（三）日本：餐飲資本化程度較高，規(guī)模穩(wěn)定后龍頭持續(xù)挖掘市場(chǎng)從日本餐飲文化的發(fā)展來(lái)看，1980年以前為興起與發(fā)展期，整個(gè)80年代為調(diào)整和成熟期，1990年至今為穩(wěn)定和平緩期。日本餐飲具有東亞文化的特點(diǎn)，且資本化程度相對(duì)高，逐步凸顯精細(xì)化和品質(zhì)化特征。（1）江戶時(shí)代的餐飲文化和外出就餐培育。16世紀(jì)后德川幕府讓日本的國(guó)家重心東移，經(jīng)過(guò)兩三百年發(fā)展，18世紀(jì)江戶中葉時(shí)期，江戶成為日本第一大都市，人口達(dá)到100多萬(wàn)，大量進(jìn)入江戶的單身男性對(duì)城市服務(wù)功能和餐飲的需求較高，也促進(jìn)了餐飲服務(wù)業(yè)快速發(fā)展，很多日本特色餐飲模式崛起，例如烏冬面、蕎麥切面、蒲燒鰻魚、壽司、天婦羅等，主要品類也都一直延續(xù)到當(dāng)今的日本餐飲體系中，且形成較為鮮明的特色。（2）興起與發(fā)展期。主要驅(qū)動(dòng)因素在于肯德基、麥當(dāng)勞等美國(guó)比較成功的全球標(biāo)準(zhǔn)化快餐品牌快速進(jìn)行海外擴(kuò)張并進(jìn)入日本，日本戰(zhàn)后在美國(guó)相關(guān)支持下，經(jīng)濟(jì)快速恢復(fù)發(fā)展，城市人口快速增加，婦女也逐步走出家庭成為社會(huì)勞動(dòng)力。從該階段的主要特征看，日本本土的連鎖餐飲品牌也迎來(lái)快速發(fā)展，誕生了如吉野家、王將、MOS漢堡以及傳統(tǒng)壽司店、蕎麥店、居酒屋等均快速發(fā)展，邁向連鎖化和標(biāo)準(zhǔn)化路徑。（3）80年代是日本經(jīng)濟(jì)最繁榮的時(shí)期且80年代末逐步泡沫破裂，餐飲也經(jīng)歷調(diào)整和成熟期，此階段日本餐飲發(fā)展經(jīng)歷了原材料及資金短缺、人才質(zhì)量欠缺等問(wèn)題，也表現(xiàn)出各大快餐連鎖企業(yè)限制開店，潛心研發(fā)和追求卓越，完善連鎖加盟制度等現(xiàn)象，對(duì)應(yīng)日本在從最繁榮逐步走向停滯的過(guò)程。（4）1990年至今日本餐飲整體處于穩(wěn)定和平緩期。伴隨著日本股市和地產(chǎn)泡沫破裂、增長(zhǎng)勢(shì)頭減弱、人口老齡化呈現(xiàn)出的大趨勢(shì)，餐飲市場(chǎng)整體規(guī)模在90年代末即趨于飽和，消費(fèi)受制約狀態(tài)下外出就餐頻次也有所下降，并且在年輕一代的收入預(yù)期下，餐飲性價(jià)比概念變得更加重要。同時(shí)，日本的餐飲結(jié)構(gòu)雖較具特色，但由于區(qū)域等因素的影響，整體品類相較我國(guó)餐飲的細(xì)分賽道，仍然偏少，品類相似度較高。日本餐飲市場(chǎng)將餐飲分為內(nèi)食、中食、外食，內(nèi)食指在家里制作并食用；中食指外面購(gòu)買的即食食品，不提供堂食條件；外食即外部餐館就餐，比較接近傳統(tǒng)理解的餐飲業(yè)市場(chǎng)，也與外出就餐率有直接的關(guān)系。日本外食產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)至90年代初期時(shí)明顯停滯，到90年代中后期達(dá)到頂峰后有所回落，這也跟日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體節(jié)奏契合，2010年以后，外食規(guī)模又呈現(xiàn)逐步上升的態(tài)勢(shì)。由于日本經(jīng)濟(jì)在90年代后經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)間的停滯，年輕一代消費(fèi)意愿受到?jīng)_擊等客觀因素，性價(jià)比較高的餐飲模式獲得更多青睞。從日本餐飲外食占比情況看，結(jié)合整體餐飲市場(chǎng)規(guī)模的變化情況和外食的滲透率情況，外食市場(chǎng)基本在20世紀(jì)末就逐步達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，外出就餐率90年代末約達(dá)到接近40%，而食品外部化率約達(dá)到44%以上。而日本餐飲龍頭企業(yè)憑借著市場(chǎng)份額的提升，在整體規(guī)模接近上限時(shí)仍取得了自身規(guī)模的持續(xù)成長(zhǎng)。日本最大的餐飲企業(yè)泉盛控股（ZenshoHoldings）營(yíng)收從2007財(cái)年的134億元，增長(zhǎng)至2020財(cái)年的413億元人民幣。薩莉亞

（Saizeriya）營(yíng)收自2006財(cái)年的53.6億元人民幣增至2019財(cái)年的104.6億元人民幣，也印證跟歐美的發(fā)展模式具有較強(qiáng)的相似性，結(jié)構(gòu)化機(jī)會(huì)成為這樣的發(fā)達(dá)餐飲市場(chǎng)的主旋律。在疫情的沖擊下，日本餐飲企業(yè)也開始出海尋去出路或拓展發(fā)展空間，例如云雀控股（SkylarkHoldings）最早將于2021年秋季在美國(guó)開設(shè)1號(hào)店，Eat&Holdings最早將于9月在中國(guó)大陸開設(shè)“大阪王將”。泉盛控股2021財(cái)年（截至2022年3月）共開店504家，其中海外店388家，占比近8成。東利多控股（TORIDOLLHoldings）2021年7月末在倫敦開設(shè)“丸龜制面”的英國(guó)1號(hào)店。包括吉野家、薩莉亞等在中國(guó)等市場(chǎng)的擴(kuò)張。日本相對(duì)高性價(jià)比的餐飲模式也為其探索全球市場(chǎng)提供助力。日本外食的主要場(chǎng)景看，各式餐廳、西餐廳，住宿設(shè)施餐飲，酒吧夜總會(huì)占比較大，蕎麥面、烏冬面，壽司店，職工食堂，咖啡館，居酒屋等業(yè)態(tài)也占比其次。從品類發(fā)展增長(zhǎng)的趨勢(shì)來(lái)看，居酒屋、酒吧夜總會(huì)等業(yè)態(tài)的規(guī)模自90年代以來(lái)呈現(xiàn)較明顯的收縮態(tài)勢(shì)，而面食等有一定增長(zhǎng)，整體上跟日本整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)及節(jié)奏，以及由此帶來(lái)的外出就餐的習(xí)慣和場(chǎng)景的影響有關(guān)。綜合看，日本餐飲業(yè)在發(fā)展成熟度上較高，日本先進(jìn)的科技設(shè)備廣泛運(yùn)用于餐飲業(yè)，2000年即開發(fā)了無(wú)人餐廳自助點(diǎn)菜機(jī)等，餐飲+IT的融合程度較高；流程高端標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于成本管控和節(jié)省的能力較突出，所以也誕生了如薩莉亞等極致性價(jià)比的品牌，產(chǎn)業(yè)的工業(yè)化細(xì)分非常成熟，中央廚房的專業(yè)化程度也較高；且日本幾乎是百年老店全球最多的國(guó)家，餐飲業(yè)也逐步走向匠心和品質(zhì)階段；信奉極致服務(wù)的理念。日本的餐飲模式具有東亞文化的特色，但是其結(jié)構(gòu)和分類相較于國(guó)內(nèi)仍然較簡(jiǎn)化，隨著規(guī)模逐步達(dá)到成熟期，開始向品質(zhì)化、智能化、龍頭優(yōu)勢(shì)集中等模式發(fā)展。龍頭穩(wěn)健發(fā)展且積極尋求海外拓展機(jī)會(huì)，在新時(shí)代下具備新的發(fā)展機(jī)會(huì)。不同發(fā)展階段適用不同的發(fā)展策略，對(duì)于進(jìn)入成熟發(fā)展階段的日本來(lái)說(shuō)，其餐飲業(yè)的精細(xì)化特征將越來(lái)越明顯。例如日本西騰公司曾創(chuàng)下21%的高利潤(rùn)率，運(yùn)營(yíng)模式也與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化模式有較大差異，例如其將物流中心設(shè)在市中心的東京高級(jí)住宅區(qū)，一定程度上避免了物流交通擁堵的問(wèn)題，且圍繞物流中心布局食品加工廠等；較少采用業(yè)務(wù)外包，例如自己有負(fù)責(zé)蔬菜采購(gòu)的全資子公司；多樣化經(jīng)營(yíng)模式，每年約推1-2個(gè)新業(yè)態(tài)分店；充分利用原料，控制成本減少損耗。從西騰的模式中其實(shí)也能看出我國(guó)國(guó)內(nèi)部分餐飲龍頭提前布局的方向，內(nèi)化產(chǎn)業(yè)鏈能力、餐飲綜合集團(tuán)等模式未來(lái)或存在相通之處。整體觀察發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體餐飲市場(chǎng)的發(fā)展，普遍存在的問(wèn)題是當(dāng)城鎮(zhèn)化率、人口、經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步進(jìn)入放緩期，則對(duì)應(yīng)餐飲整體規(guī)模的發(fā)展速度也逐步放緩，并且一定程度上在新增品牌數(shù)量和賽道迭代的速度上有所落后，餐飲規(guī)模限制對(duì)于賽道創(chuàng)新或者新供給增加也有一定程度的限制。其次，被時(shí)間檢驗(yàn)的龍頭品牌或會(huì)逐步提升自己的成長(zhǎng)天花板，或逐步走向全球。第三，發(fā)達(dá)國(guó)家的餐飲市場(chǎng)在規(guī)模逐步成熟后仍然有一定的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，頭部品牌受益，并且下沉市場(chǎng)隨著城鎮(zhèn)化率提升和餐飲基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，也將逐步快速發(fā)展連鎖化餐飲，而相對(duì)發(fā)達(dá)的城市區(qū)域可能就會(huì)出現(xiàn)個(gè)性化和精細(xì)化的趨勢(shì)。餐飲賽道空間本質(zhì)上與一國(guó)的人口、城鎮(zhèn)化率、外出就餐習(xí)慣、餐飲結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素息息相關(guān)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展階段的大背景直接主導(dǎo)餐飲業(yè)發(fā)展，而這些因素又分別影響著餐飲賽道的復(fù)合增長(zhǎng)率，以及餐飲行業(yè)的流動(dòng)性（即新品牌進(jìn)入和舊品牌退出占總體的比例），增量轉(zhuǎn)存量的大趨勢(shì)下關(guān)注結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)和品牌自身護(hù)城河的優(yōu)化變革。二、餐飲護(hù)城河框架：細(xì)節(jié)迭代筑綜合壁壘，關(guān)注私域邊際紅利期（一）餐飲護(hù)城河：注重管理及細(xì)節(jié)迭代的綜合壁壘，存量時(shí)代私域發(fā)力我們持續(xù)構(gòu)建餐飲賽道的護(hù)城河框架體系，并隨國(guó)內(nèi)餐飲賽道發(fā)展呈現(xiàn)的新趨勢(shì)而豐富新要素。國(guó)內(nèi)人口眾多、餐飲結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)濟(jì)發(fā)展尚有較大成長(zhǎng)空間，同時(shí)新消費(fèi)模式不斷崛起疊加本身人口和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，讓餐飲消費(fèi)在全國(guó)范圍內(nèi)充分分層，細(xì)分賽道對(duì)特定受眾的畫像和分類不斷細(xì)化，多層次的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，也帶來(lái)過(guò)去兩年餐飲一級(jí)市場(chǎng)的快速發(fā)展。對(duì)于傳統(tǒng)連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，賽道選擇和品類選擇是重要前提，而供應(yīng)鏈的控制力、門店管理和員工激勵(lì)、管理層賽道認(rèn)知和愿景是決定企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)核。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及新消費(fèi)流量的演化，我們添加私域流量以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大核心競(jìng)爭(zhēng)因素。其中，私域流量運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)目的是可隨時(shí)隨地高頻接觸到核心客戶，并借助精準(zhǔn)畫像提升復(fù)購(gòu)率且挖掘延伸價(jià)值；數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)目的是通過(guò)數(shù)字化的方式重塑企業(yè)前中后臺(tái)的流程和基礎(chǔ)設(shè)施，大幅提升效率以期最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化向智能化的轉(zhuǎn)變。私域流量運(yùn)營(yíng)更偏向于以數(shù)字化技術(shù)為底層基礎(chǔ)，而面向C端的運(yùn)營(yíng)模式，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則更偏向企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)和認(rèn)知模式改造。從疫情后餐飲業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)判斷，餐飲企業(yè)創(chuàng)新迭代的速度和持續(xù)性值得重點(diǎn)關(guān)注，過(guò)去幾年隨著餐飲一級(jí)市場(chǎng)融資的火爆，餐飲產(chǎn)業(yè)存在賽道不斷細(xì)分，而每個(gè)細(xì)分賽道的供給快速增加，客群劃分也不斷細(xì)化，從相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)看，國(guó)內(nèi)餐飲近年來(lái)的流動(dòng)比率仍然較高，且品牌的平均存活時(shí)間仍然較短；另外，國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)的發(fā)展也逐步從快速增長(zhǎng)的增量時(shí)代轉(zhuǎn)向增速放緩的存量時(shí)代，故而創(chuàng)新迭代有很強(qiáng)的帶動(dòng)效應(yīng)，迭代速度快對(duì)于消費(fèi)者心智認(rèn)知有較強(qiáng)的吸引作用，故而新增品牌快速創(chuàng)新迭代也將帶動(dòng)整個(gè)餐飲賽道包括龍頭品牌加快創(chuàng)新速度。但另一方面，國(guó)內(nèi)餐飲的多層次化發(fā)展使得創(chuàng)新對(duì)定位精準(zhǔn)的要求非常高，創(chuàng)新需要較高的賽道認(rèn)知和品牌定位能力，一旦創(chuàng)新不慎，則容易發(fā)生定位漂移，一旦定位漂移則可能對(duì)整個(gè)品牌都造成較大沖擊。創(chuàng)新變成餐飲賽道供給需求加速競(jìng)爭(zhēng)期的體現(xiàn)以及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的困境。從近年來(lái)中外主要餐企的發(fā)展可以看到，其菜單更新速度、品牌內(nèi)容和文化創(chuàng)造速度、私域流量和數(shù)字化更新速度均大幅提升，當(dāng)然其展現(xiàn)在C端的主要是產(chǎn)品和定位，也是創(chuàng)新中最需要精準(zhǔn)把控的因素。（二）護(hù)城河要素分析1、供應(yīng)鏈能力：保障標(biāo)準(zhǔn)化和成本控制的基礎(chǔ)設(shè)施，輕重選擇不同供應(yīng)鏈能力是連鎖餐飲時(shí)代下最基礎(chǔ)和重要的能力之一，餐飲品牌的供應(yīng)數(shù)量、開店覆蓋范圍、品質(zhì)穩(wěn)定性、創(chuàng)新能力、食品安全、采購(gòu)成本等都與供應(yīng)鏈能力直接相關(guān)。中外比較典型的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)有如美國(guó)的Sysco和中國(guó)的蜀海。蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司是海底撈的關(guān)聯(lián)公司，蜀海供應(yīng)鏈成立于2011年6月，專注于餐飲食材B2B。主要業(yè)務(wù)模式是基于海底撈和其他合作的三方客戶的標(biāo)準(zhǔn)化中央廚房系統(tǒng)，通過(guò)自身綜合化功能為下游餐飲企業(yè)提供食材的初加工和部分深加工服務(wù)，并進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)和配送。蜀海供應(yīng)鏈目前對(duì)上游供應(yīng)商集中采購(gòu)并逐漸滲透到養(yǎng)種植環(huán)節(jié)，通過(guò)自有倉(cāng)儲(chǔ)及中央廚房系統(tǒng)，對(duì)部分食材進(jìn)行分揀，加工，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或半成品化，用戶通過(guò)蜀海供應(yīng)鏈自有平臺(tái)預(yù)訂支付后，蜀海供應(yīng)鏈通過(guò)第三方冷鏈物流進(jìn)行配送交付。蜀海供應(yīng)鏈包括食品加工中心、底料加工廠、蔬菜種植基地以及羊肉加工廠等。2018年全年蜀海供應(yīng)鏈銷售額預(yù)計(jì)約50億元，超過(guò)很多頭部火鍋餐廳品牌的銷售額。Sysco的模式成立至今在美國(guó)取得較大成功，其本身作為較純粹的供應(yīng)鏈賦能企業(yè)，也成為蜀海學(xué)習(xí)的對(duì)象。蜀海供應(yīng)鏈也一直保持著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部培養(yǎng)、優(yōu)化菜單分析、產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)推進(jìn)、廚房動(dòng)線設(shè)計(jì)打造等方面的投入。全球最大食品供應(yīng)商Sysco通過(guò)與農(nóng)場(chǎng)和當(dāng)?shù)厥称饭具M(jìn)行合作來(lái)增強(qiáng)對(duì)食材品質(zhì)的把控，同時(shí)在北美地區(qū)建立了較為廣泛的分銷渠道和運(yùn)營(yíng)點(diǎn)，這與國(guó)內(nèi)目前餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展模式也比較相似。蜀海供應(yīng)鏈通過(guò)與上游

海底撈附屬公司或種植基地等的合作，以及自身的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)食材端的掌控，同時(shí)順應(yīng)海底撈餐廳的快速擴(kuò)張，積極拓展倉(cāng)儲(chǔ)和配送的運(yùn)營(yíng)點(diǎn)，擴(kuò)大配送范圍。對(duì)比美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈巨頭Sysco，其成功要點(diǎn)可總結(jié)為：1、自建物流，擁有快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制；2、不斷并購(gòu)，從而擴(kuò)張公司版圖；3、完善服務(wù)，提供標(biāo)準(zhǔn)化配套的基礎(chǔ)服務(wù)；4、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和差異化戰(zhàn)略。其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較豐富，以鮮肉和冷凍肉為主但占比也僅近20%，隨后包括罐裝和干燥食品、冷凍果蔬和烘焙品、家禽、日常食品、新鮮產(chǎn)品、海鮮等。從渠道場(chǎng)景看，主要供給餐廳，占比超60%。構(gòu)建完整生態(tài)閉環(huán)提升盈利能力。此前市場(chǎng)普遍認(rèn)為toB利潤(rùn)微薄，而C端龍頭企業(yè)現(xiàn)金流較穩(wěn)定，主要原因在于認(rèn)為B端企業(yè)對(duì)市場(chǎng)有效信息無(wú)法直接掌握或獲得反饋。Sysco等上市企業(yè)可以通過(guò)貸款或資本市場(chǎng)來(lái)獲得資金支持，農(nóng)場(chǎng)將成熟作物以及牲畜出售給食品加工商，加工商經(jīng)過(guò)二級(jí)生產(chǎn)加工后，交給Sysco等供應(yīng)鏈企業(yè)，最后再轉(zhuǎn)向零售，構(gòu)成食品零售行業(yè)完整閉環(huán)，Sysco的盈利點(diǎn)在于完整的實(shí)物交易。Sysco能夠獲得不同B端的信任主要基于其多種類的SKU和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，而多種類的SKU的獲得渠道又主要在不斷收并購(gòu)，豐富的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及不斷增長(zhǎng)的規(guī)模效應(yīng)將逐步優(yōu)化盈利能力和格局。并購(gòu)持續(xù)且方向性明確成為巨頭成長(zhǎng)的重要條件。Sysco成立后創(chuàng)始人就將自己的零度食品公司與其他8個(gè)小型食品配送商合并逐步成為現(xiàn)在的Sysco。上市后，Sysco收購(gòu)了食品經(jīng)銷商ArrowFoodDistributor，1976年收購(gòu)了冷凍食品Mid-CentralFishandFrozenFoods，產(chǎn)品種類也隨并購(gòu)快速擴(kuò)張，1979年?duì)I收已達(dá)10億美元。80年代后Sysco開始對(duì)部分大公司進(jìn)行收購(gòu)，以減少競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化格局。1988年，Sysco以7.5億美元收購(gòu)當(dāng)時(shí)全美第三大食品配送商CFSContinental。八十年代末期Sysco一共進(jìn)行了43次并購(gòu)，年?duì)I收高速增長(zhǎng)，逐步服務(wù)全國(guó)業(yè)務(wù)。21世紀(jì)后，Sysco先后收購(gòu)了北美最大的亞洲食物分銷商AsianFood，愛(ài)爾蘭最大的食物分銷商PallasFoods等，逐步打開國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)比其他各行業(yè)巨頭的成長(zhǎng)，優(yōu)質(zhì)的并購(gòu)將有助于快速?gòu)?qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)及覆蓋能力，同時(shí)獲得規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)事半功倍的成長(zhǎng)。Sysco提供完整的解決方案。新餐廳籌建時(shí)，Sysco會(huì)提供免費(fèi)的菜式設(shè)計(jì)服務(wù)以及可供選擇的收銀系統(tǒng)、菜單設(shè)計(jì)服務(wù)和臺(tái)位管理系統(tǒng)；各分公司都會(huì)配備廚房和大廚做菜式設(shè)計(jì)服務(wù)；Sysco還會(huì)為餐廳提供定期復(fù)盤等增值服務(wù)類型。增值服務(wù)使其美國(guó)市場(chǎng)市占率18%，毛利率18-19%，以薄利多銷作為主要盈利手段。（可對(duì)比蜀海）物流方面，Sysco采用重資產(chǎn)模式，自建物流倉(cāng)儲(chǔ)體系的同時(shí)也在不斷收購(gòu)物流倉(cāng)儲(chǔ)公司。到1981年，Sysco就已經(jīng)成為了美國(guó)最大的食品配送公司。2018年底Sysco擁有332個(gè)物流中心以及14000輛物流運(yùn)輸車，其中78％的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和88％的物流運(yùn)輸車都是Sysco自有。隨著餐飲品類豐富、中央廚房設(shè)施不斷完善、預(yù)制菜等模式快速崛起，餐飲供應(yīng)鏈的模式和分類也不斷增加，分工更加細(xì)化，對(duì)于各環(huán)節(jié)專業(yè)化的要求程度也不斷提升，整體上餐飲供應(yīng)鏈變成一個(gè)門檻更高、環(huán)節(jié)更細(xì)、專業(yè)化程度更深的大行業(yè)。同時(shí)，預(yù)制菜、中央廚房等快速發(fā)展，使得供應(yīng)鏈的覆蓋范圍也成為一個(gè)關(guān)鍵變量，冷鏈物流等技術(shù)的應(yīng)用對(duì)于食材保鮮具有重要意義，也成為餐飲供應(yīng)鏈能力的最重要衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。在供應(yīng)鏈的延伸和參與上，普遍存在兩大類方向選擇，一類是典型如海底撈等體系，對(duì)上游供應(yīng)鏈乃至全產(chǎn)業(yè)鏈均有深度參與和布局，且上下游各環(huán)節(jié)多數(shù)通過(guò)核心團(tuán)隊(duì)深度控股的關(guān)聯(lián)公司實(shí)行控制，其特點(diǎn)為供應(yīng)鏈掌控能力非常強(qiáng)，且產(chǎn)業(yè)鏈賦能能力非常強(qiáng)，未來(lái)可想象的空間較大；另一類還是主要借助外部資源和外包的模式進(jìn)行處理，因?yàn)樽越ɑ蚝腺Y掌控供應(yīng)鏈上下游對(duì)于資金要求較高，而供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的專業(yè)化企業(yè)能力越來(lái)越強(qiáng)，與自主掌控供應(yīng)鏈的差別越來(lái)越小，故而多數(shù)企業(yè)專注于品牌運(yùn)營(yíng)，節(jié)約成本。未來(lái)，判斷兩種模式的主要差別在于，自有供應(yīng)鏈或產(chǎn)業(yè)鏈深度布局的模式利于轉(zhuǎn)型平臺(tái)化，成為賦能企業(yè)，整體建設(shè)偏重資產(chǎn)，需要依托下游的客戶數(shù)量不斷增加，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)盈利，但長(zhǎng)期成長(zhǎng)的天花板較高；通過(guò)外包模式利用專業(yè)化供應(yīng)鏈的企業(yè)，在自身餐飲品牌發(fā)展過(guò)程中可以滿足要求，中心放在品牌和門店運(yùn)營(yíng)，聚焦點(diǎn)存在較大不同。2、門店管理及員工激勵(lì)，構(gòu)建順暢信息和人才流通機(jī)制門店管理和激勵(lì)對(duì)于管理組織能力的要求很高，并且更多體現(xiàn)為“看不見(jiàn)”的細(xì)節(jié)迭代組合而成的綜合壁壘，而此種壁壘較難通過(guò)列舉核心點(diǎn)的方式完全展現(xiàn)，但卻構(gòu)成了“學(xué)不會(huì)”的深度護(hù)城河。目前門店管理更多與IT和數(shù)字化等技術(shù)緊密結(jié)合，故而在千店萬(wàn)店時(shí)代能夠更好實(shí)現(xiàn)門店的高效管理和監(jiān)督，尤其對(duì)于加盟門店業(yè)態(tài)越來(lái)越普及的情況，能夠更好識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮加盟商的資源和能力優(yōu)勢(shì)。從員工激勵(lì)角度看，不僅體現(xiàn)在平均待遇的多少，同時(shí)涉及到培訓(xùn)和晉升機(jī)制的問(wèn)題，一個(gè)良好的上升進(jìn)步氛圍和通暢的晉升流動(dòng)機(jī)制，有助于公司人才持續(xù)更新造血，保持較高的工作熱情。例如海底撈等中式餐飲巨頭，在發(fā)展中設(shè)計(jì)了較好的員工選拔、培訓(xùn)和晉升機(jī)制，讓具備能力和意愿的員工可以在較短時(shí)間內(nèi)晉升為大堂經(jīng)理或者店長(zhǎng)等職務(wù)，充分發(fā)揮自己的能力，并且員工流失率相對(duì)較低。但同時(shí)，隨著門店規(guī)模快速擴(kuò)大，后續(xù)也會(huì)逐漸面臨門店增速下降的問(wèn)題，而較多的員工儲(chǔ)備又會(huì)帶來(lái)晉升通道收窄等問(wèn)題，在不同階段充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)又能夠保證員工安排和流動(dòng)的合理性，需要對(duì)員工管理和激勵(lì)模式有準(zhǔn)確的調(diào)整能力。3、管理層穩(wěn)定性及賽道認(rèn)知管理層賽道認(rèn)知和長(zhǎng)期發(fā)展愿景對(duì)于餐飲品牌的長(zhǎng)線發(fā)展方向和穩(wěn)定性具有重要意義，因?yàn)楫?dāng)品牌門店數(shù)量快速上升時(shí)，對(duì)于管理難度的要求將呈現(xiàn)指數(shù)增加的模式，每一個(gè)獨(dú)立門店的表現(xiàn)都關(guān)乎整個(gè)品牌的形象。創(chuàng)始人或管理者的愿景將決定了企業(yè)以何種規(guī)模和品牌影響力為發(fā)展目標(biāo)，而發(fā)展到一定階段也面臨開發(fā)副牌或延伸其他產(chǎn)品等邏輯，由于副牌和主品牌通常不屬于一個(gè)細(xì)分賽道，國(guó)內(nèi)各細(xì)分餐飲賽道的認(rèn)知也存在差異化，故而對(duì)于餐飲各細(xì)分賽道的發(fā)展邏輯、不同賽道的運(yùn)營(yíng)模式和定位、自身能力與新進(jìn)入餐飲賽道的匹配程度等認(rèn)知將一定程度上決定副牌的成敗。餐飲的一大難點(diǎn)在于一個(gè)品牌做的非常成熟未必意味著副牌可以取得很好的效果，但前期發(fā)展所積累的細(xì)分壁壘和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)將同樣在各細(xì)分賽道起作用。例如西貝在初期的幾次快餐品牌嘗試中均未取得很好的效果，一定程度上與品牌定位規(guī)劃等邏輯有關(guān)，而休閑正餐龍頭與快餐賽道對(duì)性價(jià)比要求及品牌定位都存在一定的差異。隨著新消費(fèi)趨勢(shì)越來(lái)越明顯，餐飲發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)即在于就餐時(shí)間段和場(chǎng)景的延伸，由此對(duì)于餐飲品類的豐富性要求更高，龍頭餐飲品牌逐步向綜合餐飲集團(tuán)的模式發(fā)展過(guò)渡成為常態(tài)，從茶飲、快餐等品類逐步延伸到正餐等品類，甚至涉及部分零售業(yè)態(tài)，更需要跨賽道的know-how以及不同的精準(zhǔn)定位能力。管理層的穩(wěn)定性也決定了核心戰(zhàn)略的可延續(xù)性及成熟性，管理和戰(zhàn)略的穩(wěn)定對(duì)于執(zhí)行力有深刻影響。4、私域流量運(yùn)營(yíng)在流量的增量轉(zhuǎn)存量時(shí)期邊際效應(yīng)明顯私域流量的能力在當(dāng)前階段邊際效應(yīng)將逐步增強(qiáng)并凸顯，先發(fā)者優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)。雖然國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)整體遠(yuǎn)期成長(zhǎng)空間仍充足，但隨著城鎮(zhèn)化率提升速度放緩以及人口逐步到達(dá)拐點(diǎn)，近兩年餐飲整體規(guī)模增速放緩的存量趨勢(shì)比較明顯，而過(guò)往消費(fèi)者紅利增量時(shí)代，傳統(tǒng)餐飲的私域流量布局并不受重視或并未找到較好的推廣模式，導(dǎo)致當(dāng)前優(yōu)質(zhì)的私域流量運(yùn)營(yíng)模式將在轉(zhuǎn)型期帶來(lái)較大的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和先入者紅利，也為部分一級(jí)市場(chǎng)明星企業(yè)或者初創(chuàng)企業(yè)提供了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。例如肥汁米蘭認(rèn)為，私域資產(chǎn)積累的核心在于建立五力模型，即打造私域所必備的五種能力：產(chǎn)品力，IP力，加微力，內(nèi)容力，運(yùn)營(yíng)力，私域資產(chǎn)=IP力*加微力*內(nèi)容力*產(chǎn)品力*運(yùn)營(yíng)力。IP力體現(xiàn)在門店會(huì)通過(guò)社群+私信的方式和客戶一對(duì)一交流解決問(wèn)題，而老客所構(gòu)成的社區(qū)里，形成了例如定期分享澆頭等產(chǎn)品的優(yōu)惠券，問(wèn)題的交流和解答等良好的互動(dòng)氛圍，此氛圍又反過(guò)來(lái)加強(qiáng)了IP力，強(qiáng)化了公司本身意圖打造的一群好玩的人互相吸引的概念；加微力即加微信的能力，一對(duì)一