集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入多元化和快速發(fā)展階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)

要進(jìn)行調(diào)整…埋頭干活抬頭看天0單產(chǎn)品企業(yè)單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品A產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a1a2a3…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)AB

C產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)AB

C產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…①②③相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品x1x2x3…產(chǎn)業(yè)xy

z產(chǎn)品y1y2y3..產(chǎn)品z1z2z3..

……企業(yè)成長的事業(yè)結(jié)構(gòu)演變軌跡1企業(yè)成長的地理范圍演變軌跡本地企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國企業(yè)①②③2企業(yè)成長的組織結(jié)構(gòu)演變軌跡矩陣制混沌企業(yè)職能制事業(yè)部制①②③母子公司制④3職能制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部市場部車間A車間B車間C車間D4事業(yè)部制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門5矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能部門B職能部門C職能部門DC項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組職能部門A總經(jīng)理6母子公司體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司7企業(yè)成長的資本結(jié)構(gòu)演變軌跡公眾公司業(yè)主制合伙制有限公司①②③8企業(yè)成長的最高結(jié)果在事業(yè)結(jié)構(gòu)上：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品――單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――非相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品在地理范圍上：本地性企業(yè)――區(qū)域性企業(yè)――全國性企業(yè)――跨國性企業(yè)――全球化企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上：混沌狀態(tài)――職能制――事業(yè)部制――矩陣制――總分公司和母子公司體制在資本結(jié)構(gòu)上：個(gè)體業(yè)主制――合伙制――股份制――公眾公司最終結(jié)果：大型公司帝國：多元事業(yè)＋全球化＋母子公司體制兼事業(yè)部制或矩陣制＋公眾公司

企業(yè)成長沿著四條線路進(jìn)行探險(xiǎn)和遠(yuǎn)征：9在此過程中需要作出許多艱難的選擇...自我創(chuàng)業(yè)有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張10集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位明確集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、路徑和競爭戰(zhàn)略。建立可靠、高效的投融資管理體制，夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)。工作重點(diǎn)之一：集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃XX集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃11制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是XX集團(tuán)總體規(guī)劃的關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團(tuán)層面12尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)的發(fā)展13控股集權(quán)的架構(gòu)組建有不同的思路在組建集團(tuán)公司，以及在以后進(jìn)行資產(chǎn)整合的時(shí)候要處理好存量資本和增量資本的關(guān)系：主要是涉及融資體制、控制方式等問題。14集團(tuán)總部應(yīng)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略重大投資決策參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)行政與人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)解決發(fā)展問題培育核心競爭力解決可持續(xù)發(fā)展問題提高總體效率解決協(xié)同性問題實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化15集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)行政等職能支持與服務(wù)扶持型（投資）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立管理體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其業(yè)務(wù)組合設(shè)定績效目標(biāo)以預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購支持職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本協(xié)助開展重組活動(dòng)職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度16董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性意見17投資委員會(huì)的職能、構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍18投資委員會(huì)的運(yùn)作方式投資發(fā)展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，完成初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否投資發(fā)展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)由投資發(fā)展部負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)議流程說明對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)相關(guān)部門進(jìn)行更深入評(píng)估投資委員需進(jìn)行書面表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會(huì)成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)經(jīng)投資委員會(huì)表決通過的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)對(duì)專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔19集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬企業(yè)的成立和運(yùn)營，集團(tuán)根據(jù)公司法及相關(guān)要求，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理。下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖20集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會(huì)構(gòu)成集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理**財(cái)務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否**證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)21按職能和流程部門化有利于系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)，有效地配置資源和管理下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它22集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案舉例董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)運(yùn)營管理部資產(chǎn)管理部公共關(guān)系部信息中心23核心管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營計(jì)劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）

企業(yè)運(yùn)營績效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）所有經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)24管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須由各部門的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層戰(zhàn)略發(fā)展部運(yùn)營管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營管理運(yùn)營計(jì)劃管理流程★運(yùn)營過程管理流程★財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程★離任審計(jì)管理流程★★流程負(fù)責(zé)部門參與部門25工作重點(diǎn)之二：關(guān)于核心資產(chǎn)部分上市的問題得到資本市場認(rèn)可的戰(zhàn)略是“活戰(zhàn)略”，增量資本的進(jìn)入使企業(yè)得以在更大范圍內(nèi)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置，提高競爭力水平，進(jìn)而，快速有效地占領(lǐng)市場。增量資本帶動(dòng)存量發(fā)展企業(yè)增量資本企業(yè)核心能力目標(biāo)產(chǎn)業(yè)行業(yè)吸引力與相關(guān)性26通過上市可以形成資本運(yùn)營的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動(dòng)存量發(fā)展增加股票市值增強(qiáng)融資能力提高市盈率水平實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想激發(fā)想象空間股市聯(lián)動(dòng)提升競爭力水平27投資決策投資于超過最低可接受收益率的項(xiàng)目融資決策選擇使投資項(xiàng)目價(jià)值最大化并與資產(chǎn)相匹配的融資組合股利決策如果沒有可獲得最低可接受收益率的足夠的項(xiàng)目，就把現(xiàn)金返還給所有者項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)越大，最低可接受收益率應(yīng)越高，而且后者還應(yīng)反映融資組合。收益需經(jīng)過時(shí)間加權(quán)、并以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，