決策與決策方法

決策與決策方法第一頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五第一節(jié)決策與決策理論赫伯特.西蒙認(rèn)為，管理就是決策。一、決策的定義（1）決策是從兩個(gè)以上的方案中選擇一個(gè)方案的過(guò)程。（決策的形式）（2）是組織未來(lái)的發(fā)展方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整。（決策的內(nèi)容）（3）是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。（決策的目的）2第二頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、決策的原則滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果三、決策的依據(jù)是信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。適量的信息是決策的依據(jù)。（信息的經(jīng)濟(jì)性）3第三頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五四、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)決策的目的是獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。（2）完全理性原則決策者可根據(jù)完全信息制定最佳決策。（3）忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用決策者在決策中只受經(jīng)濟(jì)因素的影響。4第四頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五2.行為決策理論（1）有限理性標(biāo)準(zhǔn)決策者由于受認(rèn)知能力、時(shí)間和資源等限制，不可能做到完全理性。（2）滿意原則決策者在決策中往往只求滿意結(jié)果，而不愿尋求最佳結(jié)果。（3）重視非經(jīng)濟(jì)因素的作用決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)、不愿費(fèi)力等態(tài)度和情感等因素，對(duì)決策過(guò)程和結(jié)果產(chǎn)生影響。5第五頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五第二節(jié)決策過(guò)程一、診斷問(wèn)題或識(shí)別機(jī)會(huì)診斷問(wèn)題:是確定組織要解決的問(wèn)題;識(shí)別機(jī)會(huì):認(rèn)識(shí)和辨別可利用的機(jī)會(huì)。二、明確目標(biāo)確定組織所要獲得的數(shù)量和質(zhì)量方面的結(jié)果。三、擬定備選方案制定達(dá)到目標(biāo)的可行方案。6第六頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五四、篩選方案在對(duì)各種方案進(jìn)行利弊分析的基礎(chǔ)上，確定滿意方案。五、執(zhí)行方案實(shí)施已確定的方案。六、評(píng)估效果對(duì)方案的實(shí)際執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估。7第七頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五每個(gè)組織制定的決策之所以不同是因?yàn)槭芤韵乱蛩氐挠绊懀阂弧h(huán)境因素（一）環(huán)境的穩(wěn)定性1.穩(wěn)定：可重復(fù)過(guò)去的決策；2.變化：需要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、內(nèi)容與形式。（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1.壟斷程度高：要以生產(chǎn)為導(dǎo)向；2.壟斷程度低：要以顧客為導(dǎo)向。第三節(jié)決策的影響因素8第八頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（三）買(mǎi)賣雙方在市場(chǎng)上的地位1.賣方市場(chǎng)：要以企業(yè)為中心；2.壟斷程度低：要以顧客為中心。二、組織自身的因素（一）組織文化1.保守型的組織文化：傾向于維持現(xiàn)狀；2.進(jìn)取型的組織文化：勇于創(chuàng)新。9第九頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（二）組織的信息化程度1.信息化程度高：決策的質(zhì)量和效率高。2.信息化程度高：決策的質(zhì)量和效率低。（三）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式每個(gè)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式都是相對(duì)固定的。該組織的任何決策往往受到這種模式的影響。10第十頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五三、決策問(wèn)題的性質(zhì)（一）問(wèn)題的緊迫性1.時(shí)間敏感性決策：決策的速度更重要。2.知識(shí)敏感性決策：決策的質(zhì)量更重要。（二）問(wèn)題的重要性問(wèn)題重要：1.高層領(lǐng)導(dǎo)重視；2.群體決策；3.慎重決策。11第十一頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五3.溝通能力強(qiáng)：提出的方案容易通過(guò)。4.組織能力強(qiáng)：方案容易取得預(yù)期效果。12第十二頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五四、決策主體的因素（一）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度1.風(fēng)險(xiǎn)厭惡型：保守型的方案；2.風(fēng)險(xiǎn)中立型：中立型的方案；3.風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型：進(jìn)取型的方案。決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響方案選擇。（二）個(gè)人能力1.認(rèn)識(shí)能力強(qiáng)：可提出切中要害的決策；2.信息獲取能力強(qiáng)：可提高決策的速度和質(zhì)量；13第十三頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（三）個(gè)人價(jià)值觀決策者的個(gè)人價(jià)值觀直接影響其決策。（四）決策群體的關(guān)系融洽程度1.較好的方案被通過(guò)的可能性。關(guān)系融洽：較好的方案被通過(guò)；關(guān)系緊張：折中的方案容易通過(guò)。2.決策的成本。關(guān)系融洽：決策的成本低。關(guān)系緊張：決策的成本高：方案長(zhǎng)時(shí)間議而不決，遇到的障礙多。14第十四頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五

第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法（1）特點(diǎn)：針對(duì)要解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。15第十五頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（2）決策原則：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)建議越多越好鼓勵(lì)獨(dú)立思考補(bǔ)充和完善已有建議

2.名義小組技術(shù)

3.德?tīng)柗萍夹g(shù)是蘭德公司提出的，用于聽(tīng)取專家對(duì)某一意見(jiàn)的決策方法。其步驟是：16第十六頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五選擇和邀請(qǐng)相關(guān)專家；請(qǐng)他們寫(xiě)成書(shū)面材料，獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)；收集、綜合和反饋專家意見(jiàn)，讓他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)；最后形成代表專家組的意見(jiàn)。（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法2、政策指導(dǎo)矩陣17第十七頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五波士頓矩陣基本思想：2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)單位相互區(qū)分的產(chǎn)品－市場(chǎng)片為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定方向標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率應(yīng)用解釋明星幼童金牛瘦狗高低高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位18第十八頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五二、定量決策方法（一）確定型決策方法是指決策可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)和概率等相關(guān)因素都能確定的情況下進(jìn)行的決策。確定型決策方法很多，但最常用的方法就是線性規(guī)劃法。19第十九頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五1、線性規(guī)劃（1）分析和建模確定影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件（2）模型求解求出最優(yōu)解20第二十頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（二）不確定型決策方法是指決策可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)和概率等相關(guān)因素都不能確定的情況下進(jìn)行的決策。1.小中取大法（悲觀法）在收益最差的方案中，以收益最高的方案為決策方案。2.大中取大法（樂(lè)觀法）在收益最好的方案中，以收益最高的方案為決策方案。3.最小最大后悔值法（后悔值法）在各方案中，以后悔值最小的方案為決策方案。21第二十一頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹(shù)法）是指在決策的自然狀態(tài)雖然不能確定，但自然狀態(tài)可能出現(xiàn)的概率可以確定的情況下進(jìn)行的決策。

1.決策樹(shù)的構(gòu)成（從右到左）（1）決策點(diǎn)（2）方案枝（3）狀態(tài)點(diǎn)（4）狀態(tài)支2.決策樹(shù)的計(jì)算（從左到右）（1）狀態(tài)支收益（2）狀態(tài)點(diǎn)收益（3）方案枝收益（4）決策點(diǎn)收益22第二十二頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例分析課（題目：決策的意義）題目：韓國(guó)大宇集團(tuán)的興衰史

大宇集團(tuán)的創(chuàng)建人是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)金宇中。1967年金宇中31歲時(shí)創(chuàng)建了一個(gè)僅有500萬(wàn)韓元的小服裝店，1968年建成第一家紡織廠，1971年大宇實(shí)業(yè)公司因開(kāi)發(fā)新襯衫而開(kāi)始向國(guó)外出口服裝，并取得對(duì)美國(guó)出口的壟斷權(quán)。23第二十三頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五金宇中以一生的精力，創(chuàng)造了大宇集團(tuán)的輝煌業(yè)績(jī)，大宇公司成為世界500強(qiáng)企業(yè)，成為擁有機(jī)械、汽車、造船、化學(xué)、家電、電子、貿(mào)易、金融等大財(cái)閥企業(yè)，成為遍布亞洲、歐洲、非洲、美洲的世界性跨國(guó)公司。1997年美國(guó)《幸福》雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)排名，大宇集團(tuán)排名第18位，銷售額為715億美元，資產(chǎn)總額為448億美元。24第二十四頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五沒(méi)有人預(yù)測(cè)到1997年會(huì)發(fā)生亞洲金融危機(jī)。1996年大宇集團(tuán)在金宇中的領(lǐng)導(dǎo)下,向世人展現(xiàn)了大宇五年內(nèi)的目標(biāo)和計(jì)劃：1.至2000年，5年內(nèi)大字的銷售額增長(zhǎng)550％，達(dá)到1720億美元。其中，海外銷售額包括出口及海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)將達(dá)到712.5億美元。為達(dá)到此目標(biāo)，大宇將把目前僅有的257個(gè)海外辦事處及生產(chǎn)銷售者擴(kuò)展到650個(gè)，組成龐大的全球性經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。具體包括330個(gè)貿(mào)易辦事處，60個(gè)建筑公司，100個(gè)電子通訊辦事處及生產(chǎn)工廠7家，80個(gè)汽車辦事處及法人，33個(gè)重工業(yè)辦事處及法人，47個(gè)金融及其他法人等。25第二十五頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五

2.至2000年五年內(nèi)，是大宇集團(tuán)實(shí)施全球化目標(biāo)的重要階段。大宇集團(tuán)計(jì)劃在2000年把目前在亞洲及太平洋地區(qū)的辦事處、法人及生產(chǎn)工廠從104個(gè)增加到194個(gè)。從以上五年中計(jì)劃目標(biāo)可看出，大宇集團(tuán)要建成全球性跨國(guó)公司、一體化金融體系、世界級(jí)的經(jīng)銷商。

金宇中集一生精力創(chuàng)建了大宇集團(tuán)的輝煌。大宇集團(tuán)下屬有41家公司，1997年底大宇約有26萬(wàn)職工。26第二十六頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五金宇中本人不像其他韓國(guó)財(cái)閥那樣，由創(chuàng)業(yè)者的兒子和兄弟擔(dān)任有關(guān)企業(yè)的總經(jīng)理，進(jìn)行家族式經(jīng)營(yíng)，他基本上沒(méi)有把自己的親屬安排到大宇集團(tuán)的管理層中。他采用的是事業(yè)部制。在大宇集團(tuán)內(nèi)部，董事長(zhǎng)金宇中至高無(wú)上，大權(quán)獨(dú)攬，特別是有關(guān)開(kāi)辟新事業(yè)、新領(lǐng)域、新項(xiàng)目、新市場(chǎng)的重大決策以及資金籌措的重大決策，最終都由金宇中一個(gè)人說(shuō)了算，董事會(huì)和總裁都得聽(tīng)命于他，更不用說(shuō)大宇集團(tuán)公司的職能部門(mén)及各事業(yè)部的首腦以及下級(jí)公司的經(jīng)理們。27第二十七頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五1997年亞洲爆發(fā)了金融危機(jī)。外國(guó)銀行和機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始撤走資金。大宇集團(tuán)的籌資狀況趨向惡化。在過(guò)去宏觀經(jīng)濟(jì)景氣條件下，韓國(guó)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)大量借人海外資金，并把這些資金貸給像大宇這樣的財(cái)閥企業(yè)。大宇集團(tuán)出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)放大的投資收益率。但是金融危機(jī)爆發(fā)以后，大宇集團(tuán)的高負(fù)債率造成巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)，盈利的減少又造成股價(jià)的下降，投資遭受巨大的打擊。為了渡過(guò)難關(guān)，大宇集團(tuán)決定把下屬公司從41家裁減到12家，以實(shí)現(xiàn)重建大宇。28第二十八頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五但是到1999年8月，大宇集團(tuán)的12家公司的負(fù)債額超過(guò)了86萬(wàn)億韓元，而全部資產(chǎn)不足25萬(wàn)億韓元。由于資不抵債，回天無(wú)力，自主重建大宇計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。1999年11月，金宇中董事長(zhǎng)決定辭職。大宇下屬的12家公司的總經(jīng)理也全部辭職。大宇集團(tuán)的問(wèn)題交給債權(quán)銀行和政府來(lái)處理。至此，大宇集團(tuán)這艘被譽(yù)為“不沉的航空母艦”已開(kāi)始沉沒(méi)，金字中一生構(gòu)筑的大宇集團(tuán)發(fā)展神話已徹底破滅和終結(jié)。請(qǐng)你根據(jù)上述案例，分析和回答下列問(wèn)題：1.從管理學(xué)的角度分析大宇集團(tuán)崩潰的主要原因。2.大宇集團(tuán)的興衰史為世人留下了什么教訓(xùn)？29第二十九頁(yè)，共三十一頁(yè)，編輯于2023年，星期五

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